吴起PK田文：用人原则以事为先

冯唐

吴起用兵如神，帮助魏文侯成就了霸业。到了魏文侯儿子魏武侯上位时，他已经是非常有威望的大臣了。魏武侯跟吴起有些摩擦，已经将暗线埋下。

魏武侯选相，吴起觉得自己最合适，但竟输给了一个在历史上“查无此人”的同事田文。田文在历史上的资料很少，我们只知道他跟吴起同朝为官。

狠人输给低调同事：同侪压力与竞争策略

魏置相，相田文。吴起不悦，谓田文曰：“请与子论功，可乎？”

魏武侯要任命田文为国相，爱官如命的吴起不服，就去找田文理论：“咱俩坐下来聊聊，论资排辈，咱们按业绩说话。”

在华润有一句话：“业绩不向辛苦低头。”你忙，我忙，大家都很忙。努力是不用说的，是缺省设置（计算机术语，意思是默认的），但光有努力不行，还要有业绩。

之后还有一句：“价值观不向业绩低头。”哪怕你业绩再好，你的价值观不对，做事不地道，品德有问题，那也不行。最棒的就是努力干活儿，有业绩，三观很正，有品德。

吴起在品德上有欠缺，贪财好色，凶残无比。他也知道自己不是一个道德完人，所以跟田文比业绩。

吴起列了三条，第一条是吴起的看家本事——当将军。

起曰：“将三军，使士卒乐死，敌国不敢谋，子孰与起？”

我作为将军统率三军，我的兵愿意为我而死，敌国不敢侵犯我们，你跟我谁强？

起曰：“治百官，亲万民，实府库，子孰與起？”

我作为文官，治理百官，亲近老百姓，我让官府的仓库充实，有钱，有资源，你和我谁更强？

起曰：“守西河而秦兵不敢东乡，韩、赵宾从，子孰与起？”

我守西河，秦兵不敢过来，韩国、赵国这两个老相识会跟着魏国，因为有我。你觉得在这方面，你跟我，谁更强？

田文说，这三条，我都不如你。

起曰：“此三者，子皆出吾下，而位居吾上，何也？”

论武功、文治，还是外交，重要的三方面你都不如我，为什么你的职位比我还高？

同朝为官又都是特别厉害的人，往往会有peer pressure（同侪压力）。大家难免会有竞争之心，看看谁能先上到更高的位置。这能激发各位的动力，但也是很多矛盾的起源。

田文的回答很坦诚：

“主少国疑，大臣未附，百姓不信，方是之时，属之子乎，属之我乎？”

你武功、文治、外交都比我好，但是你要看看现在是什么时候。魏武侯刚上位，还很小，周围敌国也没闲着，大臣还没有跟我们一条心，百姓还不相信我们。在这个时候，我俩谁更适合处理现在这个局面？

是托付给稳重的我，还是托付给比人渣还人渣、以逞凶斗狠杀老婆著称的吴起你呢？——这话田文当然不会说，点到为止就可以了。

起默然良久，曰：“属之子矣！”

吴起沉默了半天，他心里一定觉得，我这么牛、这么辛苦，我杀了老婆，我妈死了我也没去看，就这么一心扑在工作上，而且业绩这么优秀，我还不能当一把手，我好委屈。但他想了想，还是承认田文说得对，说这事儿该他干，位置该他坐。

这个案例，司马光写得好，吴起的性格跃然纸上。一是不服输，“阿尔法男”（意思是在群体中游刃有余、一切尽在掌握之中的“老大型”男性。——编者注）要做就做第一，不做第二；二是能够以业绩为导向，甚至有只看业绩的倾向；三是能够在关键时候想得明白，认账，把事儿放在人之前，“事先于人”；四是不容易管理。你看吴起说“属之子矣”，就只说这官你做，还是缺少政治觉悟，这个官谁做，难道是他定的吗？我佩服魏文侯，能够容忍吴起这样的“狠人”。

这段竞争还算是健康的，双方都是从成事的角度看问题的，即使彼此妒忌和看不起，也还是能够“以事为先”。为了成事，处理好各自的情绪；为了成事，坐自己合适的位置。

人才管理的三大原则和两个维度

世界由三个主要元素构成：人、物、事。人和物发生关系，人和人发生关系，就是事。

在我心目中最重要的关于人才管理的原则有三点：

第一，终极目的是把事做成，人尽其才，物尽其用。

第二，人和人是不一样的，对不一样的人才有不一样的管理方式，你评价他们的标准、激励他们的方式，可能不一样。

第三，人和人之间、人才和人才之间有矛盾是正常的，不要企图完全消除矛盾。这种矛盾不可能完全消除，就好像你无法把热能百分之百转化成动能。如果大家的心往一处想，跟着一个人去干，这就是非常了不起的力量。

人才有异，各有擅长。我建议不要为了给人才分类而分类，而是要从成事的角度分析人才。成哪类事、什么时候成什么类型的事，要想清楚。我是从这两个维度来区分人才的：

一个维度是做事的分类。人才分类从事上着手，先想有哪些事，把事分类，再分人。就是先把框架弄好，再把人往里放。古代的事分文、武，相、将是一个大分类。放到今天的管理中，就是职能部门，比如做宰相、幕僚的；业务部门，带兵打仗、负责损益表的，这是一个巨大的区分。

又如，后人给曾国藩写的挽联“立德立功立言三不朽，为师为将为相一完人”。这个分类也挺好的，分别为师、将、相。

更深的一个维度是，根据业务的不同阶段选用人才。常见的有创业型人才、守业型人才、幻想型人才。

初创型业务，需要开疆拓土，这个时候需要狠人，他能够破局。

成型的业务，你选的人应该本分、持重、不轻易改变，扎扎实实地降低成本，扎扎实实地把流程梳理好，把最后的利润赚回来，把市场份额守住。

幻想型业务，不需要考虑眼前几年，而是要布局10年之后的事，这个时候需要有前瞻性眼光的人。

对这三类不同业务类型的人才，激励的方式、评价的标准也不一样。

（摘自《胜者心法：资治通鉴成事之道》）