国企基层队伍“五项融合”管理方式的探索

于彦

摘要：国企改革不断深入，市场化运行给基层队伍建设和管理提出了新的标准和要求。胜利油田某发电企业自2011年起深入准噶尔腹地，参与胜利西部矿区生产建设，在12年的管理实践中，针对外部市场用工形式复杂多样，通过对胜利西部外闯基层队伍管理的优缺点分析，进一步开展了“市场化”运行模式下队伍管理建设的实践探索，提出了以“融合”为主要思路的队伍管理理念。具体总结了“文化引领”“共建共享”“节点联控”“人文关怀”“技能轮训”等五项管理措施，努力促进思想融合、利益融合、组织融合、情感融合、人才融合，为丰富胜利西部“油公司”管理模式以及“油公司”模式下提升队伍管理水平做了有益的探索。

关键词：国企基层；市场化运行；人力资源；融合管理

引言

随着国有企业改革不断推向深入，市场化、属地化用工成为企业的重要选择，原有的单一的“体制内”用工形式被打破，在内部劳动组织形式发生重大转变的新形势下，基层人力资源管理和新型队伍建设需要革故鼎新，以适应国有企业的改革步伐。胜利新疆工区是胜利油田西部最大的油服市场。油田某发电企业新疆项目部为更好地适应胜利油田改革形势以及西部“油公司”市场化运行模式，立足新疆油区人力资源管理实际情况，树立“市场化管理、项目化运行、专业化提升、融合化推进”队伍管理理念，聚焦难点、堵点、痛点问题，强化目标导向，积极探索实践外闯市场单位队伍管理新理念和新机制。经过多年实践，逐步形成成熟的队伍管理新模式，较好地完成了生产经营任务，有力地推动了项目部高质量发展。

一、探索“五项融合”管理的背景

（一）科学推进多形式用工，实现集约高效管理目标的需求

随着油田体制机制改革不断深化，以及项目部业务量持续拓展等实际情况需求，项目部逐步形成以单位内部、油田内部其他单位及外部市场等混合用工形式，其中本厂员工81人，占比30%，油田其他二级单位16人，占比6%，属地市场化用工171人，占比64%。在胜利西部市场持续扩大的环境下，需要项目部充分发挥队伍管理推动作用，在市场化混合用工基础上，构建集约高效管理模式，提高项目部人均劳动效能，不断适应项目部外闯西部市场实际需求。

（二）发挥业务及管理优势，全面实现经营管理创效的需求

十余年来，该项目部发挥燃煤蒸汽锅炉建设、运行、检修等专业优势，先后承揽甲方4个燃煤注汽站运行管理，同时为甲方某石油开发公司其余所有注汽站的设计建设、技术支持、队伍培训等积极提供优良服务。但随着队伍平均年龄增加，许多骨干员工先后退出现职岗位，由各种用工形式补充的员工，尚不能全部适应或达到岗位需求。为保证队伍专业技术持续稳定提升，不斷巩固和增加项目部的市场占有份额，需要进一步加强员工技术能力建设，转变劳动组织形式，全面提升队伍整体管理水平。

（三）融入西部中心目标，营造和谐平安环境，努力实现项目部高质量发展的需求

项目部工区地处边陲戈壁，自然环境气候十分恶劣。由于长时间处于单调枯燥的工作生活氛围，以及多种用工形式的影响，编制外员工，心里存在“矮人一头、低人一等”的想法，对外低调但较为封闭强势，造成队伍中存在文化理念隔阂、精神情绪波动、心理思想落差等情况，偶尔发生违反纪律规定和不文明的行为，对综治稳定、和谐建设、生产经营、安全管理以及队伍凝聚力、战斗力均产生一定负面影响，为此，打造统一的思想文化和价值理念，引领规范干部员工生产生活行为势在必行。

二、“五项融合”管理理念的基本思路

“五项融合”队伍建设管理坚持“以人为本”“向管理要效益”理念，以生产经营全面提质提效为目标，打破用工身份界限，实施全员“融合”管理，通过思想引领、价值实现、目标共建、人文关怀、技术提升，不断增强全体干部员工企业认同度、团队归属感、队伍战斗力。运用人力资源管理、运行架构优化等方法，在综合评价干部员工素养、技能、管理能力基础上，混排人员岗位，将水平高、责任强的员工安排在重点岗位。发挥外闯单位市场化运行优势，以工作业绩为结果导向，建立“能上能下、能进能出”人力资源动态运行机制，重构优化单位、干部以及各类员工之间深层次关系，激发全员工作积极性和主人翁责任意识，提升项目部整体经营创效和持续发展能力^[1]。

