跟卓越指挥家学习领导力

梁刚

探寻伟大的指挥家和杰出领袖的共同品质。

作为一个乐迷和管理学跨界研究者，近年来一个萦绕于我心间的“古怪”想法是：可否请优秀指挥家走进公司和高管们对谈，交流管理心得。

英国知名指挥家马克·威格尔斯沃思的《指挥为什么重要：一位指挥家的艺术心得》一书，支持了我的想法。在笔者看来，这本书不仅讲述了这位指挥家的艺术心得，更凝聚了马克颇具启迪价值的管理体悟。

积极倾听

“十万貔貅十万心，一人号令众难禁。”对于公司CEO来说，把一家大型企业打造成为具有统一行动力的整体绝非易事。

尽管体量悬殊，交响乐队指挥也面临类似性质的难题。有些演奏者希望指挥有亲和力，有些则希望彼此保持距离。马克认为，“知道如何领导不同的个体，可能是成为成功领导者的关键”。显而易见，如果乐团的每位成员都感到自己被赋予了演出主人的权力，最佳的交响曲体验便会应运而生。须知，乐团不是一件任人摆布的乐器，而是有自己心理和行动反应的生命联合体。对此，指挥家必须秉持并采取积极倾听的态度和行为。

倾听与引导并不矛盾。这使人联想到华为创始人任正非著名的“糨糊理论”，他靠“一桶糨糊”粘连起华为的数十万员工。任正非自觉居于一个“倾听者”的位置，心甘情愿地扮演“虚位”领袖角色。循着马克的思路不难发现，华为公司的聚合剂其实并不神秘，就是遵循人性和欲望的逻辑进行管理。“最优秀的指挥就像一个容器”，“必须将自己的个性注入管弦乐团，但无权抹杀每一位演奏者的个性”。或许这就是答案。

培养节奏感

马克认为，“节奏是音乐律动的属性”，“最能打动人的莫过于节奏”。西方音乐史上，意大利世界级指挥大师阿尔图罗·托斯卡尼尼在发出著名的“呸”声后毅然关掉节拍器，断言“人不是机器，音乐必须呼吸”。

可见，节奏不等于节拍。节拍是声音运动的稳定度量标准，节奏则是用强弱组织起来的音的长短关系。打个比方，节拍好似列队行进中整齐的步伐，节奏则好似千变万化的鼓点。对于各级各类组织的管理者来说，如果只有规定动作而没有自选动作，只有规则而没有对规则的打破，那么迟早会被AI取代。

事实上，索尼公司已经启动了指挥机器人的研制工作，只是迄今为止节拍可以数据化，节奏的秘密仍处在黑箱之中。诚然，现代企业科学管理的主要标志是流程化，但标准化和程序化绝不意味着僵化、固化。管理的流程化是技术，管理的节奏化是艺术，艺术不是技术，但又不脱离技术，不妨称之为技艺。用孔夫子的话说，就是“从心所欲不逾矩”。“矩”是“客观合规律性”，“欲”是“主观合目的性”，两者的融合统一就是“度”。组织领导者的节奏感，本质上就是对“度”这个哲学（美学）范畴的心领神会。

毫不手软的自我分析

在马克看来，指挥一直在接受人们的评判，但最重要的批评方式是“自我批评”，是“毫不手软的自我分析”。

的确，当组织领导者态度谦逊地向同僚或下属征求他们对自己的看法时，其所收集到的信息大概率也还是主观的、片面的。只有当主体主动地把自身客体化，分离出一个“反思的自我”，来观照“现实的自我”，才能收获真正不带偏见的认识。

中国古书《战国策》中记载的齐国贤士邹忌的经历，就充分说明了这一点。邹忌身材魁伟、相貌堂堂，揽镜自照之下不免心生得意，于是他分别向妻子、小妾及宾客征询自己与当时齐国出名的美男子徐公相比“孰美”。结果妻、妾、客人异口同声地表达了徐公“远不及君”的意思。邹忌没有在一片赞扬声中飘飘然忘乎所以，而是保持了头脑清醒。在得见徐公本人后，他大大方方地承认徐公才是齐国第一美男，自己相形逊色。更难能可贵的是，邹忌清夜自思，顿悟到“吾妻之美我者，私我也；妾之美我者，畏我也；客之美我者，欲有求于我也”，故而那些顺耳的话都当不得真。

组织中位高权重者几乎无可逃避的命运，就是被蒙蔽而不自知，除非他有勇气把批判的矛头从对外转向对内，从对人转向对己。自我批判的最大挑战在于其“逆本能性”，诚如杰克·韦尔奇所言，“寻求真实，可不像坐在泳池边啜饮一杯冰镇果汁朗姆酒那般轻松惬意”。

拥有未来意识

马克指出：“指挥的思维总是比乐曲快一拍。”“拥有未来意识，能让指挥更好地把握现在。”对指挥来说，迷信历史记忆，意味着乐团现场表现的一成不变。

管理学家彼得·德鲁克对领导者的忠告之一，就是坚决摆脱“已经不再有价值的过去”。与此相映成趣的是任正非的一则逸事：他率团兴致勃勃地参观松下电器博物馆，当随行人员提议华为也可以建一座自己的企业博物馆时，任正非断然否决，而且郑重宣示：“华为不需要历史，华为要忘掉历史！”

在任正非的管理学辞典中，“未来”是一个高频出现的关键词语。他强调企业领袖“眼睛要看百年”，对未来的投资不能手软，对未来的探索没有“失败”这个词。任正非的未来意识不是画大饼、打鸡血，而是与“活下去”这个企业经营管理的“硬道理”紧密结合。企业管理既要“深淘滩”，也要“低作堰”；既要在深入挖潜的前提下确保对明天的投入，也要節制对于利润的贪欲。组织管理中未来意识与当下现实意识的融汇点，便是“惶者生存”。公司既往取得的成就，哪怕是伟大的成就，也并非未来成功的可靠路标。

在瞬息万变的信息时代中，能带领组织活下去的卓越“指挥”，必定不是自诩能穿透未来迷雾的先知，而是居危思危、向死而生的“惶者”。

（摘自《哈佛商业评论》）