将教育管理学书写在中国大地上——基于教授校长办学治校的思考

胡金平

(南京师范大学 教育科学学院, 江苏 南京 210097)

大约100年前,南京高等师范学校/国立东南大学教育科的陈鹤琴、俞子夷、廖世承、陶行知等教授为探索中国化教育发展之路,或出任中小学校长,或创办园校,亲自开展教育改革试验。那个时期的大学教授去当中小学教师或担任校长虽然不是个案,但仍需要一定的勇气和热情,至今仍令人心潮澎湃,激动不已。1949年之后,单位制的推行使得高等学校的教授与中小学的教师(包括校长)之间在人事制度很难有流通的渠道,客观上区隔开两种不同身份人员并降低了他们在角色上互换的可能性。教育学是一门应用科学,教育理论研究需要教育实践的验证和丰富。虽然教育学者可以专家的身份来到中小学、幼儿园,指导一线教师的教育教学研究,这未尝不是一种教育学的“应用”,但与亲自扮演校长角色,真正感受教育实践的复杂、艰辛及其中的魅力相比,前者显然只能算是浮于表面,没有真正走入基础教育的深处。20世纪90年代后,陆续有一部分大学教授尤其是教育学科的教授们深入中小学、幼儿园担任最主要管理者的角色,以实践行动验证教育理论,也以此证明教育学的“有用”与“有效”。2023年《教师发展研究》连续三期刊载了几位教授校长的角色感悟,虽然各自任职的学校层级、层次不同,教育管理的对象有别,但均展现出教授校长与其他校长不同的一面,让人见识到历代教育家们追求理想教育家园的当代实践样态,而且从他们的感悟之中能够得到一些重要启示。

一、教育情怀是促进教授校长工作的原动力

众所周知,我国公办中小学校长均是由教育主管部门任命的,走的是组织路线,人事关系都在当地教育部门。其优点是校长的职位有着合法性的加持,其角色更具权威性,同时其业务与品行等方面理论上均经过组织部门的公正严格考察,校长应有的素质亦更具全面性。但其不足之处也是显而易见的,由于校长职位主要来自上级任命,易使校长更关心上级管理部门领导对自己工作的看法,也会让部分学校管理者将校长角色当作“官”的角色来做,而且现实中的校长也是有“行政级别”的,这便是所谓“教育行政化”或曰科层制的典型表现之一。这在很大程度上导致校长们对上级主管机构的指示言听计从,不太可能提出异议和疑义,在执行力强的同时难有创新的表现。

大学教授的主业应该是理论研究与大学教学,担任中小学校长只是在原有角色上叠加了一种新的角色,最主要的是其人事关系仍保留在高校。换言之,教授校长们虽然在业务方面仍接受教育主管部门领导,也需要得到当地教育主管部门的认可或任命,但相对中小学教师出身的校长(以下简称“教师校长”)而言,无疑具有更大的话语权和思维表达的自由空间,况且他们担任校长的原初动力不是出于上级教育部门的指令,而是来自内心教育情怀的驱动,犹如我们读到《论语·先进》中曾皙所描述的暮春三月时分,他陪同五六个成年人,六七个小孩,“浴乎沂,风乎舞雩,咏而归”的场景,情不自禁有去做好老师的冲动。北京师范大学的苏君阳教授就自己去中小学担任校长的动机时坦言:“客观而言,我对中小学办学与管理的实际情况有一定的了解,并且也知道什么样的管理才是好的管理,什么样的教学是好的教学。也许是教育情怀的驱使,也许是知识能动性的召唤,当我出现在中小学课堂以及校园的时候,时常会产生一种走上讲台、走上校长管理岗位的冲动,或许这就是我对教育的热爱,我的教育情怀所在。”[1]东北师范大学于伟教授同样源于教育学研究者内心深处对教育理论的自信和对各种教育场景的“幻化”,他说:“很久以前我便有去小学当一名语文教师的想法,我设想自己可以凭借丰富的知识以及多年修习的理论素养,给学生们讲传统、讲文字、讲生活。孩子们一定喜欢听,我也一定是一位优秀的、与众不同的小学语文教师。但是和其他持有这样想法的理论工作者一样,我也仅仅是想想,并没有付诸行动。事实上,这种幻想要么是对自己理论研究运用到实践的自信想象,要么是在渴望一种闲适的生活状态。”[2]与苏教授、于教授的教育情怀来自理论知识的熏陶和自信不同,华东师范大学刘良华教授对教育的信仰似乎更多来源于自身的求学经历,他说:“我的亲身经历告诉我,一位不善教的老师会摧毁学生的学习兴趣,让学生感到恐惧;一位善教的老师会拯救学生,让学生受益无穷。高中毕业后,我报考了师范专业,希望成为一名让学生受益的好老师……大学二年级时,我读到苏霍姆林斯基的《把整个心灵献给孩子》这本书,于是,我开始梦想做一个中小学校长,像苏霍姆林斯基那样当校长,也像他那样给学生上课,让更多孩子不再像我当年那样过得那么难受。我最想做的事就是当老师和当校长。我相信,如果能做苏霍姆林斯基那样的校长和老师,就有足够大的空间去发挥我的优势。”[3]

