财务共享中心数据质量管理过程中的问题探究

摘要：当企业数据由呈现经营状况及经营成果等的反馈价值逐步提升至为经营决策、战略指导进行方向指引时的指导价值时，数据作为一种资产的价值日趋提高，企业对现有数据的利用程度也有待进一步挖掘及提升。因此，数据治理在数据价值体系中的重要性和紧急性将显露出来，对数据质量的要求成为重中之重，而财务共享中心又是企业数据承接汇总及集散的中心。基于此，以H酒店集团为例，对财务共享中心数据质量管理问题展开探讨及研究，并对其问题产生的原因及相应对策进行思考及总结，以提供适当的参考。

关键词：财务共享中心；数据治理；质量管理；数据价值挖掘

0引言

财务核算经历过手工记账、财务电算化、财务信息化、财务共享等变革历程[1]，每一次变革都会将检验数据准确性作为关键的验收标准之一，用以衡量变革成功与否。当前业界对于数据质量问题也越来越重视，尤其在互联网、金融、医疗、服务等行业，数据质量直接影响企业的利益和声誉。在业内，已经出现了许多数据质量的最佳实践，如数据清洗、数据集成等。同时，相关法规和标准也逐渐完善，如欧盟的《通用数据保护条例》（GeneralDataProtectionRegulation）、美国的HIPAA法案（HealthInsurancePortabilityandAccountabilityAct）、中国的《信息安全技术个人信息安全规范》，以及国际标准化组织（ISO）关于数据质量的标准《软件工程——软件产品质量要求和评估（SQuaRE）——数据质量模型》（ISO/IEC25012：2008）等。2020年9月，《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中明确要求加快推进国有企业数字化转型[2]，加快建立数字化转型闭环管理机制，加快集团数据治理体系建设，建设态势感知平台，加强平台、系统、数据等安全问题。眼下即将面临的向财务数字化转型的第四次变革中，财务共享中心更要聚焦数据质量。只有先夯实数据质量，才可以更加充分地挖掘数据的其他价值，增加可利用的数据数量，从而提高数据分析及指导价值，引领企业发展。

1财务共享中心文献综述

1.1财务共享中心概念与特征

财务共享服务中心是以将同一公司或同一集团范围内相同职能及相似功能的会计服务等集中起来，在进一步优化组织结构、规范内部流程、统一处理规则的同时，依托计算机集成、远程集中处理，以较高的效率、较低的运营成本提供或输出标准服务的组织。这是一种以市场化价值视角提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务有着相对较高的标准化、集中化、流程化，信息化程度，它在提高财务管理水平和管理效率的同时，可以有效降低财务管理成本，保证会计记录和会计报告的规范与结构统一；但同时也会存在一些弊端，如财务与业务脱离，以至于财务人员无法更加深入地了解企业实际经营状况，无法提供更为专业的财务管理意见[3]。

1.2财务共享中心的发展演变

早期，随着ERP（企业资源计划）系统的上线，一些公司开始通过流程再造和人事组织变动，对规则明晰、耗时较长、分布分散的业务进行集中化统一管理，由此产生了共享服务的基本模式。随着市场的演变，原有的共享模式不再仅限于单一的托管形式。在财务共享中心不断提升质量、优化流程、加强沟通，通过增值服务收费抵偿其运营成本时，便形成了共享服务的市场模式。随着市场模式的演变，财务共享中心在服务内部客户的同时，也可以与其他第三方咨询机构共同竞争外部业务，这便升级为共享服务的高级市场模式与独立经营模式。如今，随着数字化和智能化的发展壮大，未来的财务共享模式将重新打破选址限制。财务共享中心可以利用网络、平台和技术手段，实现虚拟财务共享，打破地域上的物理限制[4]。这种模式将更加灵活高效，能够更好地适应企业不断变化的需求和市场环境。在数智化的推动下，虚拟财务共享模式已成为财务共享服务的发展趋势。

1.3数据质量管理的理念与实务发展

不管在哪个阶段，数据质量永远是“生命线”。一些企业注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字的科学，强调“用数据说话”。基于此，企业陆续加强“流程”的分析与设计，进一步完善了公司内部职能架构，成立了专业流程支持中心；倡导有预见的积极性，在确定清晰的优先次序的同时，更加提倡“无边界合作”，提出基础业务流程应知应会的培训考核体系，以及跨组织、跨部门轮岗的人才培养机制，以消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的通力合作。

