高校行政职员队伍激励及职业发展的路径思考

摘 要：高校行政职员队伍管理是高等学校教育管理体系的重要组成部分，是高等教育各项事业得到高质量发展的主要保证。目前，各高校均把激励机制运用于行政团队管理和建设上，但仍面临着许多问题。该文以T大职工队伍改革为例，通过问卷调查、文献调研、咨询交流等方式，分析高校职员队伍人事制度改革后，在岗位设置、职员激励、行政人员职业发展等方面的成效与不足，并提出改善措施，以期为国内高校行政职工队伍激励机制改革提供借鉴与改革思路。

关键词：高校；行政职员；队伍激励；职业发展；教育管理

中图分类号：G40-058 文献标志码：A 文章编号：2096-000X（2024）21-0100-04

Abstract： The management of administrative staff in colleges anduniversities is an important component of the higher education management system， and is the main guarantee for the high-quality development of various undertakings in higher education. Although various universities currently apply incentive mechanisms to administrative team management and construction， they still face many problems. This papertakes the reform of T University's workforce as an example， and analyzes the effectiveness and shortcomings of the personnel system reform in terms of job setting， employee motivation， and administrative career development after the reform through questionnaire surveys， literature research， consultation and communication. The aim is to provide reference and reform ideas for the incentive mechanism of administrative workforce in domestic universities.

Keywords： colleges and universities; staff member; motivation; career development; education management

高校行政职员队伍是高校的重要组成部分，对高校的教学、科研、管理等各项工作的顺利开展起着关键的支撑作用。如何建设一支高效、专业、有活力的高校行政职员队伍，是高校人事制度改革的重要内容，也是高校提升综合实力和国际竞争力的必然要求。1962年，著名教育家蒋南翔校长曾明确指出，“我们要建立两支队伍。一支是又红又专的教师队伍，一支是又红又专的职工队伍，过去的旧大学，都是重教轻职。我们认为重教是应该的，但是不要轻职，职工的劳动虽然平凡，对办好学校却很重要。我们提倡重教重职，两个车轮相辅而行，缺一不可[1]。学校中的职工和教师，如同车之两轮，鸟之双翼，应当很好配合，协同作战，努力为培养社会主义祖国的建设人才而把工作做得更好一些”[2]。时间已经过去60余年，时至今日，蒋南翔校长关于“两个车轮”的论述不仅没有过时，相反，在各高校迈向世界一流前列的目标中，显得尤为重要。本文从高校行政职员队伍建设与激励角度出发，以T大为例，从岗位设置、激励措施及职业发展路径几个角度进行深入分析，通过咨询交流、文献调研、问卷调研等方式，梳理出可迁移的经验与机制，以此为国内高校行政队伍改革提供借鉴与改革思路。

一 目前高校行政职员队伍建设发展路径

高等学校行政职员制度改革经历了从确定基本框架到改革试点，再到全面铺开的渐进过程。教育部在1999年颁布的《高等学校职员制度暂行规定》中进一步明确了职员制的基本框架和相关法律规定。2000年６月，中共中央组织部、人事部、教育部联合颁发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》，进一步明确“高等学校的管理人员实行职员制度，教育职员实行聘任制”[3]。同年，教育部针对职员制开展试点工作，选择厦门大学、武汉大学、华中科技大学等５所高校进行试点。2007年人事部、教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》要求，各高校根据岗位设置管理工作的要求，开始全面推行职员制。2014年《事业单位人事管理条例》公布，国家建立事业单位岗位管理制度，事业单位职员制度在法律层面有了明确的依据和保障。实践证明，在我国高校建立和推行教育职员制度具有重要的现实意义。推进了高校人事管理民主化、法治化进程[3]。

2019年，T大启动职员队伍人事制度改革，指导院系进行了机关岗位设置梳理和完善，通过积分制一定程度上解决了合同制职工子女教育问题，通过强化同工同酬缩小了不同聘任属性职员的工资差距，同时聘任社会优秀人员加入，提高了工作效能，起到了良好的改革效果。然而改革后，仍然存在一些关键核心问题，需要不断探索研究和破解。