毫无疑问,教授们“跨界”下沉中小学担任校长,主要不是来自上级的任命和外在的指示,更多是源于自身的教育情怀和教育信仰,这也成为他们履行校长职责的内在驱动力。由此,教授校长们更多地是将学校管理作为一种事业去追求、去经营,管理学校、发展教育不再是完成上级交给的工作任务,更多是按照教育规律、按照自己的理解去着力打造自己的教育“理想国”。同时,现代教育理论的“人学化”特征,使得在这种理论中陶养起来的教授校长们,在学校管理过程中通常着力呈现人文化、理想化的特质。一如苏君阳教授初任校长时定下的让每一位师生都有成就感的目标,他们对教育的理解大多脱离了世俗与行政的窠臼,而具有浪漫主义、理想主义色彩,如关于教育效果的评价,苏君阳教授认为,一个真正的教育者不应落入功利主义教育的窠臼,而是要对学生有足够的耐心、爱心与信心,并对他们的学习提供有效的支持与帮助,终有一天他们会从学业失败中走出来。[1]当然,仅仅依靠情怀是不可能将学校发展起来的,毕竟人情复杂、人心多样,教育过程和学校管理过程的复杂性远超书本所描述和涵盖的苍白理论,所谓“理想很丰满而现实很骨感”,理想化的管理模式与对现实教育的无奈之间的矛盾冲突,常常成为教授校长们需要迈过的一道坎,即所谓的办学理念的落地问题。

我们说教授校长们是充满教育情怀和教育信仰的教育管理者,并不意味着教师校长们就没有教育情怀,这里仅是就两种不同类型的校长相比而言的,教授们是因为情怀驱动而主动愿意去应聘校长,而普通校长虽也有情怀但更多的是因行政任命而去担任校长,即所谓前者是“情怀型校长”,而后者则可称之为“行政型校长”,二者之间并不存在高低之分。

二、将大学精神投射到中小学,使教授校长的管理更具人文色彩

大学不仅能予人知识,更以其独特的大学精神陶冶着校内的师生们。那么,什么是大学最核心的精神呢?那便是在“学术本位”“学术中心”氛围下形成的民主和科学精神,这几乎是所有大学的核心精神和文化。由此,教授校长们与教师校长们最大的不同,不仅在于其经过多年学习和研究所拥有的渊博专业知识,而且更在于其具有刻在骨子里、流淌在血液中研究学术所信守的“独立之精神,自由之思想”,这成为他们思考、行事的方式和原则。当他们进入中小学担任校长后,同样会自觉不自觉地将这种精神投射到学校管理的实践中来。绝大多数教授校长不把校长职务当成官位,在他们看来,民主不仅是一种管理方法和途径,更是一种教育的价值取向和判断的标准。营造一种民主管理的氛围,成为诸多教授校长开展学校管理工作的率先之举。

