医药商业企业全面预算管理问题研究

随着我国医药卫生行业改革的深入，医药分销业务逐步朝着集约化、多元化、专业化、数字化的方向发展，医药商业企业的整合并购趋势愈发明显，企业间竞争更加激烈，竞争压力持续增大。预算作为企业经营管理和内部考核的重要制度和依据，在企业发展过程中显得非常重要。本文分析了医药商业企业在预算制定、执行和考核过程中普遍存在的问题，从实际情况出发提出了相应的解决办法。通过全面预算管理的有效实施，帮助医药商业企业在整合重组过程和激烈的市场竞争环境中，守住风险管理底线，做到稳定合规经营。

企业要想在激烈的商业竞争中保持自己的优势地位，全面预算管理就显得尤其重要。对于医药商业企业来说，目前“带量采购”“两票制”等医药改革政策正在进一步深入推进，药品价格持续下降，导致医药商业企业利润逐渐下降。在这样微利化经营的大背景下，大型医药商业企业要实现经营效率提升，扩大在行业中的竞争优势，特别是中小企业想在激烈的竞争中实现长期发展，在企业内部实行全面预算管理是非常重要的举措之一。因此，全面预算管理在企业管理过程中具有十分重要的地位。

一、医药商业企业加强全面预算管理的重要意义

医药商业企业的全面预算管理，是指企业通过对外部经济环境、产业结构和竞争状态的客观分析，结合企业内部资源和能力优势、劣势，在科学预测的基础上，充分调动各项可以利用的资源，对企业未来一定时期内的各项经营决策进行科学的计划，是企业内各部门的奋斗目标和绩效考核的依据。恰当的预算管理能使企业在竞争激烈的医药商业领域规避经营风险，增强竞争优势，实现企业的长期发展目标。

（一）坚守财务红线，规避经营风险

据不完全统计，2021年药品批发企业主营业务收入前100位占同期全国医药市场总规模的74.5%，同比提高0.8个百分点；占同期全国药品批发市场总规模的94.1%。其中，4家全国龙头企业主营业务收入占同期全国医药市场总规模的44.2%，同比提高1.6个百分点；前10位占56.8%，同比提高1.6个百分点。随着我国医药流通行业集约化程度的不断提升，医药商业企业的整合并购趋势和规模逐渐增加，财务风险开始凸显。全面预算管理能够在事前规划，对企业之间整合并购过程中需要的融资方式、额度和支付方式及实现途径提前管控，将资金成本控制在企业可以接受的范围内，以规避医药商业企业在业务整合过程中的财务风险和经营风险。

（二）提高运行效率，打造竞争优势

有效的全面预算管理能在企业管理过程中提供合适企业发展的资源分配方式和严格的支出控制依据。在医药商业企业经营发展过程中，如果能够把预算控制与其他管理制度有机结合，最终在企业内形成高效的内部管理控制体系，提高企业现有资金使用效率。当预算显示企业在发展过程中出现资金缺口时，企业能根据预算及时筹集资金，根据企业能够承受的筹资风险范围选择资金成本相对较小的资金来源和筹集方式，为企业实现短期经营目标和长期发展规划提供支持，助力企业在竞争激烈的市场中保持自己的战略优势。

（三）优化资源配置，实现稳健发展

全面预算是一种非常实用的计划性工具，医药商业企业可以通过全面预算管理提前根据设定的目标规划现有资源，提前合理配置有限的资源，发挥预算规划、控制、引导企业经营活动的功能，促使企业各个部门和业务单位能按照预算管理的要求开展各项经营活动，按计划实现企业预计目标。一个不完善的预算可能会使医药商业企业的发展因为资源配置不合理而失败，给企业带来财务损失的同时，使企业丧失发展壮大的机会。一个良好的预算可以帮助企业有效地分配有限的资源，高效完成既定任务。有效地控制企业各项支出的同时，降低因不良预算引起的经营风险，帮助医药商业企业实现长期稳定发展。

二、现阶段医药商业企业全面预算管理存在的问题

目前，全面预算管理制度作为医药商业企业基础的管理手段，其落实和使用情况参差不齐。很多中小企业的经营管理因管理制度不健全，大多时候还是最高管理者说了算，缺乏科学的管理约束机制。大中型企业的全面预算管理还存在预算管理浮于表面，流于形式，甚至对企业的生产经营活动产生负面影响。

