数智赋能下建筑施工企业业财融合路径研究

于富凯

(中国路桥工程有限责任公司，北京 100010)

0 引言

随着我国城镇化和基础设施建设的深入推进，建筑业持续快速增长。 但有些建筑企业管理上仍然相对落后，难以适应经济新常态。 2016 年，财政部印发的《管理会计基本指引》明确要求“实现业务流程和财务流程深度融合”。 建筑业是我国的传统行业，在“深化工程造价体制改革，强化全过程造价管理”的管理理念下，推进建筑企业实现业财融合，是适应经济发展新环境、提质增效的内在需求。 当前，数字技术为建筑企业提供了业财融合的可能。 利用云计算、区块链、大数据等数字手段打通业财系统的数据壁垒，实现信息高度共享和业务协同，不仅能够提升建筑企业的精细化管理和决策效率，也是一个实现全流程监控、降本增效、防控风险的有效途径。因此，深入研究数字环境下建筑企业业财融合路径，对指导企业改革创新、推动行业转型升级具有重要意义。

1 建筑施工企业业财融合的必要性

1.1 新时代背景对数字化财务转型提出新目标

新时代背景下，数字技术带来了信息量、处理能力和传输速度的指数级提升，数据成为企业最重要的战略资产[1]。 建筑施工企业要实现数字化财务转型，需要以数据价值释放为导向，建立面向全生命周期、全要素覆盖的数字化管理体系。 同时，建筑施工企业在新时代还要提升数据驱动决策能力，以及数据技能和数字化管理能力。

1.2 行业竞争对企业生产经营造成新压力

随着目前投标获标压力加大，各企业争相竞标，导致投标成本增加。 同时，叠加人工和材料价格攀升，导致施工成本快速上涨，利润降低[2]。 业主方面也在不断要求缩短工期、提高质量，给企业施工带来更大压力。

1.3 企业经营发展与当前系统建设产生矛盾

建筑施工企业的经营管理日益复杂，但传统的业务系统和财务系统建设并未能满足企业发展的需要。目前系统数据无法共享，部门之间存在信息孤岛，数据无法融合利用[3]。 由于系统功能单一，无法支持多项目协同管理，特别是跨区域的项目集中调配。

2 A 建筑施工企业财务共享中心建设现状

2.1 A 建筑施工企业简介

A 企业是一家大型国有建筑工程总承包企业，注册资本50 亿元，属于X 集团旗下公司。 A 企业主要从事道路、桥梁、港口、铁路等方面工程承包及投资、开发、运营业务，在全球近60 个国家和地区设立了分支机构，项目数量近百个。 经过多年发展，A 企业已成为国内外最具竞争力的建筑企业之一。

2.2 A 建筑施工企业财务共享中心建设现状

2.2.1 财务共享中心建设的动因

随着A 企业业务规模的不断扩大，项目分布范围扩展到全球各地，传统的分散式管理模式导致头部企业很难实时掌握各项目的具体经营和财务状况，增加了经营风险。 此外，分散管理也造成了数据统一性差、财务核算标准不一的问题。 为实现全过程控制和风险防范，A 企业决定建立统一的财务共享中心，通过数字化和信息化手段将分散的项目财务数据汇总共享，实现业财融合和协同，以提高管理和监控效率。

2.2.2 财务共享中心建设的成效

第一，提高决策效率。 A 公司在调整组织架构之前，各个项目自成一体，独立、分散，调整组织架构后形成“集团公司→子分公司→项目”一体化的组织架构。 调整之前各个项目的不同部门首先向项目部汇报，然后由项目向公司不同部门依次汇报，最后由A 公司汇总后再分部门向集团公司汇报。 调整组织架构后，一体化的组织架构减少了汇报的中间环节和汇总整理的工作量。 调整组织架构前后对比如表1所示。 A 公司作为子公司承担着上接集团公司制度要求，下至项目管理落实“承上启下”的责任。

表1 调整组织架构前后对比

业财融合后，A 企业建立了统一的财务数据中心，24 小时随时共享项目数据。 2022 年数据显示，数据报送周期缩短为1 小时，报送延迟率由35%降至5%。 高管可以及时获取一手信息，科学判断企业状况和发展趋势。