民主精神在中小学管理中的主要体现,既是指重大教育决策程序的民主化和决策目标的民主化,又包含着对所有师生员工的尊重和理解,尤其是坚持儿童利益优先的原则。同时,民主不仅是一种“工具”或方法,亦蕴含着民主精神的养成。刘良华教授担任集团校总校长,虽然管理工作不像管理一所中小学校那么具体,但在规划学校发展方向、表述自己理想中的学校时,便特别强调以民主的方法来保障集团办学的合情性,“这意味着集团管理者在提出解决问题的办法或形成决议之前,必须先经过科学研究和民主讨论,需要集团管理者事前调查民情,事后尊重民意,将和谐共处、凝聚人心作为集团化办学的最高目标;必须将民主讨论、科学研究、和谐共处作为集团和学校的第一哲学。”[3]教授校长的权威性不能完全靠行政制度来保障,更多是靠自己的魅力来树立,于伟教授就听课的作用所得出的感悟便表达了这种观点:“作为一位新校长,不能仅仅靠报告或讲话获得支持与认可,更重要的是能够真正融入教师队伍理解教师、尊重教师,走进课堂与教师在沟通与互动中共同成长。”[2]苏君阳教授在赴任之初,便给自己立下规矩,其中之一便是与民主有关:“在办学过程中一定要尊重、理解教师与学生,在工作中要多听教师、学生的意见与想法。”[1]吴建民校长也认为:“只有当教师佩服校长的观点与思想时,校长才能真正获得信任,校长对教育问题的认识和思考也才可能引发教师的思考与共鸣。”[4]熊川武教授上任之初,便在深入调查研究后,和校领导班子一起制定学校三年发展规划。在管理方略方面,重视科学与人文的结合,尤其是在人文化管理过程中,强调“知人心”“得人心”“用人心”,以民主的态度广开言路、倾听忠言,如通过教代会、座谈会等面对面的正式渠道收集师生对学校发展的意见,以及借助校长热线、电子邮箱、微信、博客等网络形式与师生沟通,此外还有各种活动如节假日的走访等零距离与群众对话。[5]

所谓科学精神,是指学校管理者相信教育管理科学并将其应用于学校管理的实践之中,即所谓管理工作科学化。教授校长们自身不仅是科学知识的研究者,而且也是怀着将教育科学理论予以中小学教育实践检验的教育自信走马上任的,教授校长们以往的工作阅历和已经形成的思维惯习,导致他们几乎一致地视管理科学化为学校发展的不可或缺的动力。诸多教授校长们走马上任第一件事便像他们做学术研究一样,通过各种形式的调研了解学校现状并发现问题所在,如刘良华教授担任集团校总校长之初,正是通过参与学校的行政例会、与各校长非正式交流,以及参与备课、听课等途径开展调研,并由此有了自己的工作思路;吴建民教授在任职之初,便设计了一份调查问卷,希望通过匿名方式了解教师对学校及自身的看法,结果发现了与自己对该校完全不同的认知;熊川武教授在担任一所民办高中校长的过程中,更是重视科学的量化管理模式,他参考国内外的教育评估理论和体系,开发了教师发展、学生素质、班级建设、课堂教学(“复习课教学”单列)、作业优化、社会实践等多种评估体系。通过计量方式收集学校活动数据,绘制出学校各项主要工作的发展曲线图。[5]

在注重教育管理科学化之外,他们还特别重视学校的教育教学的科学研究工作,强调教育者们参与科研的重要性,推动教育教学科研工作的开展。教育科学研究是教授校长的擅长之处,也是他们开展学校管理工作的文化资本。与教师校长相比,教授校长在管理方略方面,除采用通常的行政管理外,还特别重视学术领导。例如于伟教授在领导东北师范大学附属小学的过程中,为了贯彻科学办学精神,不仅带头做科研,还重视学习型组织文化的构建,并形塑研究文化。当然,中小学教师们的研究不是象牙塔式的研究,而是基于实践教育教学工作的研究,“附小高度重视教师科研工作。通过时间保障、学术培训等各种措施提供支持,提倡原生态研究和基于实践问题的研究”[2]。与大学教授们的科学研究不同,中小学一线教师的研究主要不是个体智慧的结晶,而是团队协作、集体讨论研究、实践反思的结果。为了提升教师们参与研究的积极性和研究力,学校层面还制定了做研究的保障制度,为教师做研究提供可能性。又如北京师范大学实验小学校长吴建民教授同样重视提升教师的科研水平,强调凸显学校的实验特色,重视教师研究。他认为,“在一所以‘实验’命名的优质学校里,我们的老师不能只做个普通的教师。如果要高质量、高效率地做好教育教学工作,就需要不断总结、思考、改变,这就需要教师有研究的意识”[4]。重视在学校中营造科研氛围,倡导教育教学的研究与反思,似乎是所有教授校长们学校管理中的共同举措与相同特征。

