当老板的，不要想着去改变一名员工

叶铁桥

编者按：

管理者常常认为，自己有指导的权威和能力，有视野的深度和广度，在和员工谈话的过程中长篇大论，而且自我感觉良好。

谈完后，他们以为自己能拨云见日，让人茅塞顿开。结果，效果可能正好相反，一点作用都没有。为什么没作用？管理者得反思，自己是在脚踏实地给出实实在在的方案或建议，还是在夸夸其谈，用空泛概念包装你的表达？

聚焦于改善员工工作表现的谈话，管理者经常喜欢吐槽：“这个事情不是跟他说过了吗，怎么还是没变化呢？”他在长篇大论时，却忘了最根本的一点：在职场里没有人愿意被教导。

《菜根谭》说，“善启迪人心者，当因其所明而渐通之，勿强开其所闭；善移风化者，当因其所易而渐及之，毋轻矫其所难”，说的正是这个道理。

作为员工，他成长了至少20年才来到你的公司，如果一下子就被你改变了，岂不意味着他过去的20年白过了？既然不能改变一个人，就需要严把入口关，在招聘的时候，根据“员工画像”去精准招聘。招聘完成之后，如何让员工发挥出最大的潜力和价值，这就取决于公司的制度和文化了。

如何让员工发挥出最大潜力和价值呢？关键是要寻找员工成长和公司发展的最大公约数。站在公司管理者的角度，对员工，要能够站在员工的立场上去看待其需求，深度思考其在公司的发展和成长前景；对公司，要以公司目标作为第一出发点，去寻找员工和公司能做最大结合的地方。

既要“金刚怒目”，也要“菩萨低眉”

员工的需求和公司的目标并不总是统一的，所以管理者不能只做讨好员工的老好人，也不能只站在公司立场上，不考虑员工的需求，而应该将两者结合起来，时而“金刚怒目”，时而“菩萨低眉”。

“金刚怒目”是指管理者要能够按照原则去管理，做到高标准、严要求。如果以为放松要求就是对员工好，那可能会让员工一时间说好，但从长远来看，会怨恨你，因为你并没有帮助他提升对高标准、高品质工作的认知，而只是为了一时的“和谐”放低要求而已。如果因为管理者的高标准和严要求，他只是短时间内感到不适，但从长远来看，能获得实实在在的成长，也会因此而理解管理者，甚至感激管理者。

美团公司联合创始人王慧文说过一句经典的话：“有担当的管理者的一个重要责任，就是把下属从愚昧之巅，推入绝望之谷。至于能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”

“金刚怒目”也不是说就要发脾气，在公司里大呼小叫，甚至雷霆震怒，恰恰相反，我主张“公开表扬，私下批评”。

有些人可能会想，公开批评能让团队员工举一反三。这绝对错了，除了搞坏整个团队的情绪和心态，公开批评不会带来任何有利的价值。人性就是，不论学历高低，收入多少，都好面子。如果公开批评指向某位员工，会容易让这名员工在团队内部“边缘化”。如果没有指向某位员工，则大多数人都认为是在批评自己。相反，“私下批评”，既尊重个体的公共声誉，又不会给团队带来负面情绪。

“菩萨低眉”则是要管理者能把员工放在心上，想他们之所想，急他们之所急。如果管理者能毫无保留地帮助员工，把他们放在心上，员工一定能感知到。管理者不仅要关注他们的工作状况，还要关注他们的生活、兴趣，甚至他们的家庭。

有很多声音认为，公私应该分开，工作就是工作，生活就是生活，没有人想在职场上交朋友。但人之常情是，没有人会拒绝你真诚地对他好。对他好也不是为了交朋友，而是通过更多维的连接，增进彼此的了解和信任。我相信，如果一个管理者能记住他的员工是在哪里出生的，在哪里长大的，在哪里上的学，生日是什么时候，兴趣爱好是什么，家里养的是猫还是狗……这绝对不会给两人的关系带来障碍，却能产生更多的交流话题。

公司规模再小，也应该做好相对明确的分工

小微企业在培养人的时候，要谨防一个误区，就是不做分工，让员工什么都去做。这样容易走向另一个极端——员工很可能什么都知道一点，但什么也不精。即使公司规模再小，也应该做好相对明确的分工，让员工有利于培养自己的专业能力。小微企业是大部分人第一份工作的落脚点，如果不能培养专业能力，以后的职业道路也会缺乏坚实的基础。所以，负责任的管理者应该着眼长线，梳理好员工的专业方向，让他们既能培养专业能力，也能拥有不错的视野。

如何让员工的成长更具可见度呢？我们公司的做法是为每一名员工建立“个人成长档案”，详细记录管理者从第一次面试开始，到入职之后的每次跟他正式沟通的情况，并附上这名员工阶段性的工作总结，同时把管理者每次对这名员工考核的评价也记录下来。有了这样一份专属成长档案，员工的成长轨迹会变得一目了然。

在下一次正式沟通中，管理者可以翻阅浏览前面的沟通记录，这种沟通记录可能是跟自己沟通的，也可能是跟其他管理者沟通的，这样就能保持信息的及时同步，不会出现不同的管理者给出不同说法的情况。

