基于生命周期理论的企业财务战略分析

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.020

［摘 要］企业的财务战略对于提高企业的竞争力、获得可持续发展具有重要意义。企业的财务策略的制定和执行能够促进企业的运营发展和价值创造，对于企业实现终极发展目的来说是不可或缺的。企业的发展如同一个人的一生，在每个时期都会遇到不同的机遇与挑战。在制定企业的财务策略时，要根据各个发展时期的特征与需求，对其进行适当的优化与调整，从而提高企业的核心竞争力与可持续发展能力。本文在考虑企业发展现状的基础上，以企业的寿命周期理论和财务策略理论为研究基础，根据企业的内外部条件以及企业所经历的人事周期，总结了企业的财务策略所面对的风险和缺陷，并提出了一些改进建议。

［关键词］项目；生命周期；财务战略；分析

［中图分类号］F27文献标志码：A

企业要想不断提高自身的核心竞争力和可持续发展能力，在相关行业中立足，就要合理利用自身的财务资源，制定和实施有效的财务策略。然而，我国上市企业在融资方式、投资方式、营运资本管理以及收益分配上仍存在不足，这对企业总体发展策略的实施造成了较大的阻碍。一个合理而有效的财务战略是企业整体发展的关键环节，可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得更大的优势。

1 企业生命周期划分依据

企业的发展成长类似有机体的发展成长，也有从出生到成长到成熟再到衰退的历程。因此，文章把企业划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期［1］。

初创阶段：当企业处于初创期时，其规模较小，市场占有率较低，产品创新和研发能力相对薄弱，企业资本相对匮乏，经营过程中存在着更多不可控的风险。

成长阶段：当企业进入成长期后，会筹集很多外来的资本，提高自身的创新能力，逐步提高市场占有率，提高产品的产量。企业将会扩大其规模，加大新产品的研发投入力度，同时也将面临更激烈的市场竞争，出现巨额负债，这就增加了企业的偿债风险。在这个过程中，企业的经营成本越高，其资本收益率就越低。

成熟阶段：当企业处于成熟期时，企业面临的经营风险相对较小，企业的经营规模处于稳步上升的态势，企业的资本链较为稳固，企业的主要业务的品牌形象也在逐步提高，企业市场竞争力也越来越大。然而，随着企业的创新水平逐渐下降，此时企业为了获得投资回报而进行了多样化的投资，实施了高分红的盈利策略［2］。

衰退阶段：当企业进入萧条期，企业发展缓慢，市场份额下降，企业的创新能力下降，企业的盈利能力下降，此时企业资本链的稳定性也会下降。

2 生命周期各阶段企业战略管理的特点

2.1 初创阶段

在初创阶段，企业在多变的市场环境中，要迅速调整战略发展方向，快速打开市场、提高知名度，抢占市场份额。资金规模小是这个时期企业的固有痛点，从多角度综合考量，股权融资策略更符合该时期企业的发展特点，同时在投资者的选择上，应符合企业自身发展的规划，寻求可以高度赋能的投资者，在获得资金的同时得到从技术指导到市场开拓、从管理提升到生态打造等多维度的深度联结。在发展的早期阶段，企业刚刚上市，还没有建立起自有的商标，销售范围非常狭窄，而且生产规模也非常小，致使运营风险较大，很难负担得起高昂的债务成本。由于企业在社会上的声誉、信誉不高，因此企业应该采取以内源融资为主、外部融资为辅的融资策略。如股东、合伙人和股东出资或借贷；通过抵押或信贷保证获得的小额信贷；为吸引风投等提供有利的环境。

2.2 成长阶段

对于处于成长期的企业来说，其发展应着力在扩大市场份额、扩张企业规模上，逐步从中小型企业走向大型企业。在这个时期，应避免采用多元化的发展战略。虽然短期内多元化可为企业带来一定的利润增长空间，但从长期战略角度来看，盲目地以多元化实现扩张，对企业的资本储备提出了较高的要求，这正是成长期的企业所必然面临的痛点。因此，成长期企业的发展战略应着眼于培育企业的核心能力，增强自身的竞争优势，集中资源进行研发，通过不断革新技术，生产解决市场痛点的产品，并结合人才引进策略，在加大人力资本投入力度的同时，关注客户体验，为客户提供个性化服务，以实现并稳固其产品的差异化及服务的不可替代性。进入成长期后，企业会进行持续的扩张，对资本的要求越来越高，仅凭内源融资很难达到发展要求，所以需要从外部融资。这时企业的财务策略应以外部性金融为主导，方法有银行贷款、债券发行、股权筹资等。尤其是股权筹资应该是符合一定条件的中小型企业的优先选择。因为这样做具有较大的筹资规模和较小的风险，可以增强企业的借贷能力。中国股票市场的创业板已经为其提供了良好的融资环境。与前期的密集投入相比，这一时期要注重适当的权力下放，充分发挥各会员企业和经营者的积极性、创造性和责任感，促进资源配置、使用效率和经济效益的协调提升。而对于中小型企业来说，要想保持其在竞争中的占有率，保持其销售额的不断上升，就必须采取较为宽松的信贷政策。在这两个时期，企业都会产生较多的应收款，从而增加了不良资产的产生，因此，企业必须对不良资产进行有效控制。通过上述战略的实施，一方面，拓宽其原有业务范围，逐步达到规模效益，实现快速扩张；另一方面，以财务战略牵引企业运营管理，将资源投入效益反馈最大的产品及人才，增强企业未来可持续发展的能力。

