浅谈管理会计在保障央企战略实施中的积极作用

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.035

［摘 要］管理会计是一种现代化的会计管理手段，具有先进性和战略性的优势，管理会计在央企战略实施中的应用，使央企更具前瞻性地适应市场变化、把握发展机遇，从而增强竞争优势，提高整体管理效能。本文在阐述管理会计的内涵及发展、探讨管理会计与企业战略发展的关系的基础上，分析管理会计在央企的战略实施中存在的问题，指出央企需要在完善管理会计体系、规范开展科学的预算管理的同时，结合战略目标实施绩效考核，并重视内控风险管理，着重培养专业人才。这样才能更有效地应用管理会计，推动战略规划的顺利实施，提升整体管理水平。

［关键词］管理会计；中央企业；战略实施

［中图分类号］F23文献标志码：A

管理会计在央企战略实施中起到支持和引导作用。央企作为国家经济体系的重要组成部分，其战略实施需要高效的管理体系。在这一过程中，管理会计作为一种现代化的会计管理手段，展现了其先进性和战略性的独特优势。本文将深入探讨管理会计在央企战略实施中的应用策略，旨在明确如何充分发挥管理会计的优势，促进央企战略的顺利实施，提升整体管理水平。

1 管理会计的内涵及发展

1.1 管理会计的内涵

管理会计是一种为组织提供内部决策支持和管理控制的会计体系，其涉及组织内部决策、规划、控制和绩效评估。一是决策支持。管理会计致力于为组织内部管理层提供决策所需的信息，以支持战略制定、资源分配、产品定价等关键决策。通过提供全面的财务和非财务信息，帮助管理层作出明智的、有根据的决策。二是规划和控制。管理会计在企业内部规划和控制方面发挥着关键作用。通过制订预算、设定绩效指标、分析偏差，帮助组织设定目标，监控实际绩效，并及时调整战略方向，以确保组织朝着预定的方向前进。三是绩效评估。评估组织和个体绩效是管理会计的一个重要任务。通过设定关键绩效指标，如利润率、回报率等，管理会计帮助组织评估其绩效，识别强项和改进空间，以便更好地达成战略目标。四是成本管理。成本管理是管理会计的核心职责之一，涉及识别、分配和控制企业内部的各种成本，以确保资源的有效利用和生产效率的最大化。这有助于提高企业的竞争力，并为战略决策提供成本支持。五是内部决策和规划工具。管理会计运用各种工具和技术，如成本—效益分析、盈亏平衡分析、投资评估等，为内部决策和规划提供支持。这些工具能够帮助管理层更好地了解业务影响，为未来作出明智的决策提供参考。

1.2 发展脉络

随着我国经济发展模式从计划经济向市场经济转型以及企业制度的纵深变革，管理会计在我国的应用经历了不同阶段［1］。管理会计在我国的发展脉络可以分为以下几个关键时期：一是企业扩大经营自主权时期（20世纪70年代末到90年代初），标志着国有企业开始扩权，而管理会计作为内部管理工具的初期应用主要集中在一些先进的生产制造企业，主要目的是成本控制。二是市场经济制度创新和结构调整时期（20世纪90年代初到21世纪初），管理会计的应用范围逐渐扩大，从成本控制发展为成本计划、成本预算，并最终实现全面预算。这一时期的管理会计被定义为战术型，更注重战略目标的实施。三是对国有企业进行规范治理时期（21世纪初到21世纪10年代初），看到了管理会计与国际先进水平接轨，引导央企集团建立长期战略目标，成为“战略性管理会计”。四是全面深化改革时期（21世纪10年代初至今），各类企业都在加速推进改革，财政部颁布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》等相关文件指导全面推进管理会计体系建设。在这一阶段，管理会计的发展趋势更为综合化，不仅要学习国际先进理论和实践，还要积极探索本土化与国际化的融合。

2 管理会计与企业战略发展的关系

管理会计与企业战略发展密切相关，作为为管理层提供信息支持和决策分析的关键工具，管理会计在战略制定、执行和调整过程中发挥着关键作用。在战略制定阶段，企业需要明确定位、制定发展方向、设定目标。管理会计通过提供全面的信息支持，包括市场分析、竞争对手信息、内外部资源情况等，帮助管理层作出明智的战略选择。战略制定完成，管理会计则协助企业在战略执行过程中进行资源的有效配置和控制。通过预算编制、成本核算、绩效管理等手段，管理会计能够确保企业的日常经营活动与制定的战略目标保持一致。企业在实施战略的过程中可能面临市场变化、内外部环境变动等因素，需要及时调整战略方向。管理会计通过监测和分析关键绩效指标，为企业提供有关战略调整的数据和建议。