在组织内部，经常会因为管理者而信息没有拉平，导致内部评价、工作指示等方面的混乱，导致各行其是、政出多门，这些问题并不会因为是小微企业而不出现。

而且，在一条时间线上去看一名员工的成长，更能从今昔对比中看到他的变化。在这样的以时间线为轴的个人档案中，管理者只需要对他做纵向的比较，无需做横向的比较。

如果这名员工表现不佳，需要敲打，这个时候，管理者也可以根据“个人成长档案”中他的业绩表现、阶段性目标的完成情况，有的放矢地做出批评。因为批评是建立在事实基础上的，员工也就没有理由在心里默默地想管理者“就会骂人”。也因为这种批评是在管理者只面向这名员工的环境中做出的，所以，也能达到“私下批评”的目的。

这种“私下批评”，给批评者和被批评者带来的压力都会要小很多。

在职场里，没有人愿意被教导

有些人可能会说，难道不是应该让员工听我的吗，我为什么要去听员工的？道理很简单，你不听员工的，员工为什么要听你的？

我一度认为，倾听就是把手机拿开，在别人说话的时候，认真一点，专注一点，不要随意打断，少说多听，这就是倾听。停留在这个阶段的我，现在回望，只能算是处于初阶阶段。真正的善于倾听，是分层次的，有三层境界——“入耳、入脑、入心”。

第一层，“入耳”。

跟员工谈话时，管理者应该竖起耳朵，全神贯注地盯着员工的眼睛——也就是说，不光要听，还要看，因为表情尤其是微表情，更能体现一个人内心活动的真实状况。一边看着对方一边说，更能理解对方表达的深层次意思。

即使对方觉得自己表达完了，你依然可以不断追问，“还有吗？”以穷尽所有信息。

要想真正“入耳”，还应该有乔布斯那种“一秒变白痴”的能力——也就是说，需要彻底敞开心扉，怀抱“空杯心态”，像是第一次听员工谈话一般，去倾听员工的表达。如果只愿意拣自己感兴趣的听，很有可能会忽略员工自己真正在意的部分。

所以，在倾听的时候，管理者应该以员工为中心，而不是以自己为中心。要抱着求教、求助的心态，而不是居高临下的姿态。“入耳”是管理者收集信息的过程，同时也是让员工充分感受到被尊重和被理解的过程。

第二层，“入脑”。

“入脑”是把员工说到的问题跟你建立共识的过程。这个时候，不要急于回答员工的问题，最好是能够把他的问题做出归纳，总结出几点来，并且复述一遍，复述的时候还需要跟对方核对：“你觉得我总结得对吗？”如果对方说对，还应该继续追问：“我还有什么遗漏的吗？”

这个过程，是为了防止员工所关心的问题，跟你以为他所关心的问题之间出现偏差。通过复述，也能够确认什么是核心问题。

不擅长倾听的管理者，往往就败在这个环节。他们认为，自己作为管理者，有指导的权威和能力，有视野的深度和广度，正好可以借机展现自己思考的深度和表达的高明，于是在问题复述完之后，开始长篇大论，而且经常自我感觉良好。

谈完后，管理者以为自己能拨云见日，让人茅塞顿开。结果，效果可能正好相反，一点作用都没有。为什么没作用？管理者得反思，自己是在脚踏实地给出实实在在的方案或建议，还是在夸夸其谈，用空泛概念包装你的表达？

聚焦于改善员工工作表现的谈话，管理者经常喜欢吐槽：“这个事情不是跟他说过了吗，怎么还是没变化呢？”他在长篇大论时，却忘了最根本的一点：在职场里，没有人愿意被教导。

教导是自我中心主义，是希望别人按照你说的做，引导才是员工中心主义——以他为中心，跟他一起探讨，怎么才能做得更好。

管理者需要做的，是引导他们去打开一扇门，而不是指示他们去打开一扇门。毕竟，就如前面所言，不要想着去改变一个人，除非他自己觉得需要做出改变。

第三层，“入心”。

“入心”，意味着真正要看到变化，且能举一反三，在其他方面也做出相应的优化。

如果员工提了建议和意见，管理者不仅“入耳”，还精准地概括了问题的本质，并且跟员工一起探讨出了优化的方案，那么接下来，就绝不能把探讨的成果束之高阁，而应该立刻做出改变，哪怕是再微小的改变，也需要去做。否则，员工将得出结论：“说了也没用，以后再也不说了！”

记录下来的资料，如果是涉及员工成长的，那么，下一次跟员工谈话时，就需要先复述上一次谈话的成果，并且梳理那次谈话后的进展和变化，看有哪些做得不够，哪些值得表扬。

而如果涉及员工对自己或团队的意见和建议，也要做出反馈，告诉他，因为他的建议和意见，自己或团队在哪些方面做出了改变和优化，并且感谢他的建议和意见，同时，再一次邀请他提出建议和意见。

管理者也有必要经常翻看这些记录，一方面，不断跟进员工的所思所想；另一方面，也不断检视他们的心声是否被真正倾听。

所以，真正的倾听不能止于听。必须要做到“入耳、入脑、入心”，才算完成了“倾听-思考-反馈-改变”的闭环，实现了认知、思考、践行的三者统一。

【本文摘编自《小微企业经营笔记：找对人、做对事、走对路》】