新能源企业财务内控与成本管理契合下的路径探究

鲁舫嘉

摘 要：文章首先对促进新能源企业财务内控与成本管理契合的意义展开详细分析，从建立健全的财务内控制度、提高成本管理成效、灵活应用信息技术、持续的监督和改进、对员工开展成本管理培训、对成本进行逆向分解、对内控绩效进行综合评价、对成本管理红利进行内化等层面入手，对新能源企业财务内控与成本管理的有效契合路径进行系统论述，为进一步提高新能源企业综合发展水平提供积极帮助。

关键词：新能源企业 财务内控 成本管理 契合意义  契合路径

中图分类号：F275.2  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）04-110-02

新能源企业是指专门从事新能源开发、生产、销售及相关服务的新能源企业，通过利用可再生能源，满足能源需求，减少对传统化石能源的依赖，实现可持续发展和环境保护目标。财务内控是指新能源企业为了保护财务资产安全、提高财务信息的可靠性和准确性、确保新能源企业财务活动合规性的一系列控制措施与制度，旨在保证新能源企业财务活动的正常运行、防范风险和错误，促进经济效益的提高。探究新能源企业财务内控与成本管理契合路径的重要意义体现在保障新能源企业的财务健康、提高财务可靠性、提升经济效益、符合法规合规要求、支持战略决策等方面，对于新能源企业实现可持续发展、增强竞争力和获取市场认可至关重要。

一、促进新能源企业财务内控与成本管理高效契合的意义

（一）优化资金管理

财务内控与成本管理的契合，可以帮助新能源企业实现资金的有效管理和优化利用。财务内控可以确保新能源企业的资金流向合规和透明，防止资源浪费和滥用。成本管理则能够控制和监督项目和运营活动的成本，确保资金的合理分配和运用。

（二）控制与预防风险

财务内控和成本管理的契合可以实现协同作用，帮助新能源企业进行风险控制和预防。财务内控通过内部审计和风险管理，提高新能源企业在财务方面的合规性和稳健性。成本管理则关注成本的合理控制和核算，避免成本超支和浪费，降低新能源企业面临的经营风险。

（三）绩效评估与决策支持

财务内控与成本管理的契合可以提供准确的数据和信息支持，用于绩效评估和决策制定。财务内控提供的财务报表和指标能够反映新能源企业的财务绩效，帮助管理层评估新能源企业的健康状况。成本管理则提供成本控制和效益分析的数据，支持管理层做出基于成本效益的决策。

（四）优化资源配置

提高财务内控与成本管理的契合度，有助于优化新能源企业的资源配置。财务内控可以确保新能源企业的资金和资产得到有效配置和利用，避免资源浪费和滞留。成本管理则通过成本核算和分析，帮助新能源企业合理分配资源，优化生产和运营过程[1]。

（五）提升新能源企业竞争力

促进财务内控与成本管理的有效契合，对于提升新能源企业竞争力至关重要。有效的财务内控可以提高新能源企业的财务透明度和可靠性，增强合作伙伴和投资者对新能源企业的信任度。而成本管理的高效实施，可以降低新能源企业的经营成本，提高产品和服务的价格竞争力，增强新能源企业的市场地位[2]。

二、新能源企业财务内控与成本管理的有效契合路径

（一）建立健全的财务内控制度

通过建立健全的财务内控制度，新能源企业能够确保财务稳健运行，提升新能源企业的竞争力和可持续发展能力。因此，新能源企业需要制定清晰的内部控制政策和流程，确保财务信息的准确性、可靠性和及时性。明确各财务岗位的职责和权限，建立相应的授权程序和审批流程，避免权责不明、职能重叠等问题。新能源企业应加强对财务信息的记录和报告，建立完善的会计制度和财务报告体系，确保各项财务数据的真实性和完整性。新能源企业应加强内部审计和风险管理，建立风险识别和评估机制，制定相应的风险应对措施，有效預防和控制财务风险的发生。新能源企业还应建立健全的内部控制监督机制，定期对内部控制制度的执行情况进行检查和评估，及时发现和纠正问题，保障财务内控的有效性和持续改进[3]。