3 管理会计在保障央企战略实施中的应用问题

3.1 缺乏对管理会计的正确认知

央企在国家层面直接受国务院领导和管理，其经营活动与国家的宏观经济管理和国家利益密切相关，我国《会计改革与发展“十四五”规划纲要》指出：“十四五”时期是会计工作实现高质量发展的关键时期。会计作为宏观经济管理和市场资源配置的基础性工作，在央企战略实施中发挥着至关重要的作用。然而，部分央企在管理会计应用中存在认知不足的问题。一方面，管理会计与传统的会计不同，管理会计作为一种现代化的会计管理手段，更加注重对内部管理层的支持；而一些央企的管理体系应用传统的会计观念和方法，过度关注财务报表等传统财务会计信息，侧重财务报表、资产负债表、利润表等，对于现代化会计管理理念的接纳和融入不足［2］。另一方面，一些央企拥有较为守旧的组织文化和体制，更注重传统的财务会计体系，导致对于现代管理会计理念的抵触或不适应。

3.2 央企预算管理存在不足

作为央企开展管理会计工作的重要环节，预算管理对整体的管理效果具有深刻影响。目前，部分央企预算管理较为刻板，难以适应外部环境的变化和企业内部的调整。首先，存在预算制定过程中缺乏员工参与的情况，导致制定出的预算不够切实可行，难以反映实际情况，从而影响了预算的有效性。其次，预算的目标设定存在不明确或过于宽泛的情况，使得预算无法有效地指导和约束各项经营活动，降低了预算在央企管理中的实际作用。第三，部分央企的预算管理未能与整体战略相结合，缺乏对战略目标的明确支持，导致预算在实施过程中与战略方向不协调，影响了央企战略的有效实施。最后，在预算制订中未充分考虑市场风险，如市场需求波动、竞争加剧等因素，导致预算缺乏对市场变化的适应性，影响了央企整体战略的稳健性。

3.3 缺乏有效绩效考核管理

绩效考核管理是央企达到战略目标的重要工具和保障机制。当前存在一些潜在问题影响其有效性。首先，部分央企绩效考核的目标存在不明确或者模糊的情况，员工或团队对于战略目标和绩效指标理解不足，使绩效考核失去导向性。其次，在绩效考核中过于侧重财务指标，忽视了其他非财务因素的影响。央企作为国家重要组织，其在社会责任、环境保护等方面的表现同样重要，但这些方面未被充分纳入绩效考核体系。第三，绩效考核与激励机制之间存在脱节，即使绩效考核出现问题，但激励机制并未相应调整，导致员工对于战略目标的关注度下降，从而影响了央企整体的执行力。最后，部分央企的绩效考核过于依赖单一维度的评估，如只关注财务绩效或市场份额，忽视了企业整体的可持续发展和综合素质［3］。

3.4 忽视了对内控风险的管理

首先，部分央企没有建立健全的系统性风险评估机制，缺乏对整个组织内部控制风险的全面性和深入性评估。这意味着在关键业务环节和流程中潜在的风险，无法及时发现和应对问题。其次，部分央企在治理中，缺乏明确的风险识别流程，不同部门、岗位对于关键风险的理解存在差异，使得在关键业务环节和流程中的潜在风险无法被及时发现。第三，由于未能及时更新风险识别，很多央企忽略了新兴风险，如技术发展、市场竞争等方面可能带来的新风险，使央企在应对新形势下的风险时显得相对被动，无法适应快速变化的商业环境。最后，未制定应对内部控制风险的措施，一旦风险发生，难以有效地应对，导致风险蔓延进而影响央企整体战略的执行。

3.5 缺乏专业管理人员

在发展过程中，部分央企战略实施存在专业管理人员短缺的问题。首先，央企通常处于复杂多变的业务环境中，需要面对大量的市场信息、法规变化、技术创新等多方面因素，对于管理人员的专业要求较高，需要具备跨领域的知识和经验，这使得拥有相关专业背景的管理人才相对稀缺。其次，在激烈的市场竞争中，高素质的管理人才是各个企业争夺的焦点，由于央企在薪酬水平上受到一些限制，难以提供与市场其他行业相竞争的高薪，从而导致专业管理人才不愿意加入。第三，部分央企内部存在较为守旧的组织文化和体制，难以吸引和留住富有创新精神的专业管理人才，尤其是那些灵活、开放的人才。最后，有时政府对央企的管理模式和组织结构有一定的规定，使得央企在引进和选拔管理人才时受到一些政策性的制约。

4 管理会计在保障央企战略实施中的应用策略

4.1 建立央企管理会计体系

针对会计体系深化改革的背景，央企应建立健全的管理会计体系。首先，在建立管理会计体系之前，需要进行组织文化的变革，推动管理会计理念在企业内部深入根植。强调管理会计对央企长远发展的积极作用，逐步改变传统观念，使其更适应现代化会计管理需求。其次，成立专门的管理会计团队，负责管理会计体系的设计、实施和维护。该团队应具备财务、管理会计、数据分析等方面的专业知识，以确保管理会计体系的有效运作。第三，构建央企适用的管理会计框架，明确各个管理会计模块的功能和相互关系，包括责任会计、成本管理、预算管理等模块。最后，推动央企引入现代化管理工具，如先进的财务软件、数据分析工具等，借助先进的信息技术，建立数字化、智能化的管理会计系统，提高信息处理的效率和准确性。

