DRG和DIP付费方式下公立医院全成本管理分析

樊婧

传统的按项目付费的方式已经难以满足当前医疗市场的需求，诊断相关分组（DRG）与疾病诊断相关组（DIP）付费方式应运而生，成为公立医院支付方式的两大主流。这两种付费方式的核心在于根据病种、病情等因素进行费用预付，推动我国公立医院的成本精细化管理。

一、DRG和DIP付费方式在全成本管理中的重要作用

公立医院在面对日益增长的医疗服务需求与成本压力下，全面成本管理的实施成为提升运营效率的关键战略。DRG和DIP付费方式作为创新的支付方式，引导医院进行资源的合理分配，并且通过全周期的成本控制与精细化管理，提升医疗服务质量的同时，有效降低不必要的开支，从而增强医院的经济效益和管理效能。

在DRG支付模式中，报销额度根据病种分组结果而固定，这要求医院在获得预定资金的情况下，对于超出部分的成本进行自我管理与承担。这一变革促使医院在资源利用、服务流程、医疗质量等方面进行全面优化，力求在有限的经费内提供最优的医疗服务。DIP支付模式进一步侧重于病种分值，通过细致的数据分析，使得报销额度更加精准，从而提升医保资金使用的效率和流动性。这种基于数据的精准医疗支付体系，激励医院对治疗方案进行科学评估，确保治疗的必要性与经济性。

二、全成本管理在現阶段所存在的问题

（一）缺乏财政方面的支持

随着经济的发展，社会物价水平和员工工资不断攀升，给地方政府的财政支出带来了严峻挑战。由于财政收入增长有限，地方政府难以为公立医院提供充分的经济援助，这导致众多公立医院在财务上承受着极大的压力。公立医院在我国医疗服务体系中占据核心地位，但财政资金的不断压缩使得它们在运营中遭遇重重困境。在缺乏有效的政策支持和资金补充的背景下，医院经费通常维持在较为固定的水平，这进一步增加了医疗机构的经济负担。为了减轻公立医院的经济负担，部分地区政府实施了财政补助政策，但这些补助往往有限，对于满足医院日益增长的经费需求只能起到杯水车薪的作用。在某些情况下，公立医院从财政得到的补助可能只能覆盖五分之一的人员经费支出，迫使医院自行承担大量的经营成本。

（二）经费管理面临挑战

基层医疗机构虽可能获得更高比例的财政支持，但在资源配置和经费使用上依然面临挑战。除了人事成本，公立医院还要应对包括医疗设备更新、药品采购及其他必要支出在内的运营成本，这些成本的不断上升，尤其是对于高额的设备更新和药品采购费用，无疑给医院带来了沉重的经济压力。在此背景下，公立医院迫切需要寻求新的解决方案以平衡预算，确保维持高质量的医疗服务，同时保障医院的可持续发展，探索医院经费管理的新模式、提高内部效率和寻求政府及社会的多元化支持已经成为当务之急。

（三）医保控费管理难度加大

医保控费管理难度加大，这也意味着公立医院需要更加精细地控制医疗成本，以适应医保政策的调整，这可能对公立医院的成本管理提出更高的要求，加大医院的成本压力。医保控费管理可能导致公立医院的收入结构发生变化，医保支付方式的改变可能会影响医院的收入来源和利润空间。此外，医保控费管理难度加大，要求公立医院提升医疗服务的精细化管理水平，医院因此需要更加注重成本核算、成本控制和质量管理等方面的工作。不仅如此，控费管理难度的加大还会间接地导致公立医院之间的竞争加剧。在医保控费的背景下，各家医院都需要努力控制医疗成本，提高服务效率和质量，这样一来，医院之间的竞争就会变得更加激烈，对公立医院全成本管理产生一定的影响，迫使公立医院重新审视和调整自己的成本管理策略。随着医保支付方式的改变，医院的收入来源和利润空间也可能受到挤压，原本依靠医保支付的收入可能会减少，而需要医院自行承担的成本可能会增加，医院如果不能很好地优化控费结构，就会影响到医疗服务的效率和质量。医保控费管理难度加大，要求公立医院提升医疗服务的精细化管理水平，而现有的管理模式难以适应日益增长的发展需要。

（四）成本核算方式的单一

在现阶段，我国绝大多数医院的成本核算工作主要集中于月度绩效评估，月度绩效主要以分配月度奖励金为核心。此种核算方法较为简化，常规涉及医疗服务和技术部分的基础开支，包括员工薪酬、医疗耗材及药品开销等。但是该方法未能充分考虑到固定资产折旧、无形资产摊销、医疗风险基金的设立以及其他相关经费的计入，同样未能纳入行政和后勤支持部门的成本，更未涉及政府资助、科学研究以及教学活动所产生的成本，从而使得成本核算的全面性受限。

