营收超10亿欧元！联合利华的“U 形工作模式”

编者按：

数据显示，联合利华在2023年业绩增长了8.3%，财报中专门提到包含Dove（多芬）、Sunsilk（夏士莲）、Clear（清扬）、Vaseine（凡士林）的美容健康部门中，凡士林实现了两位数增长，2023年营收超10亿欧元。近期，联合利华正在开启重组计划，计划在3年内节省8亿欧元。

联合利华保持住了产品的正向的增长趋势，同时借力“降本增效”。这与其把握好企业内部的人才管理分不开。伦敦商学院组织行为学副教授琳达·格拉顿认为，联合利华提出的第三条道路——灵活办公、复合型办公，是联合利华集团真正能够留住人才，释放人才创新力的秘诀。

“可持续”的员工体验

当我们重新设计工作时，我们会思考，这些新的工作方式是否会对可持续发展产生积极影响？这些新的工作方式会减少个人和企业的碳足迹吗？

从表面上看，这种重新设计的工作方式有很多值得称道之处——减少通勤和出差都有可能削减碳足迹。但正如我从联合利华的员工体验全球可持续发展主管亚历山德鲁·丁加那里了解到的，尽管有很多值得称道之处，但现实却要复杂得多。

联合利华是一家全球食品和个人护理产品制造商，亚历山德鲁是跨职能员工体验团队的成员，该团队专注于为公司的14.9万名员工设计并提供解决方案，旨在使他们的工作体验更简单、更优质。

团队成员涉及商务旅行和车队、工作场所设计和安全、办公设施、人力资源服务、招聘、IT平台和技术以及全球移动等专业领域。亚历山德鲁在团队中的角色就是尽可能确保“员工体验”是可持续的。关于重新设计工作，他发现如何减少碳足迹是需要被优先考虑的。

正如亚历山德鲁所说，当人们开始居家办公时，每个人首先想到的是没有了通勤，碳足迹一定会下降。但事实上，在跨国公司中，平均而言，80%在办公室办公的员工都在离家10至20公里的范围内上班。

而在发达国家，大多数人使用公共交通工具。发展中国家的人们——尤其是在公共交通不发达的城市——倾向于自己开车上班……所以（他们的碳足迹）取决于人们的通勤方式。

如果他们步行、骑自行车、使用电动车这样的交通工具，碳足迹就为零；如果他们乘坐公共汽车，共享汽车或使用混合动力汽车，碳足迹为低/中；如果他们单独驾驶燃油汽车，碳足迹则为中/高。

所以，重要的是当员工通勤到办公室时，我们要鼓励他们尽可能地采用低能耗的出行方案。来自联合利华的亚历山德鲁提出了一个有趣的观点，30岁以下的员工通常使用的能源比其他年龄段员工少25%。为什么会这样呢？亚历山德鲁指出了三个主要因素。

首先，他们往往独自生活或者只与伴侣生活在一起，即他们还没有生育孩子。其次，他们更倾向于技术，比如购买更节能或者更智能的商品——例如，只在需要的地方或时段打开空调，且使用更为节能的空调。最后，年轻人往往更喜欢居家办公，在选择居住地点时，他们希望租赁或购买那些公共设施密集度低、隔热效果较好、更多使用可再生能源的房子。

因此，当你考虑工作模式对碳足迹的影响时，一定要让年轻员工发声。亚历山德鲁还强调了众包思想能够帮助联合利华更好地理解如何评估和解决居家办公在碳影响方面所面临的巨大挑战和机遇。

“第三条道路”：灵活办公

在“碳足迹”和长期保留人才之间的平衡过程中，联合利华的莫拉格·利纳格和普拉西德·若维尔从2017年开始研究灵活性议题。他们一同决定要创建他们所说的“第三条道路”。

正如普拉西德向我解释的，“为了应对一个缺乏灵活性的世界，我们的梦想是增加获得市场需求技能的机会，并为我们的资源选择带来更大的灵活度。为实现这一目标，我们希望能够更长久地吸引和留住员工”。

他们的部分关注点是生命周期事件，其中一个突出的群体是55岁以上的人。正如莫拉格解释的那样，“让55岁或60岁的人坐在替补席上感觉不太合适，我们真的需要他们的洞察力和智慧”。“然而，数据分析显示，这种灵活性不仅对老一代人很重要，对其他年龄段的人也非常重要。

