决定企业生死的九大节点

在商海航行的征途中，每个企业都会遭遇各种风浪与挑战。当企业遭遇生死节点时，如同遭遇一场突如其来的暴风雨，生死悬于一线，每个决策都像悬崖之上的钢丝，牵动着整个企业的命运。此刻，不仅是对企业命运的考验，更是对企业领导者智慧与勇气的挑战。

生死节点，是企业发展历程中最关键的时刻。它可能源于市场环境的突变，如新技术的涌现、消费者需求的急剧变化或竞争对手的强势崛起；也可能源于企业内部管理的失误，如战略方向的迷失、资金链的断裂或核心团队的动荡。在这样的节点上，企业的生存与发展都面临着巨大的压力和不确定性。

要成功应对企业生死节点，首先需要深入剖析其成因。我们需要从市场环境、行业趋势、竞争对手以及企业自身等多个维度出发，全面审视企业所面临的挑战和机遇。只有深入了解生死节点的成因，我们才能有针对性地制定应对策略，为企业的生存与发展赢得生机。

几乎每个创业者都经历过一段、两段甚至更多的至暗时刻，即便他是大佬般的存在，也曾面临失声痛哭的窘境。

穿越死亡之谷

工厂倒了可以再建，而人一旦丧失了对未来的期待，才是最可怕的。

据统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，每年倒闭的企业约有100万家。换句话说，每天都有无数企业在诞生，但平均每分钟就有2家企业在死去。

更可怕的是，环境越趋向严酷，企业越不敢创新，员工越不敢提议，经销商越不敢向厂商下单，厂商也越不敢生产。消费者也一样，不知道自己买的东西还能不能运送到手里。久之，大家只能降低消费、降低产出，对整个市场环境来说，每个节点都越来越走向封闭。

如果说贪功冒进的企业失败是“找死”，那企业蒙眼不看外面正在发生重要的变化，对于变化带来的影响的严重性估计不足，不能适时地应对变化，有效推动组织变革，是谓“等死”；而企业内部管理混乱，产生自身创新的“黑洞”，管理者通过各种手段，致使企业资产流失严重，这就是把企业“拖死”……

举个例子，虾米音乐被业界评为“一手好牌被打得稀巴烂”，激烈的版权大战被外界认为是虾米败下阵的主因。但阿里在用人和战略上的失误才是虾米节节败退的关键。阿里高层对虾米的发展策略举棋不定，管理层频繁变动，使得虾米在刚有些起色时就卸掉力气，在最需要争取版权的时候失去战机，让用户和阿里都失去了耐心与热情。

也有这样的情况。

企业虽然做得很大，但企业老板本质还是投机主义、赌徒心理，热衷于挣快钱。做企业并非短期主义，无定力、没耐心、等不及、不尊重事态发展，是很多大企业遇到的问题。甚至有不少企业选择用资本的手圈钱，开始控制不住欲望地扩张，从而带企业走进黑暗。

每个企业都希望能永续经营、基业长青。

但企业犹如一场商业丛林中弱肉强食的淘汰赛，没有规则也没有终点，只有活着，才有机会让小概率事件成为可能。

马云坦言：“说心里话，没有一个人在这世界上是容易的，你们觉得我容易吗？不容易，我真不容易。有一次，我晚上还要飞去欧洲，但我并不觉得有多难，回过头来想想，其实不容易。一年到头，我大概飞了830个小时，我觉得，哇，我怎么飞那么多，我真不知道自己是怎么扛过来的。”

“天才少年”茅侃侃，在14岁就凭借设计软件成名，23岁身价更是来到了千万之多。可就是这么一个风光无限的创业青年在市场上摸爬滚打几年之后却讲出了这么一番话：“我的性格不适合创业，我不是一个会管理的人。”从风光无限的创业青年到用一句话否定自己曾经的成果，这和茅侃侃自身经历脱不了干系。众人只从茅侃侃的这句话中看到了一名创业青年的“陨落”，却没看出其背后的绝望。

