焦化企业全面成本管理存在的问题及对策研究

武永峰

摘 要：焦化企业是国民经济的支柱性产业，是为工业、农业、交通运输业、国防建设、科学研究及社会生活等领域提供焦化产品的主要“阵地”，在社会主义市场经济中扮演着重要的“角色”。全面成本管理是企业开源节流的关键手段，是企业实现“降本增效”发展目标的必然路径，在当前焦化企业现代化转型过程中发挥着突出的价值。基于此，本文首先对焦化企业全面成本管理进行了概述，然后剖析了焦化企业全面成本管理存在的问题，最后提出了正确认识全面成本管理、做好全面成本预算核算、结合生产业务实施成本管理、优化成本信息化管理系统、建立高质量成本管理人才队伍等方面的优化对策，希望为提升焦化企业全面成本管理水平提供一些参考。

关键词：焦化企业；全面成本管理；成本预算核算

2022年，国家发展改革委等部门颁发《关于做好2022年降成本重点工作的通知》，指出“支持企业转型升级降本，促进产业数字化转型，鼓励企业充分利用柔性化生产、智能化制造、精益化管理，加快节能降碳改造，实现降本增效。”我国焦化行业市场低迷，国家越来越重视焦化企业转型改造工作，已经形成政府帮扶与企业挖潜相结合的扶持路径，为焦化企业降本增效发展指明了新的方向。近年来，我国社会主义现代化建设进入了高质量发展阶段，社会主义市场经济体制日渐完善，焦化行业市场竞争态势愈演愈烈，对于企业成本管理工作提出了更高的要求。全面成本管理是企业经营管理工作的重要组成，围绕企业预期发展目标实施成本预算、核算、管控及绩效评价等，力争扩大企业成本战略空间，提升成本决策质量，切实规避生产经营风险和成本风险，为企业扩大经济效益规模起到开源节流的支撑效果[1]。在新形势下，焦化企业实施科学的全面成本管理，已经成为企业提升现代化发展能力的必经之路，是企业相关管理人员亟须解决的工作问题。

一、焦化企业全面成本管理概述

（一）焦化企业的成本构成

焦化企业的成本构成分为生产成本和管理成本两大部分。其一，生产成本。生产成本主要包括原材料、电力、炼焦、运输、劳动力等方面。其中，原材料成本和电力成本在生产成本中占据的比例最大。其二，管理成本。主要包括管理人员工资、办公设备折旧费用、维修保养费用。

总的来说，焦化企业的成本构成复杂，生产成本和管理成本占据了不同的比例，要想实现成本的控制和降低，需要从多个方面进行考虑和优化。

（二）全面成本管理的内涵

全面成本管理是指运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

（三）焦化企业全面成本管理的意义

1.准确控制企业成本

焦化企业全面成本管理以生产经营管理全局为管理对象，贯穿于各项业务活动的全过程，管理范围广泛，在企业转型化发展过程中发挥着至关重要的作用。一方面，全面成本管理不仅包含生产经营流程中的成本管理，同时，也涉及产品研发与设计、市场销售与延续服务等环节；另一方面，全面成本管理强调全员参与，在企业领导管理层与业务部门之间形成统一的成本管理理念，能够强化成本控制效果。在全面成本管理视角下，对企业各个业务及管理部门不同工作环节成本预算进行调整与优化，并依据有效的财务支出监控，能够合理避免不必要的开支，减少财务资源浪费。

2.助力业务活动开展

全面成本管理与企业既定的经营管理目标是相一致的，它涉及生产经营管理的全过程，对企业人力、物力及财力等各项资源进行合理配置与系统调整，从而能够为各项业务活动的有序开展营造稳定有序的环境。全面成本管理具有“全员、全面、全过程”特点，将其应用于焦化企业转型管理活动中，要求成本管理的科学性与全员参与的主动性相结合，能够使企业内部形成浓厚的成本管理氛围，各个工作人员强化思想认识，规范业务工作行为，确保在最低成本状态下促进生产活动与组织管理正常运作，能够有效激发企业发展活力[2]。

