缩量的白酒行业，增长的县级市场

白酒行业的产量与销售额及利润冰火两重天：悲观的是产量持续下滑，从2016年的1358万吨跌至2023年的629万吨。乐观的是销售额在持续上升，从2016年的6125.74亿元增至2023年的7563亿元；整体的赢利水平在上升，从2016年的797.2亿元增至2023年的2328亿元。

如果在酿造工艺层面没有颠覆性的创新，如果行业没有开创更多新的消费场景，白酒行业的销量会继续下滑已经是不争的事实，理由如下：

第一，老一代重度消费者要么喝不动了，要么已经老去；第二，年轻人不喜欢白酒，即使喝，也是轻度消费者；第三，健康意识增强，谈酒色变，少喝酒，喝好酒，消费频次降低，饮酒量下降；第四，核心消费场景消失或减少，如政务消费受限、房地产行业衰退、晚婚或不婚现象、少子化等因素，致使宴请消费场景减少；第五，时代在变化，生活方式发生转变，健康社交盛行。

从量价齐升到量小价升再到量小价稳，很可能会是下一步的发展事实，无限制地向上拉高价格空间一定不可能，但整体价格空间上移是事实，尤其是底层价格位的上移。

行业的缩量态势与价格上升的天花板，倒逼品牌商快速进行物理空间层面的市场地盘抢夺战，以及价值空间层面的价格上探品牌战。

品牌增长的下半场是县城

这几年头部品牌的增长大多源于价格升级，以及通过市场下沉、产品线下移、服务下沉对小品牌市场的吞噬，呈现挤压式增长。

以前是拓荒时代，现在是抢肉时代。未来会是头部品牌硬碰硬、面对面的竞争局面。

只要行业不消失，头部品牌就能过得有滋有味，毕竟酒文化历史悠久，几乎伴随人们一生学习、工作、生活等方方面面的场景。

品牌要想保持核心竞争力，享受行业發展的红利，必须占据更多的市场、更多的消费者。

纵观中国市场，大城市虽然市场容量大，产品结构好，但是市场竞争激烈，对品牌商的资源投入要求高。同时，这几年消费疲软，城市生活成本高，消费力跟不上，消费者的认知转换成本高，市场增长乏力。因此，品牌增长的下半场是县城，县城很可能是未来最后一块出现野蛮生长现象的市场空间。

1.县级市场基数大，规模大，水大鱼多

中国有1800多个县域，在广袤的县级市场上，有大约7.48亿人口，他们居住在全国94%的国土上。

县城是全国消费的基石市场，近年表现更具活力，县域人口在总人口中占比过半、县域零售占比达46.3%，农村居民消费支出与消费倾向表现好于县城。

县域工业经济发展论坛（2023）披露的数据显示，县域经济GDP已经占到全国GDP的38%。

黑蚁资本的研究显示，约40%的县城家庭年收入税前达10万元以上，储蓄率为38%；13%的家庭年收入税前超过15万元，储蓄率为42%。

清华大学县域消费市场调查报告显示，70%的县域居民拥有房产，58.5%的居民拥有汽车，而且有房一族中近六成没有房贷。

2.县级市场消费依赖熟人关系，更相信当地的风向标人物，跟风严重

县城办事喜欢找熟人，县城的慕强效应更明显，人们更加相信当地有权威、有身份、有影响力的人。县级市场风向标人物通常呈中心化分布，很容易找到，而只要找到风向标人物，进行饱和攻击，就会很容易快速破圈，形成流行度。县城消费的跟风现象严重，会更快地跟随与模仿周边人的消费行为。

在走访市场的过程中，我们发现消费者在选择白酒品牌时，习惯于听从身边关键人的建议，农村市场尤其明显，甚至直接让关键人决定。

3.酒文化深厚，消费量大，消费场景多

健康饮酒的消费意识才刚刚开始，日常饮酒还是讲究喝透，不醉不归。北方县城对于白酒销量利好的酒文化盛行，比如鱼头酒文化，头三尾四背五肚六，一条鱼甚至可以喝出108杯酒，还有走圈敬酒、多喝少倒、轮流打关等酒桌文化。

在县级市场，酒桌上的服从与权力文化更明显，喝酒被赋予了更多的社会功能，办啥事都要先安排一场酒。

还有逢年过节、走亲串门的送酒文化，北方县城走亲串门送礼很少送两瓶，大多是整箱送。

4.消费力强劲，消费升级，城乡消费边界消融

网上有句话戳中了不少城市中产的痛点：“北漂以为过年回家是城里人回村，结果回来以后才发现是乡下人进城。”

