基于阿米巴经营模式下电商企业绩效评价管理研究

王溪楠 王炜楠

摘 要：随着移动终端和支付技术的不断成熟，各类电子商务蓬勃发展，电子商务渗透率不断增加。随着各类媒体平台的不断涌现，电子商务之间的竞争愈加激烈，因此降本增效、提高核心竞争力成为电商企业需要考虑的重点。Q企业作为一家电商企业于2015年引入阿米巴经营模式，通过划分独立核算单元，调动员工积极性，提高了企业销售成长速度。然而在企业后续经营管理中逐渐暴露出如绩效评价标准不统一、绩效评价反馈不及时甚至绩效评价趋于形式化等问题，导致阿米巴经营模式不能在企业中充分发挥作用。因此，本文以阿米巴经营模式下Q企业绩效评价为研究对象，分析企业绩效评价中存在的问题并提出针对性建议，从而为初创电商企业开展有效绩效评价提供借鉴。

关键词：阿米巴经营模式；绩效评价；电商企业

一、引言

近年来，随着互联网技术以及媒体平台的发展，中小电商企业凭借其灵活的运营管理机制以及创新能力，依托电商平台实现迅速发展，已然成为我国经济发展中的一股活跃主体。综合考虑我国电商企业发展的未来趋势，主要有以下特点：第一，寡头垄断局面加剧，寡头企业营销涵盖多类产品及下属细分市场；第二，随着电商企业参与基数不断扩大，未来发展增速将逐渐下降并向高质量发展过渡；第三，逐渐开拓海外市场，不断扩大进出口规模，进一步规范电商企业发展。因此，面对未来瞬息万变的市场发展环境，中小电商企业需要采取适配的绩效评价和管理模式来面对电商企业未来的诸多机遇与挑战。

二、概念界定与理论基础

1.阿米巴经营模式理论

阿米巴经营模式是稻盛和夫基于京瓷集团经营管理实践经验，积累创建的一种经营管理办法。其管理核心主要在于：第一，将企业划分为能够独立核算且自主经营的阿米巴单元，单元内工作人员流动，可随营销环境变化而及时调整。各单元能够自主经营且独立核算，各单位负责人即巴长负责把控单元的经营状况，并及时调整不合适的经营措施。第二，采取单位时间核算制度作为业绩核算方法，并作为通用指标考核不同单元间的业绩情况，便于员工理解执行。第三，推行该经营模式需要企业具备一定的哲学文化底蕴，该模式将利他主义作为判断标准，旨在实现全员参与经营，充分调动员工自主性和积极性，提升企业效率。

据深入调查发现，将企业划分为众多小型利润中心进行分别核算能够促使各单元专注于内部价值创造，进而充分调动企业活力，保障诸多阿米巴单元的凝聚力，将对企业的整体绩效产生重要影响。因此，企业借鉴引入阿米巴经营模式不可脱离企业的主营业务，需要将该经营模式与企业业务发展有机结合，辅以对该理念文化的宣传，进而为企业长远发展贡献力量。

2.绩效评价理论

企业绩效评价源于19世纪，随着工业革命以及经济的不断发展，企业产权中的委托代理关系愈加复杂，这一趋势导致企业绩效逐渐被重视。发展前期，企业成本控制是绩效评价的主要关注点，其中标准成本法是这一阶段的主要代表方法。发展进入20世纪，以投资者和债权人为代表的利益相关者的利益成为企业绩效评价的核心，其中以投资报酬率（ROI）为核心的杜邦分析体系成为这一阶段的主要方法。随着经济的持续发展，投资者认为单纯考虑会计利润指标会忽略利益相关者投入资本的机会成本，难以準确反映企业的真实经营情况，出于不同角度的考虑，经济增加值（EVA）应运而生。之后随着经济政策的不断优化，直至20世纪90年代，平衡计分卡（BSC）概念的提出标志着一套不同于以往的绩效评价体系诞生，意味着绩效评价逐渐上升至企业的战略管理高度。

企业的高质量可持续发展离不开阶段性战略目标的实现，而绩效评价的意义则是反映一定时期内企业战略目标的完成进度，因此保障企业战略目标实现需要绩效评价管理，绩效评价作为企业经营管理体系中的一部分，与企业战略目标相辅相成。当前企业绩效评价体系发展相对健全，包括以财务指标为主的杜邦分析法，以战略目标为主的平衡计分卡，注重实际利润的EVA评价法等，但有关阿米巴经营模式下的绩效评价相对较少。电子商务与数字经济的协同发展对进一步激发国内市场发展活力具有重要作用，因此依据电商行业发展特点，深入研究适合电商企业发展战略和阿米巴经营模式的绩效评价体系，对促进电商企业蓬勃发展具有重要意义。

三、企业绩效评价现状

1.企业简介

Q企业成立于2011年，注册资本5000万元。秉持着“成就他人，造就自己”的发展理念，企业致力于发展成为共享、共赢的众创整合式电商服务平台。成立至今，企业培养了诸多优秀互联网运营人，成功为国内外数家企业提供电子商务整合服务。为进一步降本增效，提升市场竞争力，企业于2015年引入阿米巴经营模式，提高了管理效率，实现了销售的持续增长，成为颇具代表性的电商企业。