从旁观者的角度出发，他的人生必然一片光明，他的前途必然一片顺遂，谁曾想他在35岁以自杀的方式结束个人性命。

现在，不少企业在不确定性里硬挣，现金流面临断链风险，哪怕亏损也要想尽办法留住客户，这是笔者在采访中，企业呈现的一抹缩影。“很难，比2020年更难。”是多位受访者给出的心声。而无论是哪一家受访企业，背后都对应着行业里数以万计的从业者。

马斯克曾感慨，所有的伟大都是熬出来的。孕育、出生、成长、衰老、死亡，生命有周期，企业亦如是。

企业生死的九个节点

01股权结构设计不合理

案例：被分食的西少爷肉夹馍

西少爷肉夹馍是由孟兵、宋鑫、罗高景三位创始人于2014年共同创立的。在创业初期，由于资金紧张，他们发起了众筹，筹集了部分启动资金。然而，随着公司逐渐走红，创始团队在股权结构、公司发展方向等方面产生了分歧。

具体来说，当公司估值达到4 000万元时，孟兵为了公司之后在海外的发展，希望组建VIE（可变利益实体）结构，并希望自己的投票权是其他创始人的3倍。然而，宋鑫对此表示反对，他认为自己应该获得更多的股权和分红权。由于双方一直未能达成一致，宋鑫最终选择离开，并另起炉灶开了名为“新西少”的肉夹馍店。

分析：

西少爷的股权结构在初期就存在问题。由于用众筹等方式筹集资金，使得股权结构相对复杂，且创始团队之间的股权分配不够合理。这导致了在公司发展壮大后，创始团队在股权、投票权等方面产生了分歧。

股权争端在决定企业生死的所有因素中，排名第一，是因为它最容易让创业者忽视，但在企业成长过程中，也最容易掣肘企业成长。

股权争端的隐患主要有几大类：1.原始股权分配不合理，没有给大股东预留合适的控制权；2.股权稀释方式不合理，侵占了大股东利益和话语权；3.股权结构不合理，没有把控制权和经营权分置；4.没有做好股权、法定代表人的风险隔离，导致企业在遇到经营风险时，大股东或法定代表人一个人背锅。

02领导力衰减

案例：乐视网的短见

乐视网曾经是中国互联网科技领域的明星企业，业务范围广泛，包括视频、电视、手机等多个领域。然而，随着公司规模的迅速扩张，创始人贾跃亭的领导力问题逐渐暴露出来。他在公司战略决策、资金调配、内部管理等方面出现了一系列失误，导致公司内部矛盾激化、团队分裂、公司业绩不断下滑。

具体来说，贾跃亭在乐视网的快速扩张过程中，对资金的调配使用过于冒进，将大量资金投入到了各个业务领域，试图实现多元化发展。然而，这种盲目扩张导致公司资金链紧张，债务压力巨大。同时，他在公司战略决策上也存在失误，过于追求短期利益，忽视了公司的长期健康发展。此外，他在内部管理上也存在问题，未能建立有效的沟通机制和决策机制，导致公司内部矛盾激化，团队分裂。

分析：

贾跃亭的领导力问题是导致乐视网走下坡路的关键因素。他在公司战略决策、资金调配、内部管理等方面存在失误，未能有效引领公司走向健康发展。这反映出他在领导力方面的不足，缺乏对公司整体发展的深刻理解和长远规划。乐视网在快速发展过程中，过度追求多元化发展，忽视了公司自身的实力和市场需求。这种盲目扩张导致公司资金链紧张，债务压力巨大，进而影响了公司的正常运营和发展。

领导力是企业发展的重要动力之一。许多企业有好的模式或产品，但往往会因为领导人战略方向错误而导致失败。同时，许多创业者是好的创业者但不是好的管理者和战略家，在创业初期好的创意和产品是决定因素，但在创业中期，当企业步入正轨，好的战略、方向和财务管理，才是企业健康成长的保证。所以阿里、苹果等大型公司，都会不约而同地选择有财务背景的高管做“接班人”。