将大学精神投射于中小学教育管理之中,确有积极之处,如着力形成温情脉脉的人文环境,使校园如家园般温馨,但过于强调教育管理人文化也会带来一些问题,如可能使学校管理陷入“非法治化”的陷阱,因此,教授校长要认识到中小学和大学在工作环境、工作对象上的极大差异,学校管理依然不能缺少基本的行政制度和惩戒规范。

三、擅长的专业知识是教授校长们的文化资本

毫无疑问,一位校长的个性特色将会在其管理的学校中打上深深的烙印,并成为学校管理的风格;同样,教授校长们的“教授”特点自然也会使得他们与教师校长管理的学校有着不同之处。如果说重视运用教育科学理论对教育实践的指导,或将研究者自己的研究成果在实践中加以验证,以及对学校办学理念、工作方法等进行理论归纳、升华是所有教授校长们在教育管理实践中的共同举措,那么他们原有的不同学科专业背景、相异的研究兴趣和研究领域甚至研究立场,则又成为教授校长构建中小学校教育文化的各自特色。

吴建民教授具有教育心理学知识背景,故在学校管理工作中便特别重视教师心理建设,帮助教师快速调整心态,找准角色定位。同时,借助大学资源开展心理咨询师培训,通过四个月的系统学习,学校中大多数教师获得了三级心理咨询师证书,这在普通学校基本不可能实现。此外,他们还借助心理学科研课题提升教师教育教学能力。

于伟教授的研究领域为教育哲学,尤其是在儿童哲学方面有着诸多研究成果发表,担任校长后便将心目中的儿童教育观渗透于学校的方方面面,一如陶行知先生倡导的“以儿童为师”的主张,充分肯定儿童的巨大潜能,并在多种场合强调儿童是哲学家、梦想家和艺术家,有丰富的想象力。儿童对世界充满了强烈的探究欲望,这是其天性所致。正是基于这种充满着人文主义和浪漫主义的儿童观以及对儿童天性合理性的肯定,依据《中庸》中“天命之谓性,率性之谓道,修道之谓教”思想,于伟教授特别提出了促进儿童自由发展的“率性教育”理念,并以此作为学校工作的核心理念。同时,他还带领研究生团队和学校教师团队共同研究儿童,研究儿童哲学,研究儿童的创造性思维发展,研究反思“学生化儿童”等,使“率性教育”更接地气。

苏君阳教授的研究领域为学校管理学,而管理学从某种意义上讲便是“关系学”,故学校管理学实际上便是一门协调各种人际关系尤其是关键人物之间及其与群体之间关系的科学。为此,他在校长任上便充分意识到学校管理首先是需要协调与处理好各种内部关系,尤其是关键人物之间的关系以及关键人物与群体之间的关系。就学校内部而言,既包括被制度赋予了管理权力的校级领导、中层干部等,也包含执行某项任务中普通的关键教职工等。正因如此,他在学校管理过程中特别注意各种关系的处理,重视管理心理的研究,如在教学改革的推进中,意识到“不能推行强制性植入性改革”“推进的改革不能太多、太快”等。

刘良华教授的研究领域主要为课程哲学、课程思想史,因而在担任总校长后便特别有意识地利用自己的专业特长,借鉴中国传统道家思想将“刚柔相济,道法自然”作为集团学校的文化,以课程改革为主要抓手,构建了德智体美劳情为一体并进的“新六艺”课程体系。

熊川武教授曾经研究“理解教育”且颇有心得,其教育观点是认为“教育是关怀并助长生命的教育,教育贵在理解”[6]。出任西部一所民办高中后,便根据社情、校情、学情,有意识地阐释理解教育理论的战略价值,借助理解教育论述各民族人民相互理解、团结一致,热爱中国共产党、热爱我们的国家、建设好我们国家的使命担当。

教授校长们执着于将自己的研究特长在学校管理中展现、渗透,无疑是因为这是他们多年积累的文化资本,是他们学术自信所在。这不仅影响着他们的思维模式和行为方式,而且能够帮助他们获得在新教育场域中的话语权,便于其树立起管理权威。不过,教授们对自己研究领域的挚爱,虽有敝帚自珍之嫌,但必须承认,大学教授在大学书斋研究中提出的教育理论、教育观点、教育主张并非面壁虚构,而是在符合现代教育发展趋势的价值引领下的结果,且是针对当下教育实践中存在的弊端而开出的自认为有效的“药方”,他们对专业知识的热爱和对相关理论的自信,使得他们深信其在治愈现实教育问题时有效。当然,教授校长要认识到相关理论得到实践检验需要一个艰难的过程,因此,为了避免理论脱离现实,避免学校改革陷入“镜中花,水中月”的无果甚至有害的结果,教授校长就不能过于固执己见,应凸显教授校长这一身份特有的理性,带领全体教师进行更有机的探索,使得学校在时代改革潮流实现发展。

