企业文化关键 要解决“信”的问题

陆斌冰

企业文化作为一种管理工具，其核心作用就是规范行为，激励人心，甚至成为一种信仰。

中国人有句老话：信则有，不信则无。

企业文化也是这样，你信，它是纲领，是灯塔，是圭臬，是规范。你不信，它啥都不是。企业文化管理的核心，就是一个“信”字。企业文化建设的核心，是解决“信”的问题。

曾有这样一个案例：浙江舟山基层法院受理一起案件，一个渔民告另一个渔民借他20万不还，由于证据不足，被告不承认借钱。法官对被告说：“你对着出海观音像再说一遍你没借？”该渔民犹豫了片刻就承认了……这个案例合理吗？合理！说明了一种“信”的力量，能管到人的心里，形成信仰和约束。渔民长期出海，不确定性极高，他们相信“菩萨保佑”，是出海安全的保障，对菩萨说谎与出海遇险，他们相信具有强关联。

企业文化作为一种管理工具，其核心作用就是规范行为，激励人心，甚至成为一种信仰。其核心问题，就是能不能让员工信它。写一套文化理念文本并不难，定一套制度规范也很容易，但如果大家不信，不尊重它们，这些漂亮的文字免不了最终沦落到抽屉里面吃灰。

如何让企业文化可信，成为了一个难题！

首先来说说什么是“信”。

在中文语境中，信有两层主要含义：第一，可靠，不怀疑（真实的真理）。第二，诚实，不欺骗（可信的承诺）。从这两个含义来说，信就是一种“真实”和“承诺”。所以，“信”有两个天敌：一个是颠覆和失败（客观上的）。一个是欺骗和谎言（伦理上的）。要知道“believe”（相信）里面也藏了一个“lie”（谎言）。

那么企业文化如何才能让全体员工认为可信、信赖？本文抛砖引玉，谈谈文化真信、可信和迷信三种思路。

实践出真“信”

榴莲好不好吃，你吃一口就知道了。一种文化让人信的直接方式，就是经过实践，发现这种东西能创造成功，或者免于失败，就是说文化要靠得住，才能真信。众所周知，企业文化的一个重要来源，就是实践中经过检验的有效经验。因为一项创造发明获得成功白手起家的企业家，必然信奉创新，因为安全事故受过伤害的人就会信奉安全。文化经过实践检验，是最让人信服的，确认真实的、他们信奉这是成功的方式，未来我们还会因为此而获得成功。

除了试出来的直接实践，还有一种我们可以称为“间接实践”，即间接经验。书本上写的，别人教的，听来的，学来的，林林总总的都可以称为间接实践。我们引入间接实践的可能性有很多，如遇到问题了从书里学，遇到瓶颈了找别人问，组织危机要引进变革，企业文化对标、亦或是老师傅想把自己的“人生经验”传授给晚辈。间接实践还不足以让人“信奉”，因为这些经验在别人那可以取得成功，在你这未必，正所谓“彼之蜜糖，己之砒霜”，纸上得来终觉浅，即使信源足够权威，也只有亲身体会过，才知真假，然后才确信不怀疑。

经过实践检验的真理，我们可以称为“物理效度”，易中天教授说中国人普遍的“实用主义”，是骡子是马拉出来遛遛，文化理念写出来，大家觉得好用、有用，自然不胫而走。

共识出可“信”

宋楚泓水之战，宋襄公因为“仁义”放弃了攻击半渡的楚军，丧失了胜利的机会，成为了一个失败的霸者。从结局看，明显仁义不实用。从历史看，他失败了吗？没有，司马迁说他遵守了礼，被奉为春秋五霸，他捍卫了文化价值观，受人尊敬。

文化得靠谱，才可信，谱是哪来的？谱是人写的。在组织文化中，取得“共识”，即大多数人认可的文化，可以称为可信的，因为组织是一个复杂体，每个人的直接经验都是有限的，但通过推理、讨论等过程，结合每个人自身经验，获得最大公约数，就是共识和承诺的过程。可信，是一种承诺，是一种群体安全感，只要你相信并遵守这种文化或行为方式，你就能得到庇护和安全，以及受到认可和尊重。值得说的一点是，这里的“大多数”并不一定指人的数量，而是指话语权。保持一种主流的“共识”，如权威机构的共识，就可以称为一种可信的来源。一旦共识形成，群体之间互相的压力和彼此认可，就会成为一种契约，成为保障文化可信的力量。

在企业组织里，文化是权力（比如领导者）给予的一种承诺，组织通过各种方式向个人传递信号：你相信这种承诺，就会得到制度的保护和正向激励（如考核）。你不相信组织的承诺，就会被排挤甚至出局，这里信的本质是承诺。企业文化建设讲，说出来以及白纸黑字写下来是最起码的文化共识，然后用组织的力量去兑现这种承诺。华为承诺“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，兑现了，所以有人信，有人干，有力量。这种共识还可能来源于社会大众、某个群体的偏好等。

说不清的迷“信”

前文说的案例，渔民为什么会“信”观音？因为渔民经常出海，海上不确定性极大，造成了渔民信奉观音的传统。渔民信奉观音就能保平安？谁也说不清楚，害怕，求个平安，所谓“迷信”就是迷迷糊糊就信了。人类有恐惧，有脆弱，有无知就有迷信。因此，迷信也是“信”的重要来源。

在企业文化领域，迷信有两种可能，一种来源于人本身的信念。甚至可以称为“习惯”，领导者如果有一种核心价值观或文化惯性，会影响到这个组织的基因，例如，M&Ms 的玛氏家族成员在英国长大，不喜欢花生酱，因此M&Ms极少有花生酱的产品，这种文化惯性就没什么道理可讲。

对于个体， 宣传教育也是一种信的方式，也可以让“淮阴侯中计”——信以为真。从整个人类历史进程来看，这种方式也很重要，起了巨大作用。

企业文化的关键，是要解决“信”的问题，信则有，不信则无。相信企业文化，文化就能起到约束、激励、引领、规范作用。不相信企业文化，它啥都不是。

（作者：正向践行企业文化系统创立者）