出海号角已吹响

对于广大中国企业，“出海”并不是一个新话题。

改革开放以来，中国企业经历了数轮海外业务拓展的潮流，逐渐成为全球经济的重要力量。

数据显示，2023年，中国对外直接投资，以美元计为1478.5亿美元。至2022年末，中国对外直接投资存量达2.75万亿美元，连续六年排名全球前三。

中国企业对于“走出去”同样态度积极。中国贸促会研究院2022年的一份报告显示，超七成受访企业，维持或扩大现有对外投资规模；超八成企业，对未来的对外投资发展前景持较为乐观态度。

即使在高科技、高附加值领域，中国也已积累了先进的技术、巨量的资金、优秀的人才以及成熟的商业模式，在这些优势的赋能下，企业自身的经营水平、创新能力等大幅提升，中国企业在国际市场的竞争力进一步增强。

当前，由于国际地缘竞争加剧、国内经济增速换挡，中国企业应当从“走出去”迈向“全球化”，加深国际化进程。

形态转变

根据企业的国际化进程，我们总结出三种形态（图1）：有海外业务的中国企业（1.0形态）、国际化的中国企业（2.0形态）、有中国根基的全球企业 （3.0形态）。

图1：根据企业的国际化进程，贝恩总结出三种形态

资料来源： 贝恩内部研究

大量中国企业，正有志于从1.0形态向2.0形态/3.0形态进军。

相较于1.0形态，我们的研究发现，多数2.0/3.0形态的企业，在四个方面有所转变，即市场优先级、产品类型、进入策略和人才梯队。

具体看，在选择出海市场优先级时，中国科技和高端制造业企业由中低端市场向中高端市场发力。

在过去，传统中国企业出海，通常借助低劳动力成本和完备的产业体系创造低价值产品的成本优势，优先从中低端市场切入，如欠发达国家和地区或欧美低端市场，从而发挥高性价比的竞争优势。

随着人口结构老龄化凸显，国内成本优势逐步缩小，且越来越多的中国企业由单纯组装向上下游拓展，不断提升的产品力，推动企业在出海时重新评估不同国家区域的战略地位。

在双重因素的影响下，中国企业逐步进军中高端市场，如欧美主流消费市场。与之相应，成熟市场的市场规模庞大，且用户需求更加高端化，中国企业在逐步加大对成熟市场投入的同时，也取得了一定的成果。

在出海产品类型方面，传统中国企业出海产品以低附加值商品薄利多销、贴牌代工模式为主，现阶段，产品向高价值、高毛利品类转型。

以中国跨境电商出口商品为例，中国企业逐渐输出高价值商品，提升商品单价与收益。此外，制造型中国企业出海，也在由贴牌代工向更高利润率自主品牌转型，大幅提升了获利能力。

在进入策略方面，早期的中国企业出海以贸易出海和并购出海为主，将研发及制造等保留在国内市场。新形势下，中国企业纷纷通过绿地投资，将更多价值链环节布局到海外市场，从而加深本土化程度。

以中国企业在欧洲的绿地投资为例，相较兼并购投资，绿地投资的总金额占比近年来逐步攀升，2021年达到了30%以上。

在出海人才梯队方面，传统出海以普通劳动力和高层领导为主，现阶段，大量高质量中坚管理、技术人才向海外输送，尤其是工业4.0、全球供应链方面的管理和技术人才资源极大丰富。

如今，受益于国内管理、研发类高质量人才培养增多，中国企业开始向海外派遣更多中坚管理和技术人才，以助力业务全球化。

制胜之道

如今，外部环境已发生深刻变化，中国企业国际化进程中，需重新思考全球形势下的战略和战术。

结合优秀案例以及大量访谈，我们提炼出六大制胜之道，即“一谋、二破、三立”。

○重谋出海目标

就商品属性而言，科技/高端制造企业的大多数商品，更易受到地缘政治的影响，多数商品属于部分放开或严格受限的类别。

比如，新能源汽车、光伏、医疗行业等具有一定特殊属性的商品，在各贸易阵营之间受到监管；与国家安全相关的高新技术产品，如半导体、人工智能等的商品贸易受到严格监管或限制。

置身新的国际形势下，相比处于1.0形态的出海企业，向2.0/3.0形态转型的科技/高端制造企业，既要以商业利益逻辑来制定海外拓展意图，如核心业务增长、新领域试水、长期资源/能力获取，还要把地缘政治逻辑纳入全球化布局的思考蓝图中，并将对冲地缘风险作为海外拓展意图中的重中之重：

