悬崖边的组织变革

赵春雨

记者：娄总您好，您在创作《大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原》这本书的过程中，您接触了诸多的“大厂人才”，不同公司的员工会让您感受到某种特定的气质吗？会表现在哪些细节中？

穆胜咨询合伙人娄珺（以下简称“娄”）：我们接触的样本有限，很难做出公允的判断，但仅就我接触的这部分样本，可以简单说一下。

华为人比较谦虚，接触我们时更多是一种“洞察”的视角，他们每年都有固定的洞察项目来扫描先进的标杆和方法论，他们很真诚地希望借助外脑。

阿里人比较宏大，一个小的事情都可以上很大的价值，很喜欢问“你这个生意是多大的赛道”，格局小了，很难和他们对话。还有就是自信，特别自信，不是很瞧得上外面的观点和方法，表达上有一套自己的语言体系，有一种独特的阿里味。

腾讯和美团都不爱总结自己的管理，这两个企业自己的人还挺喜欢吐槽，各种段子，各种自嘲，但实际上做事还是在做的。

我们接触的字节员工也比较务实，还是挺有创业公司的感觉，行动力还是不错。

记者：说起来，互联网大厂好像都挺喜欢主张自己独特的人才管理模式，在您看来，他们的人才管理模式真的独特吗？真的有创新吗？如果是，这种独特性和创新性是否值得认同？

娄：每家企业都是不同的，都有自己的特点，但你要硬把这些特点往“模式”上面去说，我感觉大可不必。

要说是否有创新，得看我们对于创新的定义。“1+2=3”，这个大家都知道，但你要说我们创造性地发现了“2+1=3”，这个就不成立，不能叫创新。例如，用行为锚定法做价值观考核就是很老的东西了，再如，用能力和绩效形成二维矩阵来做人才分类，都是很老的人力资源教科书上的东西，包括现在流行的OKR，其实就是来自德鲁克最先提出的目标管理。

当然，我们充分理解一些大厂人才们对于企业的自豪感，他们的职场经历的确沐浴着大厂的辉煌，他们也没有必要去啃人力资源教材，完全有理由相信自己所在大厂人才管理模式的与众不同。但是，这就属于信仰层面的东西了，我们就不应该再去争论了。

从管理研究的标准看，我们更多看到的是互联网大厂在人才管理上的一些常规实践，无非是用不同的语言体系表达趋同的模式罢了。互联网大厂的确创新了一些独特的语汇，例如底层逻辑、链路、颗粒度、对齐、复盘、组合拳等。

记者：这种所谓互联网“黑话”也营造了独特的语境，可以看作是大厂人才自豪感的一种表达了。但我感兴趣的是，这种自豪感是普遍存在的吗？或者说，大厂人才们都很认同自己企业的人才管理模式？现在网上也有不少内部人的吐槽，互联网黑话已经成为网络梗了。

娄：要说认同不认同自己公司的人才管理体系，其实，我感觉都挺认同的。

大厂的朋友喜欢吐槽，包括拿互联网黑话来做梗，但他们大多只允许自己人吐槽，不喜欢外人吐槽。有意思的是，调研时如果聊开了以后，大家还是会比较客观地提出自己的一些质疑，当然，有些人也会在质疑之后给出一些合理的解释，还可能会补上一两句：“公司不这样搞又能怎么搞呢？公司也挺难的。”表达了对公司的理解。

这种心态很真实。大厂内部可以吐槽，因为这属于“人民内部矛盾”，但如果外部要有人吐槽大厂，就相当于贬损了大厂人才们的整体价值，这就属于“外部矛盾”了，必须抵制和反击了。

记者：有些人才管理工具也并非独创的，比如OKR，这被认为是谷歌实现“十倍增长”的秘诀，但您发现很多引进 OKR 的公司出现了内卷加重、重复“造轮子”的问题。为什么会这样？OKR在国内注定水土不服吗？

娄：哪有什么水土不服，国外不也这样吗？谷歌不就主动调整了自己的绩效管理系统吗？

谷歌原来的绩效管理系统在内部简称为perf，是相对标准的绩效管理模式，其中，OKR是它的一个部分，主要用以设定某些目标。即使从目标的设定上看，OKR也仅仅占了40%左右。所以，舆论对OKR有两个误导。其一，盛传谷歌的绩效管理模式就是OKR，其实，OKR只是其中的一个部分，在这个部分里也只起了部分作用；其二，盛传谷歌的十倍增长主要依赖OKR，这显然是很牵强的。

2022年5月，谷歌宣布使用一种称为GRAD（Googler Reviews and Development，谷歌员工评级和发展）的新绩效评估方式。这次改革的主要目的就是简化OKR带来的烦琐文本工作和附带工作，减少所谓无意义的内卷。

客观来说，OKR这个工具本身不是不好，但更适用于一些初创型的公司，在成熟型企业只能局部应用。它只是绩效管理的一个环节、一种方式，但现在却被某些有商业利益的企业吹嘘成万能神器。其实，当你听到把某个企业的成功简单归因的类似表达时，你多半就可以认为人家在卖“特效药”了。

