睥睨造车新势力，丰田的“杀手锏”是什么？

编者按：

有这样一个车企，是当之无愧的降本增效标杆企业。在2014年到2023年连续十年的时间里，它的利润值都位于行业第一。它一年的利润比国产汽车品牌的利润总和要多，比奔驰、宝马、法拉利、保时捷等都要多。2023年，其全球销量约为960.98万辆、产量约为913.02万辆，均创历史新高，这个企业就是——丰田。而丰田生产方式像擎天柱，牢牢地撑起了TOYOTA的天。丰田生产方式并不算是什么商业机密，反而更像是一堂公开课。

真正的“效益”是什么？

如今，“效益”已经成了一个日常用语。然而，要问在现实生活和企业活动中，效益到底意味着什么，回答起来并不简单。尤其在企业活动中，是否追求真正的效益，直接关系到企业的生死存亡，因而不能等闲视之。

下面，我想通过讲述“减少工时”和“降低成本”的关系，来具体说明一下丰田生产方式中的效益是什么。

我们先要弄清这两者之间的关系。降低成本是企业生存和发展的最重要手段之一。而实现“降低成本”的一个手段就是减少工时。下面，我给各位讲解一下实现减少工时的方法。

丰田式的减少工时活动是关系生产现场的、涉及全公司的活动。我再强调一下，其目的就是降低成本。因此，各种想法、改进措施归根结底都必须为降低成本服务。反过来说，一切的判断标准都是能否降低成本。

在这种情况下，我们虽然笼统地说降低成本，但在判断上存在两种方式：其一就是“A和B哪种更有利”之类的“判断问题”，其二就是在A、B、C等多个方案中“哪个在经济上最有利”的“选择问题”。对于这两种方式，我们要明确地加以区分。

我们来思考一下“判断问题”。比如，某个零部件是要维持现状在企业内继续生产，还是要外包？生产某个产品是不是需要添置专用设备，还是照旧使用通用设备进行生产？我们经常会遇到这样的二选一的问题。

此时，我们要想作出正确的判断，就不能自命不凡，而是要清醒地重新审视自己。我们不能基于那些站不住脚的理由进行简单的经济核算之后，就轻易地作出“相比自己生产，外包成本更低”的结论。

关于选择问题，就拿减员来说，可以考虑的办法就很多。我们既可以通过引进自动化机器来减少人员，也可以通过改变作业方式来减少人员，甚至可以采用引进机器人的方式。

在研究和改进的过程中，由于达到一个目的的方法很多，所以我们需要先将能够想到的各种方案列举出来，然后逐个进行综合研究，最后选取最佳方案。未经充分研究就贸然进行改进的做法往往会造成更多的资金支出。这样的方案往往都不会发挥太好的降低成本效果。

假如有这样一个方案，为了减少1个人，需要安装价值10万日元的电控装置。如果实施了这一方案，花10万日元就可以减少1个人，那么，对丰田汽车来说非常划算。但是如果经过深思熟虑发现无须花钱，只通过调整作业顺序就能裁减1个人，那么需要花10万元的改善方案就变成了一个失败方案。

像这样的例子，过去在丰田汽车也出现过许多次。尤其是在引进自动化设备时，人们更容易犯这样的错误。然而，这并不是只有大企业才会遇到的问题，无论中型企业还是小型企业都会遇到。

在丰田汽车内部，总公司工厂的历史最为悠久。我们在这里从各个角度对原有机器的作业顺序进行了反复思考，通过改变机器的布局，建成了畅通的流水线。如今，这里的流水线成为其他工厂效仿的样板。

一个小型企业的经营者来到丰田汽车总公司工厂参观的时候说道：“丰田汽车是家大企业，和我们完全不一样，没有什么参考价值。”然而，当他仔细观察后发现早已被自家工厂淘汰的一款机床还在这里正常运转，而且每一台机器上都使用了某种小窍门时，他的惊讶与敬佩之情溢于言表。

对生产现场来说，最为关键的是要针对作业顺序尝试进行各种改变，进而设计出一种便于人们作业的流水线化的车间布局。如果不做这样的尝试，只想通过采用最新式的高性能机器来解决问题，那只会造成产出过剩的浪费。

重新审视浪费的危害性

丰田生产方式是一种彻底的消除浪费的方式，是一种通过消除浪费来提高生产率的方式。

所谓生产现场中的浪费，指生产上只造成成本增加的各种情形。例如，过多的人员、过量的库存、过剩的设备都是如此。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过必要的数量，就只能带来成本的增加。加之，这种浪费还可能会衍生出次生浪费。

比如在人员过剩的时候，人们常常会刻意给他们找点活干，这样就会造成额外的动力、材料方面的费用支出。这就是次生浪费。

不过，最大的浪费是库存过剩造成的。假设，我们现在的库存过剩了。工厂如果容纳不了这些库存，就需要盖新的仓库。接着，就必须雇用搬运工，把产品运到新的仓库里去。

此外，我们还需要给每个人购置一台叉车。在仓库中也需要安排一些人手从事防锈、库存管理的工作。同时，因为库存产品容易生锈，发生损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人进行检修。

产品一旦存入仓库，我们就要实时掌握各种产品的数量。为此，库存管理部门就需要花费相当数量的工时。而且，在库存超过一定的限度后，就会有人想着要引进计算机来管理库存。

我们一旦没能准确地掌握这些库存的情况，就会遇到缺货的问题。尽管我们每天都开足马力地拼命生产，但如果还会出现缺货，可能就会将问题归结为生产能力不足，于是，就有可能在下个财年的设备投资方案中增加投资预算。一旦新设备开始工作，库存又会进一步增加。

旧的浪费会引起新的浪费。这种恶性循环隐藏在生产现场的角角落落。如果生产现场的管理、监督人员，不能对于“什么是浪费”“浪费是怎么产生的”等问题有正确的认识，浪费的恶性循环会立即显现。可以说，这种危险是时时刻刻存在的。我在这里所列举的人员、叉车、运输用的筐、建筑物、计算机、设备等都是浪费，都是由过剩的库存引发的次生浪费。

以上的例子是在假设最坏的情况下发生的。我认为，在丰田汽车的生产现场不会发生如此严重的浪费，但是类似的现象也是很容易发生的，只是程度不同而已。以上所说的一次浪费、次生浪费等都会被列入直接工时费、间接工时费、折旧费、一般管理费，从而造成成本的增加。

如此想来，我们绝对不能忽视由浪费造成的成本增加。

如果我们忽视了这个问题，浪费就有可能将仅占销售额百分之几的利润全部吞噬掉，甚至让整个企业的经营陷入危险的境地。丰田生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为我们拥有上述的成本认识。

在此，我必须再一次强调，如果不能树立彻底消除浪费的思想，即使引入丰田生产方式也是没有任何意义的。

丰田公司前副社长、丰田生产方式的创始人大野耐一先生将他的毕生经验汇聚在了《丰田生产方式》一书中，揭秘了丰田保持低成本、高利润的核心竞争力来源。