三、主要做法及成效

（一）“文化引领”推进思想融合，确保奋斗目标一致

思想是行动的先导，行动是思想的体现。企业高质量发展需要高质量的企业文化凝聚员工队伍思想，进而形成推进企业建设的行动力。项目部立足于经营发展目标，以人为本优化企业文化设计、搭建文化实施平台，持续增强员工的企业文化认同感。

重塑文化内涵。围绕“质量效益、合作共赢、资源优化、科技兴企、绿色低碳”等重点，确立“做胜利西部热力企业排头兵”的发展愿景，将“技术一流、管理一流、作风一流”作为队伍建设的奋斗目标，强化“忠诚担当，务实创新，和谐发展，共享共赢”等文化的培育，逐步形成符合西部地区价值理念的文化。开展制度与理念对标，使文化理念融入各路工作、进入管理流程，促进管理升级。实施岗位小指标竞赛，让精细管理、规范操作入脑入心；鼓励技术革新，建立奖励机制，持续激发全员创新创造活力；加大绩效薪酬效益考核比重，让员工充分享受项目部发展成果；支持学习进步，拓宽成长通道，帮助员工实现个人价值。

搭建传播平台。结合戈壁荒漠特殊的工作、生活场景，开展“绿洲家园、文化走廊、技师课堂、先进选树、家庭联络、目视化岗位”等方面的建设工作。通过厂区绿化、生活美化、环境净化，在提升改善员工一线工作生活环境的同时，营造了积极向上的思想心态；定期开展季度先进评选，利用绩效考评通报、先进典型表彰、宣传阵地展示，充分发挥思想文化和精神文化平台的传播优势，多方向、多层次开展文化理念的引导，着力构建起特有文化传播网络。

（二）“共建共享”实现利益融合，确保管理目标同向

在单位经营发展过程中，努力实现单位与全体用工形式员工“共建共享”良好局面，是实现目标同向、思想同心、行动同力的管理及物质基础。项目部坚持“群众路线”“以人为本”经营管理理念，建立“发展共谋共建、发展共赢共享”融合管理机制，着力强化员工队伍“主人翁”意识。

以发展为中心，发展目标措施共谋共建，构建命运共同体。一是在谋划单位发展目标、确定措施路径过程中，采用“调查问卷”“谈心谈话”等形式，广泛征求干部员工意见建议。将员工所思所想、所忧所虑汇总归纳，按照合理性及难易程度确定是否采纳实施，将对单位经营发展具有建设性的意见建议作为制定目标措施的参考基础，并对建议人予以精神及物质上的表彰和肯定，充分展现员工个人价值。二是将生产运行、技术管理等骨干纳入讨论制定单位发展目标、确定措施路径的人员范围，最大程度发挥他们的管理经验、聪明才智和创新创造能力，与班子成员共同编制单位发展计划。通过参与编制，增强业务骨干对单位工作计划的认可度，以及推进工作的主动性、积极性，进而发挥他们对岗位员工的引领带动作用。

以效益为核心，发展成果效益共赢共享，构建利益共同体。一是划小经营单元，建立注汽站项目经营考核机制。将项目部所辖4个注汽站，以及检修班组作为内部独立经营单位，根据甲方生产计划分别确定年度经营管理目标，以月度经济效益为主要指标，结合QHSE及其他综合管理等小指标完成情况，按照权重计算各经营单元绩效完成情况，并配套建设完善职级晋升、薪酬分配和单项指标考核办法，让干部员工在推进项目部发展中不断提升获得感和幸福指数。二是鼓励创新创造，实施“五小”成果激励奖励机制。项目部发挥群团组织作用，建立“五小成果”创新创效平台，建立项目部和工会双重激励办法，对有利于生产效率、工作质量、管理效能、安全环保、节能降耗、队伍建设等的创新成果，予以通报表彰和物质奖励，不断激发干部员工创新创效、提质提效工作热情。

（三）“节点联控”深化组织融合，确保行动步调一致

“混合用工”中体制内外的身份差异，以及岗位安排上的区别对待，是束缚外闯单位干部员工积极性、主动性、创造性的桎梏。项目部进一步转变观念理念、转变管理方式，打破甲乙方身份壁垒，根据工作节点管理流程需求和干部员工潜力能力，将所有员工平等纳入各项工作的管理环节中，公开竞聘选聘管理人员，统一安排岗位员工，形成“你中有我，我中有你”融合劳动组织形式。

厘清岗位权责，明晰管理关系。围绕市场对业务运行管理的要求，以及设备装置运行特点，首先，梳理现场操作、运行管控、维护检修等实际工作，按照“业务归口、就近管理、等量分配”的原则，划分班组、设立岗位、确定工作量。通过“岗位工作量写实”情况标定岗位劳效，对定岗定员进行再次优化调整，科学合理确定班组职能和岗位职责。其次，根据组织架构建设情况和站点、班组运行管控需求，针对工作关键节点设置“专兼职”管理岗位，明确各层级、各节点、各岗位从属关系和管理权责，按照“责权统一、简洁高效”原则，重塑管理运行流程。