第二，规范管理流程。 在费用管理方面，优化了报销流程，报销人通过系统提交电子报销单，并上传发票等电子凭证。 系统自动提取报销信息生成会计凭证，实现自动报销。 在合同管理方面，将合同签订流程纳入系统，要求项目部在系统中填写合同信息，系统自动推送给审核部门，不同部门在系统内完成合同审核，避免了合同修改反复提交的低效问题。系统提取合同关键信息生成会计凭证。 在资金管理方面，实现了付款申请与资金管理模块的对接，项目部在系统提交付款申请，系统判断其是否在资金计划内，属于计划内的，由出纳利用企业资金池统一支付，实现了资金集中管理。

第三，防控经营风险。 通过系统提取合同关键信息生成会计凭证，财务部门可以监控合同签订、变更情况，对涉及金额较大的合同进行风险评估，避免签订风险合同；同时也避免了项目经理私下变更合同文本导致的法律风险。 公司实行资金集中管理，严格执行资金计划，避免超支超类现象，保证资金合法合规使用，有效防范资金违规流失的风险。 数据显示财务部门提交的风险预警报告80%准确，管理层据此制定对策，项目投资回收率提高，逾期账款减少30%，信用评级较上年提升2 个等级。

3 A 建筑施工企业业财融合存在问题

3.1 业财系统协同不足

A 企业作为建筑施工领域的大型央企，业务系统与财务系统之间存在明显的信息割裂和协同不足。 A 企业业务系统分散在多个施工项目部门，过分追求工程量价和业绩增长，在完成任务的过程中很难考量项目的实际效益和风险。 而财务系统集中在公司财务中心，主要负责核算账目的准确性，对业务运行知之甚少，这导致双方无法实时交流数据和信息，业务过程中出现的问题难以被财务部门发现和干预。 例如，为赶工期而超前备货的材料可能面临价格变动带来的库存损失和资金占用，这增加了A 企业的经营风险。 而财务系统在事后清点库存和核算成本时，则很难判断业务过程的合理性。 这两个相对独立系统之间的信息不对等和隔阂，制约了A 企业进行精细化管理和风险控制。

3.2 财务共享中心独立性不足

A 企业下属多个子分公司和施工项目部，各自设立了独立的财务部门。 这些财务部门直接服从子分公司和项目部领导，优先满足上级部门的财务需求，很难实现数据和信息的有效整合与共享。 A 企业总部财务只能被动获取区域公司提供的财务数据报表，判断依据和监督能力都受到限制。 这种分割的财务体系也造成了数据统一性差、核算标准不一致的问题。 A 企业财务共享服务中心还隶属于公司财务部门，缺乏相对独立性。 中心的主要工作还停留在替下属公司进行交易性财务工作，很难进一步深入业务部门开展监控和风险管理。 数据共享也面临项目公司和区域公司的保护意识和抵制情绪。 这些因素制约了A 企业财务共享中心效能的发挥。

3.3 财务管理流程不规范

A 企业下属众多施工项目部目前对收入、分包付款和材料付款的财务管理流程不规范，增加了经营管理难度。 具体问题主要表现为:①收入管理方面。 各项目部根据业主支付进度自行开票结算，账期和付款方式不统一。 财务部门很难及时掌握和核对清款情况，无法及时向总公司反馈收入数据。②分包结算管理混乱。 部分项目现场管理人员越权审批增加分包数量，致使实际分包费用超出预算。而财务部门只能被动进行成本核算和付款，无法有效控制。 ③材料采购和付款管理也存在项目之间标准不一、程序不规范的问题。 部分项目到货验收和付款环节管理混乱，容易出现未到货先付款、重复付款的情况，形成经营风险。