我走访过很多北方县级市场，很多县城的消费水平并不低，很多大城市有的餐饮、娱乐、新茶饮、零食店、咖啡店、精酿啤酒等，在县城也都有。尤其是各种各样的电商平台出现后，除了医疗与教育，我认为县级市场消费基本上跟大城市同步了。

相比大城市的生活成本高、工作节奏快、背负债务高，县城的生活成本低，很多人都有闲钱，起码没有背负太多的债务。随着“80后”“90后”成为主流消费人群，他们的消费理念不像父辈一样那么保守，更加向往即时享受美好生活，打拼过后也会及时犒劳自己。

信息的透明化及主流消费人群的切换，让消费更加讲究。人们追求品牌化消费，要求品质，追求品位。企业的产品及营销，也要迎合与满足白酒消费需求，即价值、身份、地位。

白酒品牌商，如何抢占县级市场？

县级市场作为下一个争夺的金矿，作为白酒的品牌商，如何抢占县级市场？

在实践过程中，一个县级市场要快速实现增量，决定性的因素是模式、组织、管理。

模式是打法、是前提，组织是保证，管理是加速度，组织与管理是围绕模式打通的前提进行的。

在渠道建设层面，做够密度、做透深度、做足美度、做好高度、做对力度、做大宽度；

在消费者建设层面，围绕消费者强体验、围绕消费者强关系、围绕消费者强服务；

在品牌建设层面，打造多元化消费者主题活动、打造终端媒体化、打造品牌宣传矩阵。

针对新市场，我们在实践中总结出了县级市场的“351”工程，即第一年200万—300万元，完成布局破局；第二年500万—800万元，完成市场的深扎根；第三年1000万—1500万元，形成流行度，市场上量。

县级市场突破有以下关键点：

1.“把支部建在连上”，成立县级办事处

完全依赖经销商运作市场不行，除非是大商。大部分经销商运作市场的能力还是很不专业，经销商的强项也不是运营，而是在当地的社会关系以及人脉资源、渠道资源、资金实力。

厂家直销也不行，除非是区域酒企的大本营市场，否则会面临前期拓展难度大、管理难度大、运营服务重、可复制性弱等问题。

最好的方式就是二合一，经销商与厂家联合成立县级办事处，厂家做营，经销商做销，厂家发挥其专业运作市场的能力，经销商发挥自身在当地的资源优势，形成厂商互补，实现1+1>2的效果。

单独依靠哪一方都不行，要做好分工与协作。只有这样，才能保证市场的快速反应，才能保证市场动作快速执行、动作不变形、动作不跑偏，快速占领市场。

2.新店商，从首推到首选，最终实现终端非卖不可、用户指名购买

新店商，店指的是终端，商就是交易，终端交易就是店商。想方设法把产品铺到终端门店，产品到终端即交易结束，以前这样干可以，现在则不行。现在如果只是铺货到终端，对于新品牌、新产品、新市场来讲，会造成滞销。

新店商主要指三个方面：

一是bC一体化。围绕终端运营用户，基于用户导向，坚持利他原则，以创造价值为导向，赋能b端，服务C端。通过b端连接C端，通过C端激活b端。实现b端首推，C端首选，指名购买，非买不可，买了还买。

二是线下强体验、场景化，线上强互动、广传播，实现线上线下融合。线下做体验，实现产品品鉴、品牌宣传、消费者交互。以店作为载体，升级改造烟酒店的物理空间，让终端媒体化、场景化，实现C端进店过目不忘、一见倾心、看见就想买。线上社群经常互动，强化与消费者的关系，放大传播；线上云店做即时交易。线上与线下相互反哺。

三是厂商店一体化，共创价值，共享美好。厂商店一体化的核心就是形成命运共同体、利益共同体，三方形成合力，心往一处想、劲往一处使，做好三方的利润分配，结成联盟，提高渠道终端的归属感与荣誉感。

尤其是做县级市场，县级市场的核心终端有集中化的特点，品牌构建终端联盟，在盟主的带领下，终端联盟成员很快就能把一个品牌推起来。

3.不定时集中会战，推动市场升级

市场的增长是波浪式上升，如果不能持续推进，就会形成夹生饭。一旦经过评估，选定了机会市场，就要按照节奏组织队伍进行会战。

会战的优势就是集中优势兵力打歼灭战，能够产生势能，锻炼队伍，快速起量，制造反差，让团队有信心，让市场有声量。

市场的发展是分阶段的，不同的阶段需要配套不同的打法，而完成每个阶段的最好打法就是会战，强势兵力瞬间产生巨大的能量，使市场发展一浪接着一浪。

会战的关键是会战的组织动员，如果不能有效地组织动员、整体部署，就很可能造成出力不出工、一群人在一起打热闹的情况。

4.训战结合，给组织插上翅膀，组织强则市场强

县级经销商的最大痛点就是组织与管理问题，存在着招人难、用人难、育人难、留人难等问题。

要么是有能力的人数量少而且不好管、不好用，一旦这些人撂挑子，业务推进基本上就处于瘫痪状态，经销商被高能业务绑架；要么是夫妻店型，老板经常下市场，担任超级大业务角色，问题点在于老板无法复制，增长的天花板很快出现；要么就是有一支队伍，但整体作战能力弱，只有卖货思维，只不过干的时间长，与终端店老板熟。