（二）提高成本管理成效

通过制定科学的成本管理策略，采取合理的成本预算和控制措施，优化供应链管理、提高生产效率、降低运营成本，新能源企业可以实现对成本优化配置，提高经济效益，从而取得竞争优势。新能源企业应制定合理的成本预算，通过详细评估和分析各项成本的发生原因和影响因素，确保成本预算的准确性和可行性，确定明确的目标和指标，对成本进行有效控制和管理。供应链管理的优化是降低成本的关键，新能源企业可以与供应商建立紧密的合作关系，共同制定采购计划和供应合同，获得更有竞争力的价格和优惠条件，优化物流和仓储管理，提高供应链的效率和灵活性，降低运输和库存成本。提高生产效率是成本管理的重要手段，新能源企业应引入先进的生产技术和设备，优化生产流程，提高生产能力和质量，减少资源浪费和生产成本。新能源企业还可以通过节约能源和资源的措施降低运营成本，采用节能环保技术，优化能源利用效率，减少能源消耗和相关成本，积极推进废物利用和循环经济，降低原材料和废弃物处理的成本[4]。

（三）灵活应用信息技术

借助先进的信息系统和软件，对财务数据进行自动化处理和分析，提高工作效率和决策的准确性，加强数据安全和信息保护，防范信息泄露和风险，为新能源企业的可持续发展提供坚实的支持。因此，新能源企业应该采用财务管理软件和ERP系统，对财务数据进行集中管理和整合，实现数据的实时更新、生成准确的财务报告，使新能源企业可以更好地监控资金流动、成本支出、收入情况，及时发现异常并采取相应措施。新能源企业应利用数据分析工具和算法，对供应链、生产过程和运营环节进行深入分析，找到成本管理的潜在机会和风险点，通过对大数据的挖掘和利用，使新能源企业可以精确定位成本结构中的痛点，并采取相应的改进措施，实现成本的最优化配置。新能源企业还需要加强数据安全和信息保护，在信息系统的建设和使用过程中，新能源企业应确保数据的保密性、完整性和可用性，采用安全的网络架构、权限管理、数据加密技术，防范潜在的信息泄露和风险，建立健全的数据备份和恢复机制，应对可能发生的数据丢失或系统故障[5]。

（四）持续的监督和改进

通过建立有效的监控机制，及时发现和纠正问题，定期评估和优化内部控制和成本管理体系，不断提高管理水平和绩效，确保新能源企业能够持续改进财务内控和成本管理，为可持续发展奠定坚实的基础。因此，新能源企业应设立专门的内部监察机构或委员会，负责监督和评估财务内控和成本管理的执行情况，进行定期的审计和检查，评估内部控制制度的有效性和执行情况，发现潜在的风险和问题。新能源企业还应定期评估和优化内部控制与成本管理体系，帮助新能源企业发现现有制度和流程中的不足之处，并提出改进措施。新能源企业可以结合实际情况，对内部控制政策和流程进行调整和优化，适应市场变化和业务发展的需要，引入先进的管理工具和技术，如业绩评估系统和流程再造，不断提高新能源企业内部控制和成本管理的水平和绩效。新能源企业还可以寻求外部的独立审计和评估，聘请专业的会计师事务所或咨询公司，进行独立的审计和评估，确保内部控制和成本管理的合规性和有效性，提供客观的意见和建议，帮助新能源企业发现潜在的风险和问题，并提供改进的方向[6]。

（五）对员工开展成本管理培训

新能源企业财务部门在财务内控制度下，应承担培训职能，为项目组和班组开展成本管理能力培训。为确保培训的有效性，可以专门派遣财务内控人员作为培训师，针对具体工作场景进行定向培训。在开展成本管理能力培训时，注重实践应用，鼓励财务内控人员与生产和施工人员共同探讨问题，寻找专项工作中的成本管理措施，加深财务内控人员对专项工作内容的理解。财务内控人员可以利用问题研讨方式开展培训，分析和讨论具体问题，深入探讨在项目组和班组实际工作中遇到的成本管理难题。这种互动式的培训能够促使财务内控人员与工作人员之间进行有效的沟通和合作，共同寻找解决方案，使培训更具针对性和实用性。培训过程中，应强调财务内控人员对成本管理手段的具体应用，通过实际案例和数据分析，展示各种成本管理工具和技术应用效果，帮助工作人员理解和掌握成本管理的重要性与方法。通过实际操作和模拟练习，财务内控人员可以指导工作人员在实际工作中运用成本管理手段，提高成本控制和优化的能力。财务内控人员还应与生产人员和施工人员建立良好的合作关系。定期召开沟通和交流会议，分享成本管理的最佳实践和经验，共同探讨解决方案，及时反馈问题并提出改进建议[7]。