二 高校行政职员队伍建设问卷调研分析

本研究面向40多个校内二级院系单位行政职员开展匿名问卷调查，问卷过程中，得到各院系行政职员大力支持和积极响应，总计回收有效问卷179份。问卷共包含31道问题，其中开放问题1道，从人员构成、岗位设置、激励措施、职业发展等方面进行调研分析。

（一） 参与问卷人员构成

在参与问卷调研的179人中，女性职员共144人，比例达80.45%；男性职员35人，比例19.55%。年龄在22至45岁之间的共139人，比例达78%。学历为本科或研究生及以上的共有171人，其中硕士和博士学历的107人，比例达60%，仅有8人为高中及以下学历。在家庭情况方面，已婚157人，比例达88%；151人育有1～3名子女，其中83%为18岁及以下的儿童或青少年。在聘任性质方面，合同制人员136人，比例达76%，事业编制人员40人，比例22%，退休返聘3人，比例达2%。在福利住房方面，自租或自购房产的人数144人，比例达80%，学校分配住房或周转房的人数35人，比例达20%。

由以上数据可知，当前行政职员队伍中，合同制比例较高，女性职员为主，学历水平较高，职员年龄分布合理，大多数已经组建家庭且需要抚育尚处于学龄阶段的子女并承担租房购房的压力，住房和抚育子女方面压力较大。

（二） 职员职业发展预期

在调研中，131位职员（73%）打算在T大工作直到退休，48位职员（27%）表示现在未定，要根据发展情况看；103位职员（58%）打算在目前工作院系一直工作到退休，71位职员（40%）表示现在未定，要根据发展情况看。在岗位吸引力方面，128人（71.5%）表示是对T大情感和文化认同，个人职业满足感仅69人（38.5%）。在未来期望方面，在T大职业发展中，54人（30%）对在T大发展充满希望，45人（25%）表示维持现状即可，51人（28%）表示对未来发展处于未知状态，29人（16%）表示看不到希望。在努力目标方面，职员职业发展的努力方向，主要集中在职级晋升和职称晋升，占比66%，15人（8%）表示没有努力方向。

由以上数据可知，职员对学校认可度比对院系的认可度要高，但职员对院系的整体归属感或者满意度不强，与岗位设置、工作认可度、薪酬匹配等因素密切关联；院系行政职员对个人职业发展的期望值和信心度较低，个人职业满足感较低，进一步说明职业发展路径受限的天花板效应明显；具有明确努力方向的职员人数较低，反映出职员工作状态和工作动力，问卷中反馈没有努力方向主要原因是学校设置岗位固定，没有上升空间。目前，院系行政职员队伍职业预期和状态亟待学校相关部门和院系引起足够的重视和关注。

（三） 岗位设置

在岗位设置合理性方面，109人（61%）认为岗位设置合理，70人（39%）认为岗位设置不合理，认为不合理的原因主要包含分工不够明确、职责划分不清、工作职能需要进一步梳理、工作量核定不够科学、各岗位之间工作量差异较大、薪酬没有和工作量进行科学匹配、部分岗位设置冗余等。在能力发挥方面，66人（37%）认为充分发挥了个人的工作能力，113人（63%）认为部分发挥或者没有发挥。在工作强度方面，99人（55%）认为工作强度较大，65人（36%）认为工作强度比较合适，15人（9%）认为工作忙闲不均。114人（64%）表示需要经常加班或者高强度加班，65人（36%）表示偶尔加班或不加班。在岗位调整方面，91人（51%）表示希望调整工作内容或岗位，88人（49%）明确表示不希望调整工作内容或岗位。

由以上数据可知，职员对岗位设置方面意见较大，认为岗位设置不够科学合理，需要院系进行分析和调整。学校在进行岗位设置时，设限较多，院系自主性较少。大部分职员认为工作强度较大，并且能力发挥不够，说明有意愿充分发挥自己的能力，需要考虑如何调动和激励职员工作积极性。近五成职员希望调整工作岗位或工作内容。

（四） 收入和激励措施

在收入水平方面，税前年总收入（含各类奖金、加班费、年终绩效）在10～15万元的67人，占比37%；16～20万元的57人，占比32%，20万元以下总计占比69%；21～25万元的29人，占比16%；26万元以上的26人，占比15%；21万元以上总计占比31%。