（一）预算编制过程中存在协调性差的问题，与企业发展目标不匹配

医药商业企业因为特殊的性质，经营过程中“重销售、轻管理”的现象较为普遍。销售部门认为预算编制是财务部门的事情，导致其他相关部门对预算数据的估计过于草率，各自为政，按照考核的要求从自己部门的利益出发，有的高估费用支出，有的低估收入。因为提供的相关信息有所保留，基础数据不全，使最终制定的预算脱离企业的实际业务，准确率低，缺乏合理性和可行性。预算目标与企业制定的战略规划、经营计划和面临的市场环境相脱节，制定过程不够严谨，造成企业资源浪费或者长期目标难以实现。各部门和业务单位因为沟通不畅造成协调难度大，实际经营情况与预算数据不匹配，也造成预算管理流于形式，对企业的经营活动缺乏足够的支持。

（二）预算控制过程中存在执行不力的情况，难以实现企业目标

首先，预算正式下达后，在企业内部各个部门和业务单位之间的分解不够详细具体，不能将年度预算目标分解为季度和月度目标。有些预算分解与各部门和岗位的绩效考核匹配度不高。在企业里未与预算考核充分匹配挂钩的职能岗位和薄弱环节上的员工，严格执行预算的动力不足，导致预算责任部门执行结果最终的考核无法落实。预算管理逐渐变成形式主义，与实现企业目标背道而驰。

其次，管理制度不健全的企业，特别是中小企业因为没有完善的预算管理体系，很难在预算的刚性和柔性间做出平衡。特别是在重大项目的预算控制上刚性控制不足，因为工期紧、任务重而放松了对成本支出合理性的严格审核。当企业遇到突发情况或内外部经营环境发生重大变化时，不能及时对预算做出修正和调整以适应新的环境，预算就失去了对企业经营活动的规划和指导。在这种情况下，事后的分析、评价和考核也最终与实际情况脱节，不能为实现企业目标服务。

最后，在中小企业的预算审批执行过程中，还存在未执行严格的预算授权审批制度的情况。个人崇拜风气过盛，导致预算审批权限及程序混乱。甚至预算的调整也根据决策者个人情绪决定，致使预算管理制度形同虚设。类似这些情况降低了预算的可执行性和严肃性，导致预算执行不力，预算目标难以完成。

（三）重视编制过程、忽视对执行结果的考核

很多中小型医药商业企业意识到了预算的重要，对编制过程也给予了足够的重视，但是还存在缺失对后续预算执行结果的分析，考核过程不客观、不公平的问题。在考核过程中，过多地考虑主观因素，忽视了预算执行考核过程中的刚性要求。在削弱了预算执行控制效果的同时，打击了部分部门和业务单位的积极性。

三、预算管理过程存在问题的应对措施

企业全面预算管理是一项综合性很强的系统活动，是企业整个内部管理控制体系的重要组成部分之一。医药商业企业应建立健全各项企业内部管理制度，为全面预算管理提供有利的制度基础。同时，根据企业的业务特点和全面预算管理过程中出现的问题，选择有针对性的解决办法，才能使预算管理达到最好的控制效果。

（一）加强编制过程管理，强调全员参与统一协调

医药商业企业应当加强预算编制管理，强调各部门统一协调，加强沟通。预算编制首先要求从本单位实际出发，基于实际情况和可靠数据编制。大中型企业的预算编制可以采取集团总部或者高层根据企业战略目标分解后的年度目标下达。基层根据高层下达的年度目标编制业务单位和部门预算，通过各业务单位和部门的业务预算汇总并调整后编出企业全年预算，逐级上报总部审核、批准，然后下达、执行。这种上下结合的方式，有利于使预算与企业的年度目标相适应，为实现企业的发展战略提供有力保证。中小型企业可以采用召开预算专题会议的形式，企业各级代表在会议当中各抒己见，根据企业长期目标就年度预算达成一致，然后编制预算。这样就可以加强各部门的配合衔接、信息流转，确认预算目标，上下联动，横向沟通，最终实现企业预算目标可接受、可落地。

企业内所有部门和业务单位都参与预算的编制工作，上至最高负责人，下至各部门负责人和各岗位员工。对业务事项的要求应该是既有日常经营活动，也有投融资活动。各业务单位、职能部门编制预算时，要做到领导主持、动员全体同事参与，做到横向到边、纵向到底，强调全员参与、全面覆盖在预算编制中的重要性。

医药商业企业还可以利用自身的信息系统，参与编制企业预算，既避免了人工编制预算工作量大，容易出错的缺点，还可以在执行过程中根据实际情况及时调整和补充原有的预算方案，使预算的编制与企业面临的内外部环境协调一致，增加了预算的可执行性和环境适应性，更贴近企业的实际情况，有利于企业目标的实现。