领导力衰减也直接影响企业“二代接班”。当第一代领导者离开，二代接班人能不能有相应的领导力，决定了这家企业的方向和存活。

03战略调整不到位

案例：诺基亚杀死诺基亚

诺基亚曾是手机行业的领导者，其产品在功能手机时代占据了巨大的市场份额。然而，随着智能手机的兴起，诺基亚未能及时调整战略，失去了市场的主导地位。在智能手机市场上，诺基亚的产品未能跟上市场趋势，缺乏创新，逐渐被苹果、三星等竞争对手超越。此外，诺基亚在操作系统、应用商店等关键领域也未能形成自己的核心竞争力，导致企业逐渐走下坡路。

分析：

诺基亚在智能手机时代的战略不清晰，没有明确的聚焦点。公司一度试图在多个操作系统和平台上同时发力，但未能形成有效的合力。这种分散的战略资源投入，使得诺基亚在智能手机市场上缺乏竞争力。

同时，诺基亚在智能手机时代的产品缺乏创新，未能满足消费者日益增长的需求。与苹果、三星等竞争对手相比，诺基亚的产品在性能、设计、用户体验等方面存在明显差距。这种缺乏创新的产品策略，使得诺基亚在市场上逐渐失去消费者的青睐。

很多人搞错了市场和战略的定义。认为现在有市场就代表战略是对的。就像下围棋一样，战略不是当下的落子，而是接下来五步、十步的落子顺序以及根据对手的落子随机应变。战略应该是外部环境和内部环境叠加后判断出的产物，关键要防止“当局者迷”和“成功决定论”的创始人陷阱。

04商业模式不清

案例：被“重”死的“轻”Webvan

Webvan成立于1999年，其创始人是美国经济学家路易斯·卡波斯（Louis Borders）。它的初衷是将传统超市零售与在线订购相结合，通过建立先进的物流系统实现高效配送。用户可以通过Webvan的网站订购商品，然后由Webvan的仓库进行配送，实现24小时内送达。Webvan的商业模式在当时备受关注，获得了大量的投资，并通过IPO在纳斯达克上市。然而，尽管Webvan在短短几年内迅速扩张，建立了多达26个仓库，并在30个城市提供配送服务，但最终在2001年7月宣告破产。

分析：

Webvan的商业模式中，最大的问题在于其高昂的运营成本。为了实现24小时送达的承诺，Webvan需要建立庞大的物流系统和仓库网络。这不仅需要大量的资金投入，还需要高昂的维护和管理成本。据分析，Webvan每接受一笔订单，消耗的资金高达130美元，这使得公司很难实现盈利。

同时，其面临着来自传统零售商的直接竞争。为了吸引消费者，它不得不以接近传统超市的商品价格进行销售。然而，由于高昂的运营成本，Webvan在价格上很难与传统零售商竞争。据估计，Webvan每单需要额外承担10美元至15美元的成本，这使得其赢利变得不可能。

客户细分、价值定位、用户获取渠道、客户关系、收益流、核心资源、催生价值的核心活动、重要合伙人、成本架构，这九大模块可以作为思考商业模式是否清晰的基础模块。但是在规划商业模式的过程中，还是要做好前置的调研，了解需求的真实性以及市场的容量等具体因素。

05人才流失

案例：每日优鲜乱弹琴

每日优鲜曾是一家在生鲜电商领域颇具影响力的企业，以其便捷的购物体验和优质的商品质量受到消费者的喜爱。然而，近年来，每日优鲜却面临了严重的人才流失问题。据报道，从2019年到2021年，每日优鲜的员工数量从1771人下降到不足百人，全职员工数量更是从2021年底的1 925人锐减至55人。这种大规模的人才流失，无疑对每日优鲜的业务运营和市场竞争力造成了巨大的冲击。