事实上，他们意识到，处于人生任何阶段的人都可以重视灵活性。正如普拉西德所描述的：有诸多原因让我们意识到灵活性对人们来说很有价值。以年轻的毕业生为例，他们想要与公司建立联系，但他们也有很强的动力获得收入，支撑他们去探索世界。30多岁的人想要开创副业，有人想和我们一起工作，也有人想去规模更小的专业组织学习。

在思考这些类型的人物角色时，他们意识到灵活性和个性化将是解决不同需求的方法。普拉西德再次谈道：对此，最基本的是，我们需要创造一种新型的雇佣合同——开拓“第三条道路”。

我们希望填补全职员工与第三方组织的承包商或代理人之间的空白。我们希望从“拥有”人才转向“获得”人才，而新的雇佣模式使我们能够实现这一目标。

“U 形工作模式”被普遍接纳

联合利华在英国的有些高管团队开始试验“U形工作模式”。他们发现了开启并创造更多个性化就业选择的机会，员工可以从一年工作52周转变为工作于适合他们生活节奏的项目。

在这种被称为“U形工作模式”中，员工每月收到一笔预付金，并赚取任务工资。这种灵活就业模式的一个重要关键部分是提供养老金支持、医疗保险以及获取联合利华在线学习资源的机会。

莫拉格和普拉西德描述了“U形工作模式”在联合利华的三名员工——亚当、罗伊和苏珊娜的生活中实际发挥的作用。亚当刚刚完成了联合利华供应链领域的未来领袖项目，他想把工作和旅行结合起来。他报名参加了U形工作计划，加入全球冰激凌供应商，全职提供为期6个月的项目支持。

在此职位上，他专注于研究一个新项目的可行性，并绘制了一幅利益相关者地图。这种工作设计带来了亚当希望的灵活性；这对管理者来说同样很有效，他不想雇一个固定员工，但需要快速增加技能和专业知识。

相比于使用外部自由职业者，这种设计的真正益处是亚当了解联合利华及其文化，他拥有至关重要的内部人际网络，并可以立即投入工作。

罗伊是一位在联合利华工作超过45年的制造经理。他还没有准备好全职退休，他的经理也担心失去罗伊的专业知识可能对公司是个损失。所以他成为商业领导者的绩效导师，每周在现场工作 2 天，已经持续了 2 个月。

苏珊娜是一名训练有素的律师，她想要一种组合式的生活，既能照顾孩子，又能在一家律师公司兼职。因此，她一边与联合利华法律团队合作，一边为一家刚刚起步的媒体公司提供法律指导。这样的好处是苏珊娜能够立即接手一个项目，同时在一个新的领域（媒体法方向）发挥她的专业技能。

对于联合利华的经理来说，此举的好处是拥有一个值得信赖、了解业务的人，而且很重要的是，苏珊娜不需要担心工作量或订单。到2021年第一季度，“U形工作模式”已经出现在英国、墨西哥、阿根廷和菲律宾，出于各种原因被人们普遍接受。

基层负责人的反馈是，他们能很快找到那些拥有关键技能的人。有趣的是，加入 U 形工作计划的人都没再回归之前的雇佣模式中。2021 年夏天，我询问莫拉格和普拉西德“U形工作模式”进展如何，以及他们从中学到了什么。

他们在越来越多的市场加入进来的情况下得出了一些重要结论。首先，他们发现选择这种工作模式的人往往是那些善于构建人际网络，并且赢得了强大且可信的声誉的人。

其次，随着该计划的发展，莫拉格和普拉西德意识到他们需要创造一个新的职位“联系者”，作为经理人，通过在管理者的需求和员工的能力之间建立联系来支持 U 形工作者。

再次，这种灵活的模式在工作可以分解成单个项目和任务的情况下效果最佳，U形工作者可以轻松地完成任务。

最后，“U形工作模式”并不适合所有人——根据他们的计算，只有2%至4% 的劳动者会对这一选择感兴趣。但对于大约15 万名员工来说，这仍然是一个大约4000人体量的庞大群体。

摩根和普拉西德目前正将目光投向其他“第三条道路”的就业模式。正如他们所说：“一旦我们破解了密码，我们就可以开拓新模式。我们现在正在考虑如何能够支持毕业生和更广泛的人群带薪休假。这是一个在重新设计雇佣合同时体现创意的真正机会。”

【本文作者琳达·格拉顿的新书《未来工作》已由中信出版社出版发行。】