大型集团应当先编制各个预算执行单位的个别预算，如母公司预算、子（分）公司和事业部预算，再通过汇总、分析、审核平衡形成集团的合并预算。预算编制还应与考核激励相结合，资金、授信、薪酬等资源向高业绩、高质量业务单元倾斜，确保预算高效配置企业有限的资源，实现效益最大化，最终实现企业的发展目标。

总之，医药商业企业应综合考虑预算期内企业预计开展的重要业务和重大投资活动的需要，以及企业现阶段的资源情况，科学合理地编制企业年度预算，确保预算能适应目前实际经营情况，实现企业长期战略目标。

（二）加强预算执行过程的控制，确保实现预算目标

第一，企业应该按各部门和业务单位权、责、利相匹配的原则，对预算目标逐层分解，落实考核到每一个部门和岗位。这样分级分层落实预算管理责任和目标，并和各个部门、岗位绩效考核挂钩，规范预算管理流程，提高预算管理效率，确保实现预算管理目标。

第二，医药商业企业应该主动加强预算执行过程的管理。企业应该定期或不定期地检查、分析从资源投入到预算目标实现的全过程，确保企业投入的资源真正能发挥作用，符合企业的预期，能实现企业价值的提升。发现预算执行过程中与企业目标不一致的地方，要加以纠正，并制定预防方案，防止重复犯错。企业的预算控制应当突出重点。理论上讲，企业批准下达的预算不得随意调整。但是，当遇到特殊情形或者企业的经营方针发生改变，导致企业预算按原有计划执行会产生严重偏差时应及时修改预算。预算调整应由预算执行部门逐级向预算管理部门提出书面申请，详细阐明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标比较、调整后预算指标可能对企业预算目标的影响等。预算应根据规定程序经审批下达后予以严格执行，保证企业经营管理目标和经济社会环境相适应。

第三，企业的预算管理制度还应当对预算的授权审批权限和流程做出明确的规定，包括预算的审核、批准和下达以及预算执行过程中因为环境变化而做出预算调整后的审批流程和权限。避免预算调整随意，审批权限不清、越权审批等情况出现，保证预算的执行效力和效果。

（三）建立预算分析考核制度，增强预算激励效果

企业应定期比较某一期间内各预算执行的实际结果，对照预算目标或标准，分析评价、考核预算执行情况，提高预算管理对企业业务的支持能力。大中型企业可以充分利用现代信息技术，加强预算执行过程中各类财务和非财务信息资料的收集和分析，从定量与定性两个维度客观反映预算执行的实际结果与标准的差异，分析执行结果和差异形成的原因，提出改善、优化建议。还要撰写并上报分析报告，以帮助企业管理层制定下一步的行动计划，实施预算调整和绩效考核，保障企业长期战略的实现。

对预算执行结果的考核，应当遵循动态考核和综合考核相结合的方式，将执行过程中和完成后的考核相结合。低层级员工的预算考核周期应与预算分解周期一致，及时给予相应的奖励与惩罚；高层级管理者的考核可以与股权激励相结合，将每一个岗位和层级覆盖在考核范围内，充分调动各级员工的积极性，最终达到各级员工的奖惩与预算的达成情况有据可依，有案可查。通过考核管理“分级赋能”，保障预算的有效推进。

除了及时考核预算执行情况，医药商业企业还应根据预算分析结果，针对不同原因造成的预算差异采取不同的处理措施，将影响企业长期发展的外部社会、经济和法律等因素作为重点，在预算调整和下次编制预算时给予特别考虑。如果是企业内部资源发生突变影响预算执行，也要分析变化的影响范围和程度，并作出是否调整预算的决定，让企业始终处于主动地位，避免被动应对变化而造成预算流于形式。医药商业企业还可以利用数字化系统搭建先进的预算管理平台，实现对预算编制、过程控制和动态调整全过程的数字化、智能化管理，提高全面预算管理水平。

结语：

当前，我国医药商业企业在全面预算管理工作上还有很大的上升空间。企业要根据战略目标、业务发展重点和组织形式特点综合考虑，完善企业全面预算管理工作的各项制度，提高员工素质，努力提高预算编制水平，加强预算执行控制管理。还要将岗位、部门的绩效和企业中长期激励目标相结合，以考核为抓手，规避企业在业务整合、企业合并等特殊事项上的经营风险，提高企业的竞争实力。