引入阿米巴经营模式后，Q企业依据“直接盈利”原则将原本的部门进行划分，构建扁平式组织结构，形成能够分别独立核算的阿米巴单元，其中类似于人力资源部、财务管理部等不直接为企业创造利润的部门将划分为非利润中心，即非独立核算部门，不再进一步细分阿米巴单元。企业现行组织框架规定各利润中心与非独立核算部门均由企业总经理直接领导，最终整体业绩需向股东大会负责。

2.企业绩效评价实施现状

（1） 现行绩效评价原则

①业绩考核为主原则

企业主要以阿米巴单元业务工作的完成进度作为依据进行绩效考评，通过设置定量指标量化各阿米巴单元的业务完成进度，且该指标在绩效评价中占据重要比例，以此来反映不同阿米巴单元的经营状况在企业总业绩中占据的贡献比例。

②实用性原则

考虑到电商企业发展的独特性，各阿米巴单元负责的业务模式可能存在较大差异，致使不同单元在人员构成、经营业务等方面存在差异，因此秉持“最符合实际”和“最方便执行”原则，Q企业并未将绩效评价在企业层面开展，而是将绩效评价权力下放至利润中心下属的各阿米巴单元，由各阿米巴单元独立开展。

（2） 现行绩效评价环境

①绩效评价制度

引入阿米巴经营模式后，由财务和人事部门分析利润和非利润中心分别制定绩效评价考核表。其中，非利润中心绩效考核主要由品德操守（30%）、业务工作（50%）和团队合作（20%）组成。利润中心绩效考核则是采用个人绩效和企业绩效相结合的方式，企业绩效方面由销量、毛利率、推广费占比构成，每部分设定目标值作为考核标准；个人绩效方面主要分为工作计划制订实施、团队协调分工和问题发现解决三部分，每部分规定具体的工作职责用于考核完成情况。

尽管企业下放绩效考核权力，但现行考核评价制度较为粗糙，仅规定了绩效评价标准、指标计算方法与权重，并未对不同职位的员工设置不同且更具针对性的考核指标。其次，当前绩效评价制度指标定义过于笼统，利用平均分配方法致使指标权重难分主次，绩效考核人设置单一，仅由各阿米巴单元巴长进行绩效评价，容易影响绩效考核结果的公平公正，不利于企业未来绩效评价工作的展开。

②企业员工态度

企业不同层次的员工对绩效考核持不同态度，一般员工对企业现行绩效考核体系了解不足且不甚关心绩效考核的过程与结果，普遍认为只要不犯原则性错误和重大工作失误，均能获得全额绩效。多数阿米巴巴长则缺乏对绩效考核工作的重视，多数巴长认为实施绩效考核工作烦琐且影响工作效率，开展绩效考核工作将影响自身工作效率，部分甚至认为绩效考核评价可有可无。但企业高层管理者则普遍认为实行绩效考核能够进一步提高企业经营业绩，优化企业制度管理，充分调动员工工作积极性，利于企业长远发展。

（3） 现行绩效评价执行状况

企业目前绩效考核方案尚不完备，考核评价趋于简单，绩效考核工作推广和培训不足，缺乏监督岗位，使绩效考核工作不能充分发挥作用。绩效考核主要依据绩效评价考核表对员工进行普遍性考核，但现有考核指标不够细化，难以对员工进行有效评价。另外，企业现有绩效考核体系缺乏对组织的绩效考核，不能实现员工绩效与组织绩效过渡衔接，难以反映各组织在企业整体业绩完成指标中的贡献比例。综上，企业现行绩效考核流程简单，未能实现阿米巴经营模式与绩效考核的有效联动，使得企业目前的绩效考核执行效果不甚理想。

四、企业绩效评价中存在的问题及分析

1.企业文化未能深入人心

我国与日本的经济发展和社会文化基础不同，持有的价值观念可能存在差异，进而将影响阿米巴经营模式在我国企业中的落实。除此之外，日本企业对于员工多采用终身雇佣用工制度，员工出现离职跳槽的现象较少。然而我国由于经济发展迅速，社会人口流动性大，跳槽成本较低，员工跳槽现象较为普遍。若直接照搬阿米巴经营理念，可能会因社会发展和企业文化差异导致失败。

尽管Q企业早在引入阿米巴模式之前就重视企业文化建设，但被动接受文化理念，难以从本质上改变员工的想法，难以避免“阳奉阴违”的现象。有时会影响员工学习主动性，而且难以培养员工对企业的忠诚度，将从根本上阻碍企业绩效考核的有效开展。

2.绩效考核机制存在缺陷

指标制定未能紧密切合企业战略目标，对于阿米巴单元的考核方式是将权力下放至各单元，但由于各巴长在学历经验方面存在差异，部分巴长缺乏绩效考核方面的相关知识，对考核工作一知半解，未能探索出一套合适的绩效评价方案，致使各层级绩效评价指标缺位，评价标准难以统一。