此外，在核算对象的选取方面，多数医院仅满足于上级管理部门的统计报告需要，或是为了递交定期的部门统计数据报告。这一做法未能充分反映出医院针对其运营实际需求，并没有主动选择适宜的内部核算方法及核算对象，导致成本核算方式缺乏多样性和针对性。

三、DRG和DIP付费方式下公立医院全成本管理的优化策略

（一）全面培养成本管理意识

当前，虽然全面成本管理在医院管理中的重要性已得到广泛认同，但许多医疗机构对其理解仍然停留在表面。他们往往将全面成本管理视为一项简单的会计任务，而未能深入理解其在提升医院运营效率、优化资源配置和促进可持续发展等方面的重要作用。为了改变这一现状，需要全面提高公立医院对成本管理的认识和实践水平。建立专业化财务管理团队，团队成员由具备深厚财务背景和丰富管理经验的专业人员组成，负责对医院的成本数据进行实时监控和分析。通过定期对成本数据的整理、归类和深度分析，财务管理团队能够为医院管理层提供有力的数据支持，帮助他们更加科学地制定成本控制目标和标准。

同时，对医疗和管理人员进行系统的成本管理培训，通过普及全面成本管理的基本概念和理论，并结合实际案例，教授其如何在日常工作中有效地控制成本、提高工作效率，培养出一批具备成本意识、懂得节约资源的医疗和管理人员，为医院的可持续发展奠定基础。将全面成本管理纳入绩效考核体系中，通过设定明确的成本控制目标和奖惩机制，激发员工对成本控制的积极性。

（二）整体提升资源利用效率

提升资源利用效率，是公立医院在DRG和DIP支付制度下必须面对的重要问题，為了应对这一挑战，公立医院需要采取一系列有效的策略来优化资源配置。利用科学的数据分析技术准确估计资源需求量是非常重要的，通过对历史就诊记录和患者疾病模式进行深入分析，了解医疗服务的需求和趋势，公立医院可以预测未来的资源需求，这样，医院就可以在满足医疗服务需求的基础上，避免资源的过剩或不足。

基于资源分析的结果，对医疗设备和人员进行分类和合理配置也是非常关键的，公立医院需要根据科室特点和患者需求，合理分配医疗设备资源，确保设备得到充分有效的利用。同时，医院也需要根据患者数量和医疗服务需求调整医护人员的岗位安排，实现人力资源的最优配置，确保医疗服务的连续性和质量。

四、落实具体成本管理控制

由于DRG和DIP付费模式的推广，医院必须从传统的成本管理模式转变为精准成本控制。关键在于建立一个细致的绩效核算系统，这个系统能够精确测量各科室的绩效和员工的工作成果，为成本控制提供可靠的数据支持。绩效核算系统的成功实施，将促进资源的有效配置，提高医疗服务效率。

（一）简化审批与优化工作流程

行政管理层面，简化审批流程和优化工作流程对提高医院运营效率至关重要。医院应当对现有流程进行全面的审查和评估，识别并消除那些不必要的烦琐步骤。利用先进的信息技术，比如实施电子病历系统，能提高工作效率和服务质量，同时减轻医务人员的工作量。

（二）提高设备运行效率

医院需要利用信息化管理手段，确保医疗设备的高效运转和维护。有效的设备管理能减少因故障造成的延误和资源浪费。此外，建立一个有效的内部沟通机制，能让前线医护人员及时反映实际工作中遇到的问题，以便管理层能够快速响应并采取解决措施。

（三）实行集体采购和批量下单

医院在物资采购方面应采取集中采购和批量下单的策略以降低成本。通过集体采购提高采购规模，增强谈判力量，可以获得更好的价格和条件。合理的库存管理和定期订货可以保证耗材的及时供应，避免由于缺货导致的急速订购和成本增加。

（四）降低非核心业务成本

将非核心业务外包到第三方机构，医院可以更加专注于其核心的医疗服务领域。通过外包，医院可提高服务的专业性和效率，同时有效降低管理和人力成本。通过这种方式，医院不仅能降低运营成本，还能提高服务质量和市场竞争力。

五、结 语

综上，在DRG和DIP付费模式下，公立医院全成本管理的优化是一个系统工程，需要管理层的领导与各职能部门、医护人员的协同合作，通过不断完善管理体系、强化成本意识、提高服务效率并实施有效的成本控制措施，医院方能在改革浪潮中稳健前行，提高医院服务的整体水平。