2H酒店集团财务共享中心产生的数据质量问题与对策

2.1H酒店集团简介

H酒店集团是一家专注于星级酒店及经济型酒店运营与管理、特许经营及餐厅营运等业务的集团公司。该集团于2010年成立财务共享中心，拥有报账平台和运营平台两大核心平台。整套系统能够有效衔接系统前后、后台的业务需求和技术数据，旨在强化公司财务管理和控制，并提高公司信息化水平，从而进一步提升公司竞争力和市场地位。

2.2财务共享中心产生的数据质量问题

2.2.1集团企业多平台、多系统导致数据不同步

H酒店集团下设1个中心、4个平台，涵盖业务链上下游。这使得H酒店集团实现了资源匹配、管理优化和业务协同。财务共享中心在其中起到了重要作用，它承接其他平台的业务数据：从全球预订系统接收每一笔订单；各门店的采购业务均在其采购平台开展。这个过程涉及业务方面的应收款、预收款、实收款，以及与采购业务相关的存货、成本费用和工程项目等。所有此类业务产生的数据都会大量涌入财务共享平台，并以相应的逻辑呈现。因此，财务共享中心成为连接全球预订平台、酒店业财平台和财务共享平台的关键环节。然而，当数据出现问题时，各方却无法及时互通。同时，各平台间又缺乏系统的集成性，导致问题产生后无法及时被发现。例如，业务端产生的订单金额与财务共享中心接收的数据不一致，同时门店业务端与全球预订系统的结算金额也不同。而各平台和系统都有其相应的数据传输逻辑和规则，因此较难定位产生问题的具体原因及责任方，无法及时处理并解决问题。

各公司、各平台或各部门所处的角度和视野不同，导致信息化建设的目标或进度不同。因此，H酒店集团财务共享中心与业务端的客户管理系统、前台入住系统及加盟商管理系统等衔接存在障碍，从而导致“数据孤岛”问题。具体而言，业务端向共享端传输数据过程中，由于前端个别原则不清晰，或者某些字段不标准等，数据出现了重复或缺漏，同时又缺乏交接程序，导致双方无法对数据进行核验。比如，酒店入住系统在前端因合同号不全被自动拦截，导致两个系统的应收及收入产生差异；再比如，业务端使用的加盟系统与财务中台系统存在客户编码、客户名称不一致，收入确认的原则和口径不同，导致两个系统的数据不同，最终不知以哪项数据为准，且增加了双系统核对的工作量；在与部分投资人解约或品牌转换时，双系统欠款金额不一，导致无法准确追踪业务变化，从而对日常运营及财务决策造成延误。

2.2.2财务共享中心顶层基础设计问题

首先，顶端数据设计和铺排缺乏统一性。H酒店集团顶端主数据的配置未采用分层设计，如区域全部为一级设计，缺乏层级管理。一方面，在使用部门选择相应区域时，无论选取哪一项都能成功提交，导致取数口径杂乱无章；另一方面，在进行数据分析时，无法准确定位或筛选，导致分析结果脱离实际经营状况，数据使用效率大大降低。同样，会计科目设置不当也会带来此类问题。

其次，各品牌数据字典不统一、不规范，业务类型与财务中台映射逻辑模糊不清，对政策的变更、理解及宣贯不足。例如，对资金系统推送过来的银行流水进行认领时，认领人员通过记录看到打款方为A公司，便将款项认领至A公司；但实际在应收确认环节，此科目不挂往来段，造成款项无法核销。此部分应收账款长期挂账，并产生相应的坏账计提。

最后，主数据采集存在质量问题。主数据是关键业务的承载对象，也是信息化建设的基础部分[2]。H酒店集团组织成员单位、下游客户、上游供应商、员工等数据标准不统一，造成各部门数据无法共享、复制。同时，由于前端业务系统操作人员岗位不同、素质参差不齐，对数据录入的重要性及严谨性认识不足，会产生录入结果随意，甚至同一客户以不同名称存在，导致多边挂账长期无法核销。