3.推动焦化企业发展

在当前社会发展环境下，国际经济一体化进程不断加快，宏观环境形势发生巨大的变化，市场竞争日渐激烈，焦化企业亟须提升市场核心竞争力。在成本管理重新建构的背景下，焦化企业不断革新优化全面成本管理，形成与企业经营管理战略目标、生产管理活动特点相适应的全面成本管理体系，能够发挥科学的规划、预测与控制职能，在优化企业内部管理控制环境的同时，帮助企业积极鉴别市场风险、把握发展机遇，提升焦化企业应对市场变化的能力。焦化企业通过完善的全面成本管理，有助于促进企业业务管理重心和战略内涵发生科学转变，助力企业在激烈的行业竞争中占据主动地位，进而实现可持续健康发展的目标。

二、焦化企业全面成本管理的问题

（一）缺乏对全面成本的正确认识

其一，部分领导管理人员管理理念落后，依旧存在“重业务、轻成本”的管理思路，尚未充分认识全面成本管理的重要性，企业生产经营管理缺乏成本效益理念的指引，缺乏浓厚的成本控制管理氛围，严重影响成本管理效果；其二，由于部分焦化企业对全面成本管理缺乏正确认识，使得全面成本管理制度建设工作比较滞后，缺乏完善的成本管理组织和科学的成本管理方法，严重限制成本管理工作的开展。

（二）成本预算核算不到位

部分焦化企业在成本核算上存在诸多问题：

其一，预算编制目标比较笼统，缺乏详细分解；其二，预算执行力度不足，而且缺乏有效的成本预算监督机制，事前控制力度较小，易造成生产经营管理过程中资源浪费的现象；其三，缺乏有效的预算绩效考核体系，对成本预算管理工作缺乏量化分析。在成本核算管理方面，存在核算层级界限模糊、核算数据不准确、成本核算内容不全面、核算方法比较单一、核算结果应用效果有限等问题，使得各个生产经营管理环节成本控制工作不平衡，限制全面成本管理的有效性与全面性[3]。

（三）成本管理与业务活动结合不紧密

首先，部分焦化企业部门间沟通不畅，尤其是业务部门与财务部门之间存在信息壁垒，全面成本管理往往流于形式，阻碍了各个部门之间的协同联动性，极大地影响了全面成本管理质量的提升；其次，部分焦化企业成本管理滞后，未能从业务活动全过程实施成本管理，影响了成本管理的全面性及准确性；最后，部分焦化企业在业务活动中对成本风险管理不足，容易因业务决策失误造成成本管理失控。

（四）成本信息化管理系统滞后

部分焦化企业成本信息化管理系统滞后。其一，系统功能单一，仅能简单地开展数据统计、核算等工作，难以满足多种成本控制的职能需要；其二，系统缺乏维护管理，存在系统卡顿崩溃问题，系统安全问题突出，影响了实际工作效率和质量，从而限制全面成本管理效果的提升，进一步导致了成本信息化管理系统滞后。

三、焦化企业全面成本管理的优化对策

（一）正确认识全面成本管理

对于焦化企业转型升级发展来说，成本管理依旧是企业内部管理的薄弱环节。为了推动全面成本管理有效融入焦化企业成本管理实践中，企业要营造有利的成本管理环境，为现代化成本管理的实践发展打造坚实的基础性支撑。首先，焦化企业相关领导管理人员需积极转变管理观念，摒弃“重业务、轻成本”的认识思维，顺应时代变化趋势，科学认识全面成本管理的内涵及重要价值，在企业内部管理工作中积极渗透全面成本管理理念。在实际工作中，要树立“以人为本”的成本管理原则，强化宣传引导工作，将全面成本管理与员工利益进行协调统一，引导全体职工转变工作态度，形成正确的成本效益观和成本竞争意识，切实将全面成本管理理念应用于实际工作之中。其次，焦化企业要更新完善全面成本管理制度。全面成本管理的实践应用离不开制度的支撑，企业相关经营管理人员需强化思想认识，依据企业当前生产经营管理状况与预期战略目标，结合业务经济活动特点，积极钻研全面成本管理内涵和要求，对基础成本管理、成本约束制度等各项规章制度进行调整与补充，确保形成科学的全面成本管理制度。进一步明确各项成本管理的经济责任，落实到各个部门、岗位、个人之中，形成完善的成本管理经济责任制。最后，企业要重视更新成本管理方法。充分利用机会成本分析法、目标成本分析法、因素分析法、差额计算法、趋势分析法等，对产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维护成本进行全面分析，为开展全程化成本管理提供可靠的反馈结果。