分析：

每日优鲜在发展过程中经历了多次战略调整，这些调整往往伴随着组织架构的变动和人员调整。然而，频繁的战略调整可能导致员工对公司未来的发展方向感到迷茫和不安，从而引发人才流失。此外，一些关键岗位的人才流失，也可能导致公司的业务运营受到严重影响。

商业是人的集合。在选人用人上，许多企业忽视了人与企业文化、使命价值等的关联性。唯学历、唯经验。实际上，人才的选用和管理，是心理学和管理学的重要项目。特别是面对越来越“清醒”的95后和00后新职场人，怎样让他们找到对一家企业的归属感，是每个企业不得不面对的棘手问题。

06没有需求或伪需求

案例：Betamax死在创业时

Betamax是索尼在1970年代推出的一种家用录像带格式，与当时市场上的其他录像带格式，如JVC（日本胜利公司）的VHS（家用录像系统），形成了直接的竞争关系。Betamax在技术上具有一些优势，如更清晰的画质和更小的体积，但在市场上的表现却不尽如人意。尽管索尼在推广Betamax时投入了大量资源，但消费者对于Betamax的需求并未如预期般高涨，而VHS则逐渐占据了市场的主导地位。

分析：

索尼在推出Betamax时，可能未能准确识别消费者的真实需求。虽然Betamax在技术上具有优势，但消费者可能更看重的是价格、兼容性和易用性等方面的因素。相比之下，VHS在价格上更为亲民，同时支持更多的录制时间和更广泛的设备兼容性，这使得消费者更倾向于选择VHS而非Betamax。

正如《商界》杂志上期报道的柔宇科技一样，技术或产品和市场之间，有条深不见底的沟壑。并不是一款领先世界的产品就能拥有配合它的市场。现在躺在各大科研院校里的专利、技术或产品雏形没有百万件也有十万件，如果贸然拿出来做市场，大概率是要死在创业开始阶段。

特别是现在过度追求爆款的流量逻辑，很容易让企业上头，投巨资打造吸睛但并无实际用途的产品。所以，产品还是要回到用户需求的本质上。

07眼里只有产品

案例：赛格威平衡车没有路

赛格威（Segway）始于美国，是一家知名的电动平衡车品牌，以其独特的设计和卓越的性能在市场上赢得了良好的口碑。然而，随着市场竞争的加剧，其逐渐面临市场份额下降和销量下滑的困境。尽管赛格威在产品设计和技术研发上投入了大量资源，但其在市场营销方面的不足却成为了制约其发展的关键因素。

赛格威过于专注产品的创新和技术的研发，将大量资源投入到产品设计和生产中，而对于市场营销的投入却相对较少。这使得赛格威在品牌宣传、市场推广和渠道建设等方面相对滞后，难以与竞争对手形成有效的竞争。

分析：

赛格威过于关注产品的技术创新和研发，而忽视了市场需求的变化和消费者行为的演变。这导致赛格威的产品在性能和设计上可能很出色，但却无法满足消费者的实际需求或偏好。在快速变化的市场环境中，产品与市场脱节将严重影响企业的竞争力和市场地位。

同时，赛格威在市场营销策略上，也存在一些其他过度关注产品的企业普遍遇到的问题，如品牌定位不清晰、渠道建设单一和市场推广不足等。这些问题使得赛格威在市场推广中难以形成有效的竞争优势，也难以在消费者心中树立独特的品牌形象。

企业在发展过程中需要注重产品的技术创新和研发，但同时也需要重视市场营销的作用。企业需要密切关注市场需求和消费者行为的变化，根据市场需求和消费者偏好来制定合适的产品策略和市场策略。

08现金不流

案例：科龙集团被“屠龙”

科龙电器股份有限公司（以下简称“科龙集团”）曾是中国制冷家电行业的领军企业，以生产冰箱、空调等家电产品为主，其产品在市场上拥有较高的知名度和市场份额。

在发展初期，科龙凭借其优质的产品和有效的市场营销策略，迅速在市场上获得了成功。然而，随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，科龙集团在现金流管理方面逐渐暴露出问题。