2.3 成熟阶段

当企业发展到了成熟期，已具有一定的市场份额基础，并具备相应的市场规模。在这一阶段，企业发展的战略则从高资本投入带动盈利的模式，转向通过稳健的资本运营创造稳定且持续的资本回报。因此，对于资本风险的管控将成为成熟期企业战略关注的重点。

在成熟期，企业需要更加注重资本结构的优化和资本运营效率的提高。通过合理的资本运作，企业可以降低财务成本，提高盈利能力，进一步稳固市场地位。

2.4 衰退阶段

在衰退期，企业会出现市场份额下降、盈利能力降低、组织活力减弱等问题。而此时，企业虽经历过繁盛时期，但所掌握的资源并不能支撑其维持既有规模及业务形态。企业管理者要从组织内部寻求核心变革，提高管理效率。同时，合理利用有限资源，集中优势力量开拓创新，寻找新的业务增长点，重新焕活企业内生动力。

3 基于生命周期理论的企业财务战略现状

3.1 初创阶段

一是资金需求旺盛，要求大量借贷，具有较高的运营风险。二是企业股票缺乏稳定性，存在很大的投机行为。由于生产结构的不确定，企业的生产效率不高，生产的每一件商品的生产费用以及固定费用的分摊都很高。三是新产品研发、开拓市场都是一项巨大的投资活动，企业经营活动中产生的现金净额大多为负值，其内在资本的积聚尚有一个时间。四是企业融资环境陌生，各类融资渠道有待打通。尤其是在不明确自身市场定位的情况下，企业的资信水平较低，对外融资的能力也十分有限。五是在技术、经营和管理等领域，存在着一定的问题，如企业的核心竞争力不强、发展计划不够完善、战略管理水平不高。六是融资是企业融资的核心，以销售收入的最大化为最终目的［3］。

3.2 成长阶段

一是具有稳定的产品、制造及营销系统，在不具备强势企业参与的情况下，已确立了巨大的竞争优势。企业的营业收入一般都保持在10%左右，资本力量得到了极大加强。二是随着企业的发展，企业的自有资金也越来越多。企业筹集资本的能力，在一定程度上可以满足企业增加的资本需要。三是从融资渠道来看，采用债务融资多于权益融资。四是企业的资产规模迅速膨胀，通常会导致企业的资本回报率在相当长的一段时间里处于一个比较低的状态，这是由于盈余的增加与资产的增加之间存在着某种滞后关系。五是企业没有建立起一套科学、高效的成本与费用管理制度，很多企业对成本与费用的管理还停留在“事后算账”的层面上，对工程项目的前、后管理水平不高。六是企业的理财计划是在增加财务杠杆效益的基础上，以实现利润最大化为目的，采用主动融资战略，大幅提高负债比率，并通过强化经营，降低资本费用，降低融资风险，进而提高企业的股权投资回报率［4］。

3.3 成熟阶段

一是企业的营业收入相对平稳，平均每年的增长幅度为0～10%。二是企业实行多样化策略，有计划、有步骤地进行资源的战略性迁移。在此基础上，提出了一种基于组织结构和组织结构优化的方法。三是企业成长缓慢，但较稳定，财务指数如成本和利润在一定时间里基本不变或变动不大。四是企业的现金流量增加速度快，资产回报率高，企业盈利能力明显增强，具有明显的规模经济效应。五是初步形成了企业管理制度，通过资金的累积和筹资而获得可观的资金，多元化的融资方式和强大的实力已经成为企业发展的主要动力，企业的股价存在估值过高的风险。六是以费用管理为中心的财务管理，其实质是一种以企业价值为基础的具有竞争力的金融，以可持续获利增长能力为目的的财务战略。

3.4 衰退阶段

一是营业收入增速为负值；二是企业盈利水平降低，无法维持企业的长期债务；三是对资金的需求不断下降，对有规律的投资风险有所下降；四是企业必须进行战略性的变革，进行企业的结构重组和经营战略的升级。