坚持德才兼备，任人唯贤唯能。将各类用工形式的干部员工全部纳入同一“三级考评”体系，由项目部领导、班站长、班组员工等三个层级分别根据岗位业绩、工作水平、带动能力、遵规守纪等，定期对所有人员进行工作业绩量化及主观认识评价，并按照一定比例考评权重计算个人得分，以此作為确定后备人才，选拔管理干部、评先树优的基础。建立“能上能下、能进能出”机制，按照“个人申请、站长认可、员工信任、领导审定”的流程进行公开竞聘，选拔进取向上的员工到重要岗位，对存在负面反映较强烈、违规违纪、业绩低迷、劳效低下等情况的干部员工，经班子集体讨论后，予以免职、调整、劝返、辞退等处理。

（四）“人文关怀”促进情感融合，确保价值理念认同

以“关心生活、关爱家人、关注事业”为主题内容，积极开展“一家人，一家亲”和谐建设。深入“EAP”思想心理建设服务，着力组织文体活动，在丰富业余生活、提升“幸福指数”基础上，促进员工思想情感和价值理念的深度融合。

建立家庭档案，增强服务职能。对于市场化运行的西部外闯单位，在多形式混合用工条件下，外闯队伍，特别是体制外员工的思想状况，是影响生产经营运行的重要因素。从招聘入职开始，项目部建立完善员工个人及家庭信息，与家属逐一建立联络关系。将“市场招聘和油田外聘员工”与项目部体制内员工统一纳入单位组织的关心帮助中，通过“家属生日礼”“升学大礼包”“住院慰问金”等多形式开展家访，及时掌握员工及家庭动态，在制度范围内力所能及地解决困难问题，缩短企业与员工之间的情感距离，共同打造相亲相爱、互信互助的人文环境。

开展文体互动，增强团结意识。为增进交流，促进情感融合，项目部充分利用健身室、电影院、羽毛球及乒乓球馆及其他文化体育活动平台，协助员工成立“羽毛球”“慢跑”“健身”“卡拉OK”等兴趣协会，定期组织开展各类文化体育活动。在春节、端午、中秋等传统节假日，邀请家属子女参观生产厂区，一同开展“亲情关爱、大漠情深”联欢活动，促进员工、家属对企业的价值认同、感情认可、思想认同，进一步增强员工队伍归属感、凝聚力、战斗力。

（五）“技能同训”强化人才融合，确保发展基础稳固

“业务知识不足，专业能力不强、服务意识不强”是基层单位市场化用工的重大短板。项目部引入国有企业传统员工培养培训模式，充分利用发电厂技术优势，强化员工队伍技能培训，举行技术技能比武，不断提升整体技术技能，筑牢推进高质量发展的人才基础。

同训共练，在团结互助中增强知识技能^[2]。根据各岗位实际工作要求，以及不同专业干部员工业务需求，形成培训内容清单，以“实际需求什么就培训什么”建立“交互式”培训方法。项目部选派技术骨干或邀请外部技术人员，每周组织业务学习课，每月进行基础理论及操作测试，定期开展专项业务结业考核，力争全部达标、多数优良，有效促进了业务承揽能力的整体提升。项目部员工在甲方公司员工技能竞赛中取得3个第一，拿到6个二等奖、4个三等奖。

同比共赛，在比学赶帮中提升实操水平。为强化基层员工技术操作能力建设，夯实日常运行管理基础，项目部以赛促练，以比促优，深入推进岗位“小指标”劳动竞赛和技能比赛。将竞赛结果运用到人才选用、评先树优上，不断激发干部员工学知识、强技能的主动性，强化队伍“建设西部、服务西部”整体专业技能水平。

结语

在国企改革不断深入大背景下，持续探索基层队伍“五项融合”管理成果显著。该项目部连续五年超额完成生产经营任务，取得了显著的经济效益。队伍统一融合管理，使思想教育工作向前延伸，始终保持零上访，较好地保持了队伍稳定，多次获得文明建设先进单位、优秀党支部等荣誉称号。随着项目的发展壮大，用工规模不断增加，吸纳了属地化各类用工170人左右，为当地的经济发展做出了积极贡献，取得了良好的社会效益。

参考文献：

[1]叶巧明.关于深化企业党建共建的探索与思考[J].石油化工管理干部学院学报，2019，21（05）：7-11+16.

[2]颜梦瑶.国企党建工作融入中心工作的机制研究[J].现代企业文化，2023，（35）：81-84.

（作者单位：中国石化胜利油田胜利发电厂 ）

（责任编辑：袁丽娜）