具体来说，科龙集团在现金流管理方面的失误主要体现在三个方面：过度依赖外部融资，科龙集团在发展过程中，过度依赖银行贷款、发行债券等外部融资方式，导致公司负债规模不断扩大，利息支出不断增加，进一步加剧了公司的财务压力；忽视内部现金流管理，例如，公司存货周转率较低，应收账款回收不及时等，都导致了公司现金流的紧张；三是过于追求规模和市场份额的扩张，盲目进行投资，导致了一些项目的失败和资金的浪费。同时，科龙在投资过程中也缺乏有效的风险控制机制，进一步加剧了公司的财务风险。

由于以上问题的存在，科龙集团的财务状况逐渐恶化，公司资金链出现断裂的风险，最终，科龙集团因为现金流管理失误而走向了下坡路。

分析：

科龙集团因现金流管理失误而走向下坡路的案例，给企业们带来了深刻的启示。现金流管理是企业财务管理的重要组成部分，对于企业的生存和发展具有重要意义。

企业应该根据自身的实际情况和发展战略，制定合适的融资策略和投资计划。在融资方面，企业应该注重内部融资和外部融资的平衡，避免过度依赖外部融资导致的财务风险。在投资方面，企业应该注重项目的风险控制和投资回报率的平衡，避免盲目投资导致的资金浪费和财务风险。

最后，企业应该加强内部管理，提高财务透明度和规范性。通过建立健全的财务管理制度和内部控制机制，加强对现金流的监控和控制，确保公司财务状况的稳健和可持续发展。

09盲目扩张

案例：遇不见的小黄鸭

遇见小黄鸭是一家迅速崛起的休闲卤味品牌，凭借其独特的经营模式和快速的扩张策略，在短时间内便在全国范围内开设了大量的门店。然而，由于过度扩张以及涉嫌诈骗导致的资金链断裂，小黄鸭最终陷入了困境。

创立初期，小黄鸭凭借其独特的休闲卤味产品，吸引了大量的消费者，并取得了市场的认可。随着品牌的知名度和市场份额的提升，小黄鸭开始寻求更快速的扩张，通过大量的招商加盟来吸引更多的投资者加入。

然而，这种快速的扩张策略带来了诸多隐患。首先，小黄鸭在选址和门店运营上缺乏严格的把控，导致一些门店的选址不佳，运营效率低下，甚至出现了亏损的情况。其次，小黄鸭在供应链管理上也存在问题，由于门店数量的快速增长，供应链的压力逐渐增大，导致原材料成本上升，产品质量下降。

更为严重的是，小黄鸭在扩张过程中，过度依赖外部融资来维持资金链的运转。随着门店数量的不断增加，资金需求也越来越大，小黄鸭不得不通过大量的银行贷款和发行债券来筹集资金。然而，这种高杠杆的融资方式使得小黄鸭的财务风险不断积累，一旦市场环境发生变化，或者某个环节出现问题，都可能导致资金链的断裂。

最终，由于市场环境的变化和内部管理的问题，小黄鸭的门店开始出现大面积的亏损，资金链也出现了断裂。投资者纷纷撤资，银行收紧贷款，小黄鸭陷入了困境。

分析：

小黄鸭因过度扩张导致资金链断裂的案例，提醒我们在企业发展中要注重质量和效益的平衡，不能盲目追求速度和规模。

首先在选址和门店运营上应该严格把控，确保每个门店都能够盈利。其次，企业应该加强供应链管理，确保原材料的质量和供应的稳定性，降低生产成本，提高产品质量。

此外，企业在融资过程中也应该注重风险的控制。过度依赖外部融资会导致企业的财务风险不断积累，一旦市场环境发生变化，就可能导致资金链的断裂。因此，企业应该根据自身的实际情况和发展战略，制定合适的融资策略，保持合理的杠杆水平。

同时，企业应该加强供应链管理、财务管理和内部控制等方面的工作，确保企业的稳健和可持续发展。