首先，为了避免业务被迫中断或骤然失去海外客户，企业应紧密关注并提前为满足复杂多变的海外市场的合规条件做足准备。

比如，海外市场可能有另一套产品的技术标准，或严格的供应链来源地要求，应密切关注相关监管合规动向以提前做好充分准备。

其次，为确保海外业务能够在极端情境下长期、稳定发展，企业可考虑加深本地化程度，如建立多中心全球运营体系和端到端的本地化价值链生态。

我们建议企业思考，其面临什么样的地缘风险。

图2：基于中国企业在加码国际化进程中面临的陷阱，贝恩总结出六大制胜之道

资料来源： 贝恩内部研究

海外市场的风险等级越高，企业就越要谨慎思考价值链不同环节的物理布局策略，并且在高风险地区谨慎布局重资产环节。

○破除思维陷阱

对于具有重大战略意义但进入难度复杂的市场，中国企业不应就此回避，而是应化被动为主动，积极思考如何重新布局。

如今，出海复杂性和风险性与日俱增，对于企业，曾经的部分战略性市场，在地缘政治风险升高的背景下，制胜容易度下降。

现实而紧迫的状况是，中国科技/高端制造企业，应当主动谋求全球化布局，切勿“哪里容易去哪里”，避免在海外市场区域的选择上陷入避重就轻和机会主义的思维陷阱：对于那些具有重大战略意义但进入难度大的复杂市场应建立决心和定力，化被动为主动，积极思考如何重新布局。

以某家全球知名的家电企业为例，在全球发展的历程中，其逐步形成为不同业务设立不同战略意图与目标的发展思路，匹配不同的市场区域选择，其中，美欧高端市场为所有业务的必胜战场。

比如，TV业务方面，该企业明确了“成为无争议的全球NO.1”，保证TV业务对整体的收入利润贡献的战略意图。在区域选择时， 将全球各区域纳入TV业务区域，并且将美欧高端市场定义为全球必胜战场。

白电业务方面，该企业基于“战略长性”意图（即通过长期投入及精细运营，在高价值市场实现高营收及高利润），也将北美、欧洲定义为“区域必胜战场”，并给予北美白电业务最高层级的资源倾斜与总部战略关注度。

○破除决策惯性

面对复杂度、风险度俱增的海外市场，中国企业要避免线性决策，应当以立体决策的思维方式，拥抱不确定性，形成基于不同预判和情景的多套方案，同时推演最大公约数和无悔行动。

线性、平面决策指的是依据历史经验和惯性，将主要决定商业走向的动因简单归纳为个别因素，并赋予这些因素和最终的商业结果以线性关系，这种思维方式缺乏多维度、多路径的评估考量。

非线性、立体决策是一种更加全面立体的决策机制，要求企业将各方的不确定性、内部要素的准备程度、时间的战略价值等因素进行多路径的投入产出评估，从而推演出无悔行动，有助于战略目标的达成。

实践中，企业展开决策的立体评估时，需要将内外部多重因素纳入考量，逐步推演多个可能选项，识别高概率选项间的最大公约数并推动无悔行动。

比如，企业可以使用决策树来对市场环境、行业竞争、企业内部竞争力等因素进行全方位评估。

在过程中，我们建议，企业可以立足自身情况，详细思考一系列问题：

我为什么要去海外？能让我立足海外的独特优势和核心竞争力是什么？有哪些不确定的外部因素，各自发生的概率如何？每种不确定性下，我的最优选项是什么？ 竞争对手的潜在反应会是什么？我现在的无悔行动和路径到底是什么？

图3：海外市场对ESG 的重视推动中国企业加紧布局，包括环境、社会与治理三大方面

备注：1. 《 企业可持续发展报告指令》（CSRD）于2022年通过，要求企业聘请独立机构对ESG报告鉴证，以证实其有效性; 资料来源： 贝恩分析

○ 坚定执行“三立”

其一，建立良好形象。

为了提升全球品牌力，中国企业应当秉承长期主义，为品牌注入价值观、丰富内涵。企业在发扬数字营销优势的同时，要基于当地消费者洞察，打造合适的产品/品牌策略，真正实现“以当地消费者为中心”。

其二，建立共赢关系。

中国企业要重视与本地生态伙伴结盟，从“外来户”转 为“原住民”，且在价值链环节、资金来源、组织管控方面建立多中心的全球运营体系。在管理公共关系时，企业要积极践行并传播ESG价值和理念。

其三，建立人才体系。

中国企业应当采用全球视角来规划和获取人才，从而掌握全球人才如何分布、流动的动态趋势，并在此基础上制定符合外部趋势和内部需求的选、用、育、 留人才战略。

中国企业加码国际化正当时，展望未来，企业应当积极战胜挑战，把握机遇，突破陷阱，践行六大制胜之道，以在竞争日益激烈的全球范围内赢得新一轮增长。

本报告节选自贝恩公司《从“走出去”到“全球化”——中国科技/高端制造企业加码国际化战略白皮书2023》，作者为贝恩公司全球合伙人成鑫、朱永磊，编辑中略有改动，经授权刊载。