績效评价的沟通与反馈也是绩效工作开展的一环，与绩效评价完整度息息相关。目前绩效评价的反馈沟通工作由巴长负责，然而在具体执行中，存在绩效评价反馈沟通不及时不充分等问题，主要表现在：巴长不能把控沟通时间，难以保障沟通的时效性；缺乏绩效面谈准备，不能以事实为依据进行沟通反馈，缺乏说服力；缺乏对绩效结果的鼓励与建议，大部分巴长认为沟通反馈仅需要向成员传达结果，忽略了更为重要的沟通环节。绩效评价是一个往返循环的过程，某一个环节出现问题都将影响企业经营绩效的改进。

3.绩效考核趋于形式化

企业将绩效考核权力下放后，缺乏对于组织团队绩效成果的把握。在执行绩效考核过程中，部分单元会因情面而忽略“精益求精，改善经营状况”的号召，不能严格执行绩效考核工作。部分单元将绩效考核局限于填写评价表，不仅会传递错误的绩效考核理念，还将使绩效考核趋于形式化，原因主要在于以下几方面。

首先，各层级领导人员对于绩效考核工作了解不足，偏颇地关注考核表本身而忽略考核工作的根本目标。其次，由于各单元均采用业绩分红固定比例形式发放业绩奖金，没有采用奖金差别化分层，导致绩效合格后的奖励差异较小，不能充分调动员工积极性。最后，绩效评级工作保障措施不足，企业内部各单元间不能形成有效闭环，下属非利润中心对于利润中心更多在于支持和赋能，可能导致考核实施中出现偏差且不能及时纠正。

五、优化企业绩效考核的方针建议

1.加强企业文化培养

首先，印发宣传刊物、定期开展讲座培训加强企业文化宣传，改变员工意识。定期印发介绍阿米巴经营模式和企业实施进展的宣传刊物，便于员工了解学习阿米巴相关知识，理解企业绩效考核相关规章制度，为企业日常业绩评价的开展奠定理论基础。其次，对管理人员进行培训，组织去成功企业参观学习或邀请专家进行讲解，使企业管理层通过第三方视角观察了解阿米巴经营模式的执行以及调整过程，清晰感受该模式下的优势劣势。最后，及时对员工进行引导沟通，确保员工能够理解参与考核过程，利于绩效考核制度的推进。

2.持续优化绩效考核机制

首先，持续优化绩效考核机制，包括绩效开展框架、绩效评价指标、绩效反馈渠道等多方面。一方面，适配的组织框架有利于企业适应外部市场变化，调整组织框架能有效提升部门间的协调整合力度，促进绩效评价有效开展；另一方面，利于宣传企业文化，巩固思想基础。其次，根据企业发展战略制定科学有效的绩效评价指标，综合考虑企业发展方向以及行业特性，制定符合阿米巴经营且契合电商平台企业发展的绩效评价指标，综合反映企业不同阶段动态经营业绩成果。引进数字技术拓宽绩效反馈渠道，利用数字程序不可篡改的特征开发应用程序，及时传递真实经营结果，提高信息传递效率，帮助及时发现经营中存在的问题，便于管理层及时调整改进，助力企业经营业绩的进一步提高。

3.建立PDCA循环规范绩效考核

建立开展PDCA循环，促使闭环思维深入员工经营理念，进一步规范绩效考核工作。循环主要由制订计划、实施、检查结果、改善措施四部分组成，涉及不同任务以及不同单位，循环以月度为单位开展。收集相关数据资料，以市场状况为基础制订全年经营计划，进而分解为月度计划。实施执行计划要求各成员及时反馈工作进度，避免恶性竞争；同时针对每月经营计划和工作开展情况进行对比，检查总结问题；之后基于成果检查内容开展改善环节，进行下个月经营计划的调整与制订。

建立PDCA闭环能够促使阿米巴成员分析经营目标存在的不足，营造持续经营的氛围，不仅能避免各阿米巴单元间推诿责任，还能充分调动员工参与绩效考核，避免形式化考核的问题。随着PDCA闭环的不断推进，企业能够及时优化经营计划和绩效管理制度，促进企业螺旋式提升绩效管理能力并向优发展。

六、结语

综上所述，引入阿米巴经营模式能够对企业经营发展和绩效管理进行优化升级。通过细分企业组织结构与人员分工，充分调动激发员工的积極性和凝聚力，从而为企业战略目标的实现贡献力量。但是企业需要明确，阿米巴经营模式的引入并不是盲目的，企业需要有一定的文化基础，否则容易出现“水土不服”的现象。只有在充分了解认识阿米巴经营模式的相关理念之后，企业才能更好地运用该理念，进而实现企业的可持续发展。

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作者简介：王溪楠（1997— ），女，河北唐山人，河北经贸大学，硕士在读，研究方向：管理会计；王炜楠（1992— ），女，河北唐山人，迁安市九江煤炭储运有限公司，研究方向：财务管理。