2.2.3财务端与共享端的衔接及整合问题

首先，工单形式的沟通不够高效，导致数据延迟或跨期。H酒店集团将业务问题以工单形式流转，便于系统分工、统计和业绩考核，但由于业务端口问题复杂多变，会降低工单派发的精确度。有时一笔工单会流转数个或几十个环节，问题解决缓慢且占用多岗多人。对于工单提交者来说，工单流转轨迹仅显示岗位名称，导致同一项业务流转到不同员工手中时得到的答复和处理建议可能不一致；当工单问题无法得到解决时，工单提交者又无法直接找到审批人员来进行咨询或沟通，导致工单延迟或滞留，阻碍了业务的开展，同时也导致数据延迟或跨期。

其次，业务流转及业务闭环缺乏检验机制。在业务流转过程中，H酒店集团通常会重点关注客户的预订、入住及离店结账信息，而在资金交易方面主要是收款、退款操作；同样，业务部门会跟踪合同签署、合同执行、合同终止等全过程。但当出现合同变更、赔偿或提前解除等特殊情形时，系统按照原有的配置规则推送相关数据，可能会导致数据出错或异常。另外，H酒店集团会伴随着客人的入住及离店结账在入住系统中完成相应操作并关闭订单，但诸如大客户挂账等结算业务，则需要定期到第三方平台进行订单确认。许多门店往往会忽略这些操作，导致系统缺乏传输指令，业务无法形成闭环，从而引起共享账务失效，导致数据失真。

最后，业务财务与共享财务的分工及职责不同，造成业务断点和沟通障碍。业务财务更多地关注款项的支付与收回等与绩效相关的事项，共享财务则更关注账务是否合理、合规。这便造成业务财务和共享财务处理意向金转收入等特殊业务时会出现不一致的情况。例如，对方在签署合同后认为业务已完成，而共享财务未接到任何单据或指令，导致相关金额仍在账面中显示。由此，双方对业绩达成情况和数据确认存在分歧，严重影响工作协同性，导致整体运营效率下降。

2.2.4财务共享中心数据利用率低问题

财务共享中心汇聚了大量业务数据，最终输出了各类财务报表及相关的分析性报表。这些报表对企业经营情况进行反馈，为内部员工或管理层提供支持，同时供外部如工商、财税、审计等监管部门使用；但对业务开展、战略决策方面还无法提供更积极的指导价值，比如通过实时数据分析可得出哪些区域酒店需求量增大、哪些区域已达饱和状态、哪些区域在哪些时段有广告投放的必要性等，较多数据被封存或丢弃。而这些来自业务前端的单据与最终呈现的报表结果的差异也给企业整体数据质量带来一定的影响。

2.3提升财务共享中心数据质量的对策

2.3.1增强各公司、各平台、多中心的黏性及融合度

第一，增加多平台凝聚力。加强内部宣导及团队建设是基础，H酒店集团以集团为核心加强多平台的凝聚力。H酒店集团通过构建共同的愿景和使命来统一团队目标，通过先进的绩效考核制度来构建团队命运共同体，从而避免了各自为政、相互推诿现象的发生。因此，当一方反馈问题时，其他多方均可快速响应，提升解决问题的效率，由此推进业务开展、数据端准确反馈。同时，H酒店集团出具了如《关联交易的内部监管规范及指引》等相关制度文件，明确各平台、各中心的数据核对确认环节，虽然各公司隶属于同一集团，但属于不同的法人单位，且不同板块作为上市主体也不尽全同。考虑到商业实质及审计披露问题，H酒店集团成功搭建了全球对账结算平台，并规范了回款机制，使其制度化、程式化，大大提高了对账效率；同时相关数据也成为业绩考核的佐证及依据，可靠性大幅提升。

第二，打破“数据孤岛”，加强系统间流转接口的检查机制及责任分工。H酒店集团引进PowerBI和Tableau等分析工具，提高了各平台的可视化程度，增加其对各中心不同数据使用的友好性，并针对数据差异建立预警机制；进行任务分工，各方均以保证数据一致性为目标，针对差异单据、问题数据进行联查，逐步排除并减少异常传输的情况；建立经营及分析数据出处的协同性及权威性，使得各业务部门业绩考核及经营分析取数原则及口径一致，各部门均需对同一业务链路的数据采集、流转负责，最终打破“数据孤岛”，实现数据共享。同时，财务共享中心在各重点区域均安装电子看板，即时采集关键业务仪表盘并滚动展示；按月公布经营成果及差异情况，且各数据端口均设专职对接人，实现了异常数据问题快速协同及解决。