（六）对成本进行逆向分解

为了有效管理新能源企业设备和产品安装的技术流程，可以将其分解为相对独立的子项目，并在滚动计划下细化预算资金编制。一旦预算资金编制完成，财务内控人员应与项目负责人一同确认子项目的资金额度，并将具有技术关联性的岗位视为整体，实施成本的分解，项目负责人负责在各技术岗位内落实成本管理目标，并通过岗位（岗位群）的绩效考核来激励一线班组成员的成本管理意识。新能源企业可以将设备和产品安装的技术流程细分为相对独立的子项目，根据具体工作内容、时间、资源需求，对这些子项目进行划分，确保每个子项目的目标和执行计划清晰、明确，更好地管理和控制每个子项目的成本。在预算资金编制结束后，财务内控人员与项目负责人共同确认每个子项目的资金额度。在此阶段，进行详细的成本分析和预测，确保预算资金的合理分配，并与实际需求相匹配。财务内控人员与项目负责人应一同将具有技术关联性的岗位作为整体，实施成本分解，将相关岗位的成本纳入整体预算范围，确保技术流程的协调和顺利实施，提高工作效率和成本控制的准确性。新能源企业应通过岗位（岗位群）绩效考核推动一线班组成员的成本管理意识，项目负责人可以在各技术岗位内明确成本管理目标，将其作为绩效考核的一部分，激励班组成员主动参与成本控制，增强他们的责任感和主动性，推动整个团队的成本管理效果[8]。

（七）对内控绩效进行综合评价

为了确保专项资金得到有效使用，新能源企业财务内控人员需要与客户保持定期沟通。然而，沟通不应仅限于特定的时间点，而是应该不定期地向客户询问相关信息，这些信息包括客户对施工进度的满意度、对施工质量的满意度、对试运行中员工培训的满意度等方面。通过与客户的交流，财务内控人员可以了解客户的需求和期望，进而作出相应的调整和改进。客户的反馈对于评估专项资金的使用效益非常重要，财务内控人员可以根据客户的反馈，将资金节约情况纳入评价范畴。综合评估专项资金使用效益的实现程度时，财务内控人员需要综合考虑多个因素，除了客户的反馈之外，还需要考虑专项资金的实际使用情况、项目的进展和成果、是否实现了预期的节约效果，帮助财务内控人员确定专项资金使用的效果，并为未来的决策制定提供参考[9]。

三、结束语

本文探讨了新能源企业在财务内控和成本管理契合下的路径，旨在提供有效的指导和建议。新能源行业作为一个快速发展的领域，对财务内控和成本管理的要求越来越高。新能源企业在财务内控和成本管理方面面临着许多挑战和机遇，通过提升财务管理水平，实现新能源企业的可持续发展和竞争优势，希望能够对新能源企业的财务内控和成本管理提供有益的启示和指导。

参考文献：

[1] 张暄妍.新能源企业财务管理和内部控制的提升路径探究[J].中国市场，2022（06）：258-260.

[2] 王琨.探究建筑新能源企业财务内部控制现状及优化路径[J].财会学习，2021（11）：233-235.

[3] 白雨微.医院财务内控提升成本管理绩效的路径探索[J].纳税，2021（23）：15-17.

[4] 段艳芹.电力新能源企业内控管理与成本控制契合下的策略构建探思[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2022（12）：40-42.

[5] 杨欣.电力新能源企业内控管理与成本控制契合下的策略构建[J].新能源企业改革与管理，2021（07）：57-59.

[6] 顾成华.新能源企业经营成本目标下财务内控管理模式探究[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2021（12）：20-22.

[7] 包瑛珏.新能源企业财务管理和内部控制的提升路径探究[J].中文科技期刊数据库（全文版）社会科学，2022（02）：37-39.

[8] 张文佳.强化新能源企业会计财务管理中的内部控制工作的路径探究[J].市场周刊·理论版，2021（19）：24-26.

[9] 栾亭亭.试析国企加强内控管理与财务风险防范路径[J].产城：上半月，2023（01）：19-21.

（責编：若佳）