判断一个经销商能否做大的标准，就是看经销商的队伍规模有多大、队伍积极性有多高。新模式对组织的要求更高，只要一支队伍的数量和质量过关，再按照我们的模式去干，基本上增量速度都很快，也很快能实现“351”工程，这些经过了多个市场的实践检验。

在组织层面，有16字方针：顶薪招聘，宽进快出，统一会战，集中孵化。

顶薪招聘：顶薪就是当地业务薪资的最高标准。高薪才能招到高人，一个老板对人才的重视程度取决于制订薪资的高低。

宽进快出：为了快速招到人才，可以把门槛设置得低一些，方便人员进入。同时，为了降低人员试错成本，避免看走眼，对于不合适的人要快速淘汰。要花精力在新人身上观察，快速判断。

统一会战：要训战结合，不能只培训，培训是没有深刻感知的，公司要派高人进行会战，1+1模式（即一个高手带一个新人），通过实战，现场帮扶指导，帮其成长。

集中孵化：之前的办法，一般都是找个新人直接空投到市场上，跑单帮，直接让卖货，成活率极低。集中孵化就是组织起来，让大家有归属感、有荣誉感，相互比拼。

5.管理是管理因果，激发员工的积极性，让一切动作有迹可循

很多人认为管理就是堵漏洞，管理就是权力，可以对别人吆五喝六，享受职位带来的魅力。其实这都是对管理的曲解。管理是一种责任，管理是激发别人的善意，管理是通过别人拿结果，管理是帮扶别人成功。

在这里，主要谈做成县级市场的管理经验。縣级市场的快速增量，是基于一系列动作做对做成的结果。管理就是把一系列动作做成流程化、标准化，重复地练，直到都成为熟手，把动作变成本能。要用可视化的管理方法，及时发现执行过程中的问题，及时报警并纠偏，保证整个执行流程不出问题，最后达成目标。

销售管理：如何完成Top店从开发到循环转的闭环？如何开一场有效的品鉴会？如何做会销？如何对终端进行分级管理与日常拜访？如何召开回厂体验游？……

日常管理：如何定目标、拆目标、盯目标？如何追过程、拿结果？如何开“四会”（早会、晚会、周会、月会）？如何做每日工作计划？如何做复盘？……

市场管理：如何防止窜货？如何避免终端低价倾销？如何让促销不截留？……

县城要起大量，必须导入精细化管理，一个亿级市场的管理对每家店的拜访与要求都应做明确的规定，好的管理非但不会增加员工的负担引起反感，反而会提升效率，让员工工作更轻松。

6.按部就班，及时换挡：0—1，bC一体化，小锅烧；1—10，空军炸，一片开

白酒是社交属性极强的品类，其自身特点决定要先从超级终端与超级用户入手，始于小众引领，成于大众消费。

不管是渠道端还是消费端，前期快不了，要扎扎实实地做bC一体化，围绕超级终端做超级用户的认知交易，打开超级终端带头卖、超级用户带头买的市场局面，达成引领县级市场的作用。

所以，第一阶段快不了，开发超级终端与超级用户的时间周期长，尤其是要形成强关系、口感依赖，时间会更长。一定要保证单店做深、人群做透。

白酒就是要自己喝得好，并且让别人觉得好。前期用bC一体化是最好的解决手段，小锅更容易烧开。当有了一部分正常回转的终端网点与指名购买的消费者后，就要及时换挡，上品牌广告，空军炸，一片开。需要在县城投入高密度的门头，将终端的氛围极致化，在人流量大的位置投放大牌及多元化、多主题的营销活动，提高品牌的可见度与话题性。

持续的bC一体化，效率低、服务重，比较适合前期的破局。后期从bC一体化的窄认知，转向大面积品牌宣传的泛广告，可以快速形成流行度，实现集体围观、瞬间击穿的效果。

总之，县城是大企业护城墙的护城石，是小企业的保命仓。品牌商们，向着县城，赶紧冲锋吧！

（作者：朱朝阳，《销售与市场》产业顾问，实战派可复制增长专家，针尖营销咨询公司总经理）