在工作经历方面，具有6年以上工作经验的占比89%，在T大工作6年以上的占比66%。

在收入满意度方面：74人（41%）对目前收入不满意，103人（58%）对收入增长幅度不满意。在工作积极性方面，157人（88%）表示能够积极主动或者富有激情去工作，22人（12%）基本做到领导吩咐什么做什么，主动性不强。在激励措施方面，70人（39%）对本单位激励措施和机制不满意。认为最有效的激励措施主要是薪酬提升、职级提升和子女入学等福利，总计占比88%，其次是领导和师生认可，也是有效激励措施。开放性问题中，职员们对高校校园环境给予了充分肯定，校园环境与寒暑假假期，是从事职员岗位工作的重要因素。

由以上数据可知，院系行政职员队伍整体工作年限较长，但薪资收入普遍较低，并且有四成职员对薪酬现状不满意，有近六成职员对增长幅度不满意，近四成职员对院系激励措施和机制不满意，整体满意度较低，职业获得感较差。院系行政职员队伍的收入增幅和激励机制需要学校进一步指导院系，合理制定相关机制，进一步调动广大职员队伍的工作积极性。

三 高校行政职员队伍建设中存在的主要问题分析

目前，T大行政职员队伍建设与激励还存在着一些突出的问题，这些问题不仅影响了行政职员的工作积极性和工作质量，也制约了高校的发展水平和竞争力。本文从三个方面分析了T大在行政职员队伍建设中所存在的主要问题，即职业发展空间严重受限、薪酬激励机制欠缺、职员专业性有待提升，以期提出相应的改进措施和建议。

（一） 职业发展空间严重受限

一是由于院系行政职员多从事事务性工作以及其服务管理效果的社会性和共有性，工作成绩或业绩相比校机关综合部门职员，拟定或者起草影响全校性文件较少，体现工作业绩的可量化成果较少，与学校副研究员、研究员或五级、四级职员甚至更高级别职员职级或职称任职条件相比，具有较大差距，六级职员对院系机关职员来说已是到顶职级，很难进行提升和突破[4]。二是目前岗位设置级数固定，虽然在薪酬方面有一定区间，但是未充分考虑工作阅历、工作能力等方面因素，职员稳定性受到严重影响。岗位等级与职员职级没有形成有效关联。三是缺乏院系机关与校机关有组织合理流动[5]。目前，校机关和院系机关职员在使用上，对院系机关在用人方面给予了充分自主权，但并未做到统筹管理和聘用，应从全校角度选拔使用人才，人尽其用，用尽其才。学校在组织校机关职员轮岗锻炼方面只是单向交流，未做到双向互动。国际一流大学还需要人才素质综合化，进一步提高效率，减少张力，应持续做好院系与校机关人员合理流动机制建设。

（二） 薪酬激励机制欠缺

一是薪酬水平普遍偏低，与具有相同学历的工作人员薪酬比较，院系机关职员的薪酬在总体水平上是较低的，与北上广的同等学历经济收入相比处于偏下水平；且因为历史累积原因和院系用工成本问题，实际操作中并未实现同工同酬，合同制职员薪酬与事业编制职员薪酬仍存在一定差距；二是绩效考核评价作用发挥甚微，绩效考核对薪酬影响作用不大[6]；岗位说明形同虚设，并未发挥预期效果，岗位设置不够科学合理，需进一步完善岗位设置和绩效考核评价机制；三是缺乏有效的激励机制，院系领导对机关职员重视程度各有不同[7]，普遍对机关职员队伍的思想建设、组织建设、团队建设和能力建设缺失，对职员队伍事业发展关注不高，职员参与度和获得感有待提高。

（三） 职员专业性有待提升

职员队伍人事制度改革后，各院系新聘用和调整了一部分学历高、阅历丰富、工作能力强的职员充实机关队伍，一定程度提升了机关的工作效能[8]。但因编制固定、改革因人设岗、无岗位交流机制等因素，缺乏有效流动和轮岗交流，院系职员更多处于执行层面，辅助参谋作用发挥不足，工作角度、战略高度和全球视野不足，对全校整体政策把握不够精准，对负责业务版块问题的解决处理能力和专业性方面需进一步提升，为“双肩挑”分管领导干部分担较高要求任务的能力有限[9]。学校针对职员系列设置可申报研究课题较少，对岗位工作深层次研究较少，职员总结凝练能力、辅助决策能力有待提升。