2.3.2做好财务共享顶层基础设计

首先，建立最高一级统一管理，向下进行层级分配。在系统设计初期，H酒店集团考虑整体框架及层级的数据，实现一级数据的统一管理。对于二级或三级公司，不允许进行私自设立、启用或禁用等操作，以保持全集团数据的统一性。下级公司可以进行新增、修改等操作。这可以保持集团对各下级公司的取数及统筹，并满足各下级公司因业务多样性对科目、部门、客商等数据的不同需求，实现数据获取可纵可横、可粗可细，可追溯至最末级，也可汇总至顶级，在保障数据引领地位的同时，增加了各使用部门的便捷度。

其次，解决映射关系不明确导致的操作问题。H酒店集团强调在事前、事中、事后对相关信息进行明确与跟踪。财务共享中心通过全面梳理SOP（作业标准程度）让基础信息及顶层逻辑配置作为员工的岗位操作手册，避免存在盲区。同时，相关部门进行定期抽查，借助PRA自动检测抓取错误单据并提醒更正。

最后，加强主数据采集与管理（见图1）。一方面，倡导遵循“一岗录入，全岗共享”的理念。

为此，H酒店集团成立了数据治理小组和质量稽核部，小组成员由4个平台员工通过内部竞聘上岗，并采用“集中式”管理；成立了单独的数据组织部门，专职全生命周期管理；在各相关公司嵌入主数据对接岗，从而避免了一个系统、一套标准、一套数据的现象。另一方面，财务共享中心增设事前检验功能，对名称等关键要素实施强管控，参考LEI（全球法人识别编码）理念，与企查查等机构建立合作关系，在新增客户信息时，对接工商信息采集系统，针对客户名称及统一信用代码证进行精确性验证，以保障多系统维度统一、来源统一，增加主数据的协同效果。同时，强化数据标准化建设，使数据的命名方式、标准字段、取数规则及口径保持一致，从而实现跨业务部门数据的可共享及可复制，提高效率，降低成本。

2.3.3加强业务端与共享端的融合

首先，财务共享中心为明确责任边界，提高问题解决速度，提出工单首问责任制，制定电话回访制度，出具工单管理办法；分别考核派单部门及收单部门。一方面，在前端配置环节，通过对海量工单问题的类别及子项进行盘点，对提交界面进行优化整改，用下拉选项代替文字描述，以便于派单岗的精准分配；另一方面，对收单部门强调以部门为单位进行责任划分，将工单处理与计件收益挂钩，并且定期对处理效率低下的工单进行流转剖析与问责，按天以电子看板展示处理进度，按月进行绩效打分，大大提高了工单的处理时效。

其次，在业务流转及业务闭环方面，H酒店集团财务共享中心通过RPA（机器人流程自动化）及BI具进行建模，主动监测业务数据的整体逻辑合理性，应收账款的全业务流转、前端业务系统在什么指令下产生应收及收入的确认、款项收回后在什么情况下会触发收款的核销等。在参考各门店饱和收入的同时，结合门店的出租率、平均房价及RevPAR（包间可供租出客房产生的平均实际营业收入）等指标波动情况，快速判断业务流转是否通畅、是否形成了闭环及经营数据是否合理。

最后，确保业务财务与共享财务目标一致。H酒店集团财务共享中心设立了业财融合岗，鼓励员工在为企业提供数据专家服务的同时，成为业务伙伴，关注具有前瞻性的运营与战略问题，使得共享财务在数据价值的不断挖掘过程中，为业务财务的工作重点及方向提供指引。业务财务在使用共享数据的同时，可加深对共享的理解，在各项业务节点及流程中都能明确相应业务会为账务及报表带来什么影响，从而提高协同性及工作效率。

2.3.4提高数据呈现速度，提升分析结果质量，挖掘数据价值，形成企业数据资产库

第一，为减少人工提取、计算量，提高数据自动化及智能化，加快数据处理水平，提高数据效率，挖掘数据价值，H酒店集团成立了管理学院，并联合外部知名财经教育机构，培养懂会计规则、懂管理方法、懂技术工具、懂数学科学、懂商业战略的“五懂”人才[3]；在数字化建设方面，针对数据文化建设、数据人才培训及数据技术应用，进行了优质课程的设计与开发，与“内训师大讲堂”相结合形成了持续更新的培训体系，不断为集团培养、输出人才。