（二）做好全面成本预算核算

一方面，企业要重视成本预算管理。其一，规范预算编制工作，围绕企业业务活动内容合理制定预算编制规划。其二，分解成本预算执行目标，强化成本支出的事前控制。比如，焦化企业依据自身生产经营特点，按照工艺流程分区域、分成本，形成逐级技术指标和费用指标体系，对成本预算内容进行细化分级。秉持“干什么、管理什么 、承担什么指标”的原则，利用小量化单位对可控成本预算指标进行科学分解，并落实严格的考核管理，构建起全员成本预算管理的路径。其三，要完善成本预算绩效考核管理体系。围绕各个业务部门及工作岗位工作特点，制定针对性绩效考核指标和内容。其四，焦化企业在开展成本预算管理的过程中，要加强对焦化产品形成过程成本的监督与管理，合理利用限额发票、设置费用卡等方式，采取科学的成本控制方法，降低生产经营过程中的资源损耗，为实现全面成本预算的目标奠定坚实的基础。

另一方面，焦化企业要紧抓成本核算管理。围绕企业生产经营整体流程，构建合理的成本核算管理体系，明确成本核算层级，在各个工段融入成本核算，确保能够及时、准确地核算产品实际总成本和单位成本，并且形成真实、准确的成本信息数据。拓展成本核算信息的应用价值，为企业开展成本管理和制定经营战略决策提供可靠的支撑。

（三）结合生产业务实施成本管理

第一，加强应用程序使用，实现车间成本闭合管理，为开展部门协同交流创造条件。要对车间核算层级与动力进行科学计量，有效保障基础数据的准确性。企业要在车间设立基础数据平台，对焦化产品生产制造过程形成的数据进行实时传输，强化各个部门沟通交流，打破信息壁垒。同时，实时监控相应的生产原料，实现自动结算、自动形成报表，为成本管理工作的开展提供基层数据。第二，企业要重视优化成本管理，优化设备运行方式，与全面成本管理协同一致，加强与业务活动全程交互管理。比如，企业坚持“避峰就谷”运转原则，在满足工艺需求的基础上，合理控制设备转速等，结合有效的节电措施，降低用电损耗，合理开展通报与分析工作，将成本管理渗透于备煤、炼焦、化产副产品回收、其他化学精制、化验和维修维护等业务环节，并在具体业务活动中开展节电、节水、节气工作，提高全面成本管理与实际业务活动之间的黏合度，助力企业实现“降本增效”的发展目标。第三，企业要强化成本风险管理。围绕各项业务活动的实施特点，精准识别潜在风险点，并依靠先进的风险预警评估机制，采取相应的化解策略，避免决策失误。

（四）优化成本信息化管理系统

在数智化时代背景下，焦化企业在建立全面成本管理模式的过程中，要重视成本信息化建设。在原有管理体系的基础上，进一步优化成本信息化管理系统，将经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门业务成本活动进行一体化管理，推动企业成本管理工作延伸至网络空间，在保障信息完整性、准确性的同时，为各个业务及管理部门之间开展合作建立畅通的路径。同时，焦化企业要建立健全成本管理信息共享中心，拓展系统多样化功能，促进成本预算编制、核算、监控及考核等工作进行互通合作。

（五）建立高质量成本管理人才队伍

在当前企业现代化转型发展阶段，企业要着重优化人才管理工作。完善人才培养模式，重视人才的再开发、再教育工作，积极拓展成本管理人员培训方式，建立线上与线下相结合的培训路径，为工作人员提升专业管理能力拓宽渠道，提升成本管理工作的有效性。

参考文献：

[1]叶敏.论全面成本管理与国有企业资产保值增值研究[J].财富生活，2023（16）：82-84.

[2]陈霞.基于全面成本管理视角的企业成本控制优化探析[J].财讯，2023（08）：119-121.

[3]程辉.基于全面成本管理视角看制造业成本管理研究[J].商业观察，2022（14）：82-85.