四、教育管理不仅是科学,更是一门充满智慧的艺术

教育科学(包括教育管理学)的主体属于社会科学,并不像自然科学那样可以反复验证,结论放之四海而皆准。事实上,任何社会科学的研究结论都有其前置条件,同样,教育科学的理论或具体结论常常有着国情、地情、校情等背景和条件的限制。教育管理学是一门科学,这是就其学科知识的宏观结论而论,并不如行为主义所言,有某种行为便有某种结果,而是要因人而异、因时而异、因地而异。

教授校长与教师校长最大的不同,便是他们具备充分的理论知识,对于相关理论娴熟于胸,信手拈来,对于自己熟悉甚至进行过深入研究的教育知识、管理知识的驾驭更是应对自如。然而,现实毕竟远较理论更为复杂,而且处于不断的变动之中,因此,并不是任何一位教授“跨界”担任中小学校长都能成功转型的,理论研究得心应手者未必可以成为一位成功的管理者,因为理论研究需要浪漫,需要求新甚至偏激,但实践还需理性和妥协;理论要发挥作用还须结合中小学校的实情,需要对理论再加工、再变通,泥守“理论”“原则”而不知权变者,只能成为“书呆子式校长”“冬烘先生式校长”。任何一位成功的学校管理者,都是在坚守理论的基本立场、坚持教育管理的底线思维前提下,因地制宜、因时制宜、因人制宜,这也是诸多成功的教授校长们的共同感悟。

苏君阳教授是教育管理学出身,他的“教授校长应充分应用权变式领导与管理理理念”感悟,其实是对他关于管理理论如何在实践中运用的解答。虽然分布式领导、变革型领导、参与式管理、民主型管理等理论都有其合理之处,在学校管理中也能发挥相应的作用,但他更强调权变式领导与管理,他的体会是:“因为不论是教育教学,还是管理实践总是处于动态变化之中,而且,面对学校中每一个有自己想法与鲜活特征的干部、教师以及学生,宜在制度性要求之外,采取权变性的理念与办法。”又说:“在不同组织中适用的领导与管理方式是不同的,在同一组织不同的情境中所适用的领导与管理方式也是不同的。这既是我的一种理论认识与设想,也是我在这所学校担任校长的深刻体验。”[1]如果说在管理过程中处理问题的“权变”体现了任何一位优秀校长应有的智慧,那么将理论实践化则更需教授校长在心态与角色的调整下对理论的“权变”,如于伟教授虽然在大学研究时期便极力提倡“率性教育”,但真正进入小学场域,想将“率性教育”作为办学理念去实施,仍然需要做好“率性教育”的实践转化工作,而这恰恰是教授成为校长之后面临的最大挑战。但也正是在与实践的磨合过程中,原来停留在文字上的“率性教育”才能最终具体化为“有根源、有过程、有个性”的率性教学,以及“有道理、有尊重、有过程”的率性德育。从某种意义上讲,“权变”并不意味着与现实的妥协,而是理论走向实践的必要之举,也是丰富理论的必由之路。

如果说理论是一种知识,则权变便是一种智慧。借助“教育是一门科学,也是一门艺术”的格言,我们可以说“教育管理不仅是一门科学,更是一门充满智慧的艺术”。

从社会分工方面分析,大学教授与中小学校长是两种不同的社会角色,完成着不同的社会任务,其思维方式、工作方法也不相同,因而存在两种角色冲突的危险。同时,作为应用学科的教育学,其研究群体本身便有作为专家参与指导学校教育改革的使命,尽管专家教授影响基础教育实践的形式可以多元,但以教授身份出任中小学校长,相较外部专家身份而言,则是从基础教育改革的“局外人”“陌生者”转变为“自己人”“熟悉者”,教授校长凭借深厚的专业素养和智慧,对学校改革发展更易产生深切影响,对我国中小学提供改革与发展的示范效应。这也是我们推崇教授校长的目的所在。