记者：企业追求效能，员工追求自由度；企业主张集体，员工主张个体。这样的矛盾冲突越来越多且看似无法避免，为什么？它们会随着组织管理能力的进步消失吗？

娄：所有人都是双标的，都是站在自己的角度理解问题，包括你我。所以，企业和员工追求不同，产生了冲突很正常。而我们做组织模式和人才管理的设计，就是为了平衡这种矛盾。

就我目前的经验和认知来看，企业要突破这种矛盾，更多还是要在组织设计上下功夫，要转型平台型组织。只有让员工成为创客，进入一个个小而精的经营单元，直接面对客户，与企业共创价值、共担风险、共享收益，才能解决劳资矛盾的问题。形象点说，以前是员工对付老板，现在是员工和老板一起去对付市场。

本质上，这不是在强化一种“组织管理能力”，因为我感觉“管理”还是偏控制的，平台型组织这种组织模式强调的是“治理”，也就是让责权利重新归位，激活员工的潜能，让“人人都是自己的CEO”。

其实，互联网大厂也没有解决劳资矛盾，过去他们是用钱来暂时地解决或缓解了问题。举例来说，当经济发展非常迅猛时，即使有分配不均，但大家的财富都在增加，社会矛盾就被掩盖住了。而当经济发展降速时，增量消失，大家就会计较分配，社会矛盾就会集中爆发。互联网大厂当前遇到的困境，就是这种问题。

记者：您提到的“平台型组织”好像是穆胜咨询提出的一个管理名词，这个词也挺有热度，能否简单分享一下，哪些企业是典型的平台型组织？

娄：首先，“平台型组织”是我们穆胜咨询在用的词汇，其他人可能用这种表达，也可能用其他的表达，如三叶草组织、合弄制、无边界组织等。之所以用这种表达，是因为我们认为它最能描述这种新型的组织模式，以这个概念做基础，也能延伸出很多内涵，如中台、经营单元、利润分享等。对于其他那些概念，我们也都有深度跟踪，但发现基本还是平台型组织的转型方向。其实，数字时代组织创新的趋势是一致的，描述不同而已。

从案例上看，我们研究过全球范围内大量主张自己进行了组织创新的企业，包括morning star、Cemex、red hat、Zappos、whole foods、戈尔、塞式等，我们发现这些企业的确是有一些局部创新，如塞式的风险工资、whole foods的投产比联动工资等，但很难说哪一个企业搭建了完整的平台型组织。

其实，国内的海尔和华为倒是比较系统的实践者。当然，这两个企业也各有各的表达，海尔现在谈的是自己的链群，华为是打死不愿意承认自己有组织创新的，他们坚持认为自己只是实践了科学管理。

但我还是那句话，这些企业自己怎么看，不重要，刘亦菲还觉得自己相貌平平呢。我们看的是，以科学的标准，他们是否符合平台型组织的特征。一是在组织上有没有形成跨边界、直接面对客户的经营单元；二是在激励上，有没有形成与企业就局部业务分享利润的激励机制。

记者：但这似乎涉及到组织变革，在现在的经济环境之下，会有企业愿意在组织上动刀动枪吗？

娄：组织变革有两种，一种是愿力驱动，老板看到了组织的未来，提前进行布局；二是“悬崖驱动”，企业被逼到没有办法才改。穆胜咨询见过那么多进行了组织变革的企业样本，愿力驱动的少之又少，可以说是凤毛麟角，绝大多数都是“悬崖驱动”。

为什么很少有老板愿意驱动组织变革？因为变革就是让人跳出舒适区，它总是会让人不舒服的。因此，大多数人从内心都抵制变革，即使有些人在现状下过的并不如意。但现在的经济寒冬，已经把很多企业逼到了悬崖，他们不提升自身效率，很难在这种寒冬中生存。所以，你会发现有两轮明显的趋势：

第一轮是提降本增效、去肥增瘦，减肥增肌、提质增效，但提了很多说法，除了把公司的快递从顺丰变成韵达，除了把洗手间的厕纸少放几卷，除了减少一些过去过于豪放的支出，并没有太多的深层手段。

第二轮是提组织调整、组织变革、组织转型，当前许多企业，尤其是大厂都开始行动起来了。其实，动组织的事以前大厂也提，但那个时候提的是“组织创新”“重新定义组织”等，更多是一个大概念和小妙招，组织并没有改。但现在，企业都渴望通过组织变革让自己变得更加紧凑，更加敏捷，这不仅关乎发展，更关乎生存。

穆胜咨询把这种去除组织冗余、提升组织敏捷度的变革趋势形象称呼为“组织精炼”，其实本质上就是转型平台型组织。因为只有平台型组织才能通过极度共享的方式最大程度节约组织建制，才能让员工灵活地面对市场，让听得见炮火的人呼唤炮火。