4 基于生命周期的财务战略优化策略

4.1 初创阶段

创业阶段的企业主要关注的是怎样利用自己独有的商品来扩大自己的市场，并持续培养自己的竞争优势。同时，由于原材料等因素的影响，企业在生产过程中所要承担的风险也越来越大。当企业的资金力量比较薄弱时，要想获得更好的发展，就必须采取鲁棒的财务策略。在筹资问题上，企业应该按照企业将来的还款能力来选择合适的融资方法。要避免企业在起步阶段就背负过重的负债，从而导致企业出现金融风险，最终导致倒闭。在投资上，企业要把握好自己的财力，避免盲目扩大自己的财力。在持续减少金融风险的同时，应全力支援与之相适应的企业发展策略，以实现技术领先、市场渗入为目标。从分配上看，要把企业的税后收益尽量保留下来，以增加资本金，使其成为扩大企业资产的基础［5］。

4.2 成长阶段

在成长阶段，企业已经具备了相当的资金力量，并逐步占据了市场的支配地位，资金结构也比较稳固。应采取扩张性的财政策略，使企业“做大、做强、做优”。扩张型金融策略旨在迅速扩大企业的资本规模。企业为达到规模的增长，通常采用“多留多送”的策略，把相当一部分的剩余资金进行再投资。另外，他们也在筹集着大量的外来资金。在筹资方法方面，债务融资多于股本融资。由于债务融资不仅可以发挥财务杠杆作用，而且可以避免权益报酬率与每股盈余被稀释，使企业得以迅速、健康的发展。在投资上要避免盲目扩大范围，多向新的领域发起进攻，以免企业从一个资源性的企业转变为一个资源匮乏的企业。企业策略的执行应该以整合管理为主。所谓整合就是通过对已有的企业策略进行纵向拓展，从而达到扩大企业规模的目的；或者进行垂直拓展，以现有的供货或运用期，实现同一条产业链的延伸。扩张性的财务策略可以最大限度地提高企业的价值，增加股东的权益。

4.3 成熟阶段

对于一个成熟的企业来说，其市场需求增长缓慢，已经建立起了一个买家的市场，这就增加了发展新产品的困难，降低了利润。与此同时，它还具备了很强的抵御金融风险的力量，因此适合采取多样化的财务策略。多元化策略是在已有的业务范围内添加新的产品或业务的一种经营策略，可以分为关联型和不相关型两种。关联多样化能让企业在保留原有的核心产业的基础上，把自己的竞争优势应用到其他关联产业中，从而最大限度地利用企业的资源和经验。

4.4 衰退阶段

陷入衰退的企业必然要面对缩减运营策略或者撤出运营策略。这是因为，随着新的产品和大批的替代物的涌现，这个行业的市场越来越小，销售额的增速呈现负值，利润陷入停滞甚至持续下滑，没有足够的动力对产品进行进一步的技术改良，所以产业重组、组织再造和管理升级就变得非常紧迫。这个时候，最好的办法就是采取防守收缩型财务策略。所谓的被动防御，并非完全地失去主动性，而是积蓄内在的能量，寻求新的契机，从而达到反客为主的目的。应采取“拿来主义”的方法，优先购置专利，不要进行高风险性的金融投资。在产品上，不要一味地扩大规模，而是注重提高资本流转的效益，坚持以节约为目的的集约之路。

5 结语

企业就像有机生物，要经过一个产生、发展、成熟、衰退的过程。每个企业在发展过程中，都要面对着各种各样的风险，正确地认识和处理这些风险对于一个企业的发展具有非常重大的意义，必须针对其发展过程中所处的时间、空间等因素进行全面、系统的研究，以对其进行有效的管理。这一进程并不局限于企业的初始阶段，而是在成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，都需要对企业所面对的各类风险进行辨识，对其进行分析，并制定相应的对策。企业管理人员应当为员工提供对风险进行探讨的机会，并采用行之有效的方法，及时对所遇到的各类问题进行处理，减少其对企业造成的负面影响。只有合理运用生命周期理论，结合具体的财务战略，才能够为企业的长远发展制订切实可行的方案，为企业的发展保驾护航。

参考文献

［1］王明忠. 生命周期视角的企业财务战略管理探析［J］. 质量与市场，2023（7）：109-111.

［2］范润馨. 基于生命周期视角的企业财务战略选择分析［J］. 老字号品牌营销，2023（6）：114-116.

［3］李佳林. 企业生命周期阶段财务战略及其效果分析——以华域汽车为例［J］. 投资与创业，2022，33（24）：88-90.

［4］艾珺，闫文娜，许延晨. 基于生命周期的企业财务战略分析——以好想你健康食品企业为例［J］. 全国流通经济，2022（35）：28-31.

［5］郑春潮. 基于生命周期视角的企业财务战略分析［J］. 环渤海经济瞭望，2022（12）：171-173.

［作者简介］金晓鸥，女，北京人，金风投资控股有限公司，中级会计师，硕士，研究方向：资产价值管理。