第二，H酒店集团财务共享中心结合RPA等开发了一键开票、一键申报、智能暂估、计提、冲销等自动程序，减少了人为操作失误率；又先后通过票据影像共享管理，完成了纸质发票采集核对、进项发票管理、采购合同与报销单据匹配、银企核对等一系列提质增效的工作；同时，采用国际领先的BI工具，使得无论税务、采购、预算、成本等动态分析一触即发，数据异常清晰可见，事前预警及时充分；同时，深度挖掘了现有系统数据的隐藏价值，达到了有效协同及敏锐洞察的效果。

3对策建议

3.1完善数据标准，促进数据流动

第一，建议完善系统元数据与数据字典信息，涵盖功能与数据库表关系及系统数据字典与ER（实体联系模型），以此统一相关数据治理标准。在遵循统一标准方面，功能设计、数据架构设计、数据库设计等要严格贯彻执行公司数据治理小组制定的数据标准与规范，对于不符合数据规范的进行整改；在数据集成方面，对于纳入公司主数据统管的数据项，需对接主数据系统，符合主数据接入要求制度、规范，原则上不允许对其他系统自定义；在资料共享方面，配合公司数据治理机制，及时提供数据的各类文档，对于多个项目组使用的项目文档，需与公司数据治理小组共同协商制定。通过这些举措，形成“完善标准—遵循标准—数据集成—资料共享”的工作策略，统一不同指标在不同场景的取数口径与取数规则，形成财务指标及经营指标的适用标准。

第二，集团内部开放数据标准与数据技术，促使数据在不同应用程序或系统间无缝流动，打通“数据孤岛”；同时提升各部门对数据的认知能力，明确如何保护数据隐私，保障数据自由流动；在数据流动环节，加强数据结果的交流分析，让更多部门发掘对其有用的价值；同时，利用各种分析工具与算法，对存储的数据进行挖掘，以发现更深层次的数据价值，加强数据整合，将其运用到各部门、各领域，从而将数据流动上升到企业间数据价值的变现与创造。

3.2建立数字化组织，提升整体效率

《数字中国建设整体布局规划》明确要求释放商业数据价值潜能，强化数字技术创新体系和数字安全屏障两大能力。具体而言：

第一，集团不断探索建立数字化组织，上线先进的数字化平台，优化业务流程；注重数字化人才能力培养，将数字化技术与数字化能力融入各组织各部门各业务流程。

第二，数字化组织的核心便是推动数字化转型，推动组织的创新、协作与学习，进行体系改革、组织优化与共享，加强顶层基础设计，强化数字化的统驭与映射关系，建立统一的感知平台，引导通用数据中心向超算中心乃至智能计算中心布局。

第三，加强业财融合，进行思维、观念、文化及架构的持续调整，寻找最优的企业发展方式和方法。

数字化组织的作用和价值在于提升效率、优化资源、提高竞争力、数据驱动决策及推动创新和变革。企业可通过数字化组织提升转型效率，更好地适应快速变化的市场环境，实现持续增长和发展。

4结语

H酒店集团先后通过建立一系列的流程优化、数据治理体系，成立专门的质量稽核组和数据治理组，加强数据质量控制；使用数据质量工具来检测、评估和监控数据质量问题；通过培训和管理人员，使其具备良好的数据运营和管理能力，从而保障企业数据的可靠性和可信度。财务共享中心作为酒店管理的重要组成部分，其数据质量直接影响到企业运营和管理大局。在当今数字化的酒店行业中，数据质量、数据数量及数据效率已成为企业面临的新课题[4]。酒店企业应该加强数据管理和应用，通过数据整合和分析，制定更加科学的决策，为酒店业的长足发展提供诸多保障。

参考文献

[1]邓丽萍.论大数据背景下的企业财务云会计系统应用对策[J].中国总会计师，2018（8）：82-83.

[2]毛雨华.CPT燃气集团主数据管理系统的设计与实现[D].沈阳：东北大学，2015.

[3]毕研芬.基于业财融合理念的企业财务共享中心的构建［J］.商业会计，2019（13）：77-79.

[4]陈虎.未来财务人员的转型之道[J].新理财，2021（9）：43-46.

收稿日期：2023-11-20

作者简介：

耿丽利，女，1982年生，本科，会计师，主要研究方向：财务共享数据治理。