4.2 规范开展央企预算管理

作为央企开展全面会计管理的第一步，预算管理对于后期的战略执行具有重要作用［4］。首先，针对外部环境的变化和企业内部的调整，央企应建立灵活、可调整的预算体系，以适应快速变化的商业环境，包括周期性评估和更新预算指导方针，确保预算体系具备适应性。其次，引入员工参与预算制订的机制，通过底层员工的参与，获取更多实地经验和实际问题的反馈。建立沟通渠道，让员工更好地理解预算目标，提高预算的可行性和实际效果。第三，设定具体的绩效指标，制定明确、可量化的预算目标，使预算能够更好地指导和约束经营活动。最后，确保预算管理与整体战略相统一，预算的设定应与央企的长期战略目标一致，确保各项经营活动都有助于实现战略目标，提高预算在战略实施中的协调性。

4.3 结合央企战略实施绩效考核

为提高央企绩效考核的有效性，央企需要结合战略实施绩效考核。首先，央企应明确战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。确保员工和团队能够清晰理解和明确公司的战略方向，使绩效考核更有导向性。其次，灵活调整激励机制，绩效考核结果应与激励机制相匹配，通过设立奖惩机制，激励员工积极参与战略实施，提升员工对战略目标的关注度和执行力。第三，绩效考核不应过于依赖单一维度，而是建立多维度评估体系。综合考虑公司的财务情况、市场地位、创新能力、社会责任等因素，以更全面的方式评估央企绩效。最后，绩效考核体系应全面考虑公司的财务和非财务维度，包括社会责任、环境保护、创新能力等方面，确保央企的战略目标在多方面得到体现。

4.4 重视内控风险规范管理

首先，建立全面、系统的内控风险评估机制，明确评估目标，确定评估范围，制订详细的评估计划，通过对整个组织内部控制风险的全面和深入评估，确保央企对潜在风险有清晰的认知。其次，在央企治理中，明确每个部门和岗位的风险识别责任，并制定明确的流程标准，建立标准化的风险识别流程，确保每个阶段的流程规范性，提高流程的可操作性。第三，建立定期的风险评估时间表，制定定期更新风险识别的机制，同时设立专门的风险评估团队，负责搜集、分析和评估新兴风险，保障风险识别工作的专业性和及时性。最后，制定或完善内部控制风险的应对措施，设立专门的紧急响应团队，并进行定期的风险应对演练，确保一旦风险发生，央企能够迅速应对。

4.5 培养复合型的管理人才

培养专业的管理人员对央企战略实施而言是一项内在要求，央企应有针对性地培养复合型的管理人才，使其具备全面的业务素养和战略实施所需的综合能力［5］。首先，央企可资助管理人业务员参与相关专业的继续教育，支持其不断提升和更新知识，以适应快速变化的业务环境。其次，制订专门的跨领域培训计划，包括市场分析、法规变化、技术创新等多个领域的知识培训。通过系统的培训，提高管理人员的跨领域应对能力。第三，建立央企与高校的战略合作，共同制定适合央企需求的专业课程，吸引并培养具备复合型素质的毕业生，为央企输送更多专业人才。最后，设计激励机制，不仅包括薪酬水平，还应涉及职业发展路径、项目奖励、股权激励等，以吸引和留住优秀的专业管理人才。

4 结语

在央企战略实施中，管理会计作为一种现代化的会计管理手段，具有先进性和战略性的优势，通过一系列应用策略，能够更有效地支持决策、规划、控制和绩效评估。通过建立健全的管理会计体系、规范开展预算管理、结合战略实施进行绩效考核、重视内控风险规范管理以及培养复合型的管理人才，央企能够更好地应对外部环境的挑战，提高管理水平和执行力，促进战略目标的有效实现。

参考文献

［1］王黎明. 浅谈管理会计在保障央企战略实施中的积极作用［J］. 当代会计，2021（14）：77-79.

［2］张锐. 加快企业管理会计应用的思考［J］. 老字号品牌营销，2024（1）：178-180.

［3］陆明月. 管理会计在国有企业财务管理中的实践探析［J］. 市场瞭望，2023（17）：66-68.

［4］王丽丽. 管理会计在国企运营管理中应用探索与思考［J］. 现代企业，2023（6）：37-39.

［5］谢钰玲. 管理会计在国企管理中的应用探讨［J］. 活力，2022（17）：148-150.

［作者简介］陈潇，女，陕西商县人，中核（北京）核仪器有限责任公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。