4 数智赋能下建筑施工企业业财融合路径

4.1 构建业财融合项目管控主平台

A 企业在推进业财融合的同时，高度重视财税融合，构建了“业财税资一体化平台+OA 办公平台+工程管控平台”的项目管控主平台。 在主平台中，业财税资一体化平台实现了项目全生命周期的财务、税务和资金信息的收集、处理和输出，支持相关决策；OA 办公平台提供了项目管理过程中的各类行政信息和文档；工程管控平台提供了工程项目的进度、质量、投入产出等工程领域信息。 三大子平台通过数据接口和业务接口实时连接，共享信息数据，并构建起项目计划管理、进度管理、成本管理、合同管理、质量安全管理、投资管理等项目管控功能模块。 财务人员、税务人员、资金人员、项目管理人员等通过权限分级使用该项目管控主平台(图1)，实时掌握项目全景信息，进行风险管理、决策支持等工作，实现了项目管理与财税管理的高度融合。

图1 项目管控主平台

平台通过与工程监理系统、进度管理系统、合同管理系统、成本管理系统、资金管理系统等的对接，获取了丰富的原始业务数据和财务数据。 这些数据为结算业务流程再造提供了基础。 平台通过建立结算业务流程的数字孪生，利用流程挖掘技术，可以自动发现结算业务中的参与方、活动、业务规则、数据流向等，并与实际流程进行匹配，建立了结算业务流程的数字化表达，这为流程再造提供了客观依据。在此基础上，平台采用流程仿真和业务流程管理技术，按需对结算业务流程的节点和链接进行再造。

4.2 建立财务服务中心

A 企业在组织架构上定位财务共享中心独立于业务单位之外，直接向财务总监汇报。 中心主要负责财务核算、成本管理、资金管理、报表分析、税务筹划等工作，保证专业性。 同时严格实行授权制度，业务单位无权直接干预中心运作。 在人员配置上，要求中心采用专职模式。 中心聘用的财务人员专注于财务共享工作，核心岗位实行轮岗制度，避免人员局部长期存续形成利益耦合[4]。

A 企业为推进业财融合，在组织架构方面进行了调整，将财务部门分为会计业务核算中心、资金收支结算中心、财务报表分析中心和票据管理服务中心四个中心。 会计业务核算中心整合企业所有业务系统数据，负责业务数据的汇总提取和会计凭证的自动生成，实现业务系统与财务系统的信息融合。资金收支结算中心通过建立企业级的资金池，统筹安排资金使用计划，集中对外支付款项。 财务报表分析中心设置专职财务，负责财务报表和管理会计报表的填报，并负责财务报告的编制，确保准确预测公司各项经营数据。 票据管理服务中心负责内部往来列账及稽核，并负责实物单据的上传扫描和保管装订。 通过组织架构的调整，明确不同中心的职责分工，实现了业务流程和财务流程的深度融合，有利于推进A 企业业财一体化。

4.3 基于资金流改造业财流程

A 企业从项目管理痛点出发，梳理出三条业务主线，通过财务末端资金严控，反推业务层层标准化、信息化、精细化。 以收入、分包付款、材料付款制约前端数据，发挥三大核心管控作用。 平台以收入确认为主线，深入收入业务流程，建立了项目全生命周期的数字化管理体系。 通过技术手段，实时收集工程量、质量、进度、投入产出等多维度收入影响因素数据，建立智能化的收入预测与确认机制。 同时，平台以收入预测为基础，联动驱动收入确权的关键业务流程-合同管理流程。 通过流程再造，实现了精细化的合同编制、审批、变更管理，有效控制并最大限度地释放收入；平台针对分包付款业务建立了规范的数字化流程。 通过流程再造，明确定义了数据采集格式、审批流转规范、付款条件等规则，并运用信息技术使流程标准化、数字化，确保分包款支付规范合规。 然后，平台以是否完成支付为节点，深入管控上游业务。 如果出现支付违规、延误情况，平台能准确定位责任方和违规环节。 如分包合同管理混乱造成的，则联动强化对分包合同全生命周期的数字化、规范化管理。 如果因结算数据错误导致的，则联动优化完善结算流程的防错机制；平台针对材料采购支付业务建立了规范的数字化流程。 平台记录材料申购、采购、入库、领用全流程数据，对支付节点前的流程运行进行监控[5]。 如果出现数据异常或违规情况，通过规则引擎快速识别，并依规触发相应的流程治理机制。