四 高校行政管理人员激励机制解决策略

综观中国高等教育的发展历程，深厚的文化底蕴和精神财富才是一所高校的精髓与灵魂所在。其精神和文化的传承，离不开一代代高校职员队伍的默默支撑和服务。“双轮驱动”任何一个轮子运转不灵，都会影响事业的整体发展。经过数据分析，可以看出目前院系机关职员的岗位设置、激励措施、职业空间规划等方面，仍需要给予高度关注和重视，制定和出台相关政策进一步完善，并且加强对院系的指导力度。只有从职员角度帮助规划其职业发展，才能形成双向互动、双向正反馈的良好循环。

（一） 岗位等级设置不宜固定不变

学校希望通过职员队伍人事制度改革实现人岗匹配、科学评价、人尽其才和激发活力。岗位等级设置固定不变，最大程度限制了活力的激发。从情感共鸣角度讲，希望职员是高校永远的一份子还是匆匆过客？是希望他们爱岗敬业、以此为终身事业，还是希望其以此为跳板？分析来看，需要充分考虑每位职员对自己职业发展的诉求和期望，要充分考虑院系机关职员职业发展空间。同样的一类岗位，要根据职员工作年限、工作经历、工作阅历、工作能力等不同，合理设置岗位等级，从而匹配合理薪酬，而不是一岗一级定终身[10]。学校应该出台指导性意见，加强院系机关职员队伍的岗位设置指导和薪酬管理。

（二） 加强院系机关职员与校机关职员统筹管理和培养

目前，在教授治校的大背景下，各院系党政班子成员绝大部分为“双肩挑”教研系列老师担任，对本单位机关职员的管理培养关注度普遍不高。学校基于对院系自主权的考虑，对院系机关职员的统筹管理和培养关注度不够。建议学校要加强院系机关职员和校机关职员的统筹管理和培养，加强双向轮岗交流，利于加强对工作的互相理解；利于校机关职员对院系治理结构和治理方式的了解，熟悉院系工作特点和模式；利于从具有丰富基层工作经验、工作能力突出的院系机关职员中选拔进入校机关工作，提升校机关队伍建设；利于梳理和建设更加规范和合理化的工作流程。

（三） 对职员岗位进行合理配置

2019年学校启动职员人事制度改革后，各院系均建立了院系机关职员队伍改革方案，并进行了调整和完善。截至2023年，改革已经实施近5年，需要对院系职员工作职能、岗位设置、工作量核定方面进行科学评估，对岗位设置不合理、工作职能不清、工作量核定不科学等问题进行梳理，并给予具体指导或明确要求。建议学校对院系机关职员队伍建设工作纳入院系每年考核评价指标。

（四） 给予职员足够的激励和认同

“铁打的营盘流水的领导”一定程度上反映了现阶段“双肩挑”制度下，院系领导在领导岗位的时间跨度没有职员的时间长，某个岗位的职员有的已经经历了5～6任分管领导甚至更多。目前，各院系某种程度上均存在重教轻职现象，对职员关心不够，更无时间和精力关心职员职业发展过程中出现的问题和各种需求，缺乏科学长效的激励措施，未建立切实有效的激励机制。建议学校加强激励措施有关政策的制定，从学校层面督促院系加强机制建设，给予院系机关职员足够的认可度，采取多种激励措施，调动职员队伍工作归属感、荣誉感和认同感。

五 结束语

在调研过程中发现，目前对高校职员队伍建设研究较少，尤其是针对二级单位机关职员队伍建设研究更是少之又少。院系机关职员是学校职员队伍建设中重要的组成部分，是支撑服务院系发展的一支重要力量，无论从学校长远发展，还是院系自身建设发展的角度，均需要给予一定关注和重视，院系职员职业规划发展、薪酬机制等人力资源效益值得深入研究并予以持续改进。

参考文献：

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