公立医院成本精细化管理策略研究

李婷

一、前言

公立医院的基础职责是为患者提供良好的医疗服务，科研、教学、学科建设、预防等也是公立医院需要承担的工作。作为提供医疗服务的主体，公立医院不仅需要应对市场竞争，还要实现自负盈亏，保证自身的可持续发展。近年来我国医改逐步深入，药品与耗材加成被取消，公立医院医疗收入的构成发生了质的变化，公立医院收入狭窄化，政府补贴与服务收费成为当前公立医院的主要收入来源。同时，公立医院还面临着医保支付方式改变、超支分担等问题，对医院成本管控提出新要求。在医疗改革的大背景下，公立医院必须加强成本管控，以降低医疗费用支出。

二、公立医院成本精细化管理的作用

（一）提高公立医院管理水平

精细化理念渗透到公立医院的成本管理工作中，有助于提升医院的管理水平。公立医院的医疗服务工作涉及类别较多，医院从科室、病种、DRG、医疗服务项目等都需要进行成本核算。利用精细化成本管理系统能有效衔接公立医院的运行流程与环节，形成“事前—事中—事后”全流程控制模式，助力医院降低运营成本，提升整体效益的同时提高医院管理水平。

（二）提升内控运营管理效率

目前，我国的医疗机构数量与种类逐渐增多，公立医院也面临着巨大的市场竞争压力。从成本管控角度出发，持续提升公立医院的成本管理精细化水平，是公立医院提升内控运营管理效率的关键。精细化成本管理模式下，公立医院能对成本数据、收入、运营状况等进行监控和分析。通过对数据的精细化分析，找出成本消耗的规律与趋势，为公立医院运营决策提供精准数据支持，进而助力公立医院提升自身的内控运营管理效率。

（三）提升医疗服务质量

公立医院持续优化改进成本管理方案，实现成本精细化管理，是助力医院医疗服务质量持续提升的关键措施。公立医院科学优化成本管理方案，不仅能保证资源配置的合理性，还能保证医疗服务流程的规范性，最终提高医疗服务质量。精细化成本管理方案的实施有助于公立医院精准把控市场需求与竞争态势，促使医院针对性地优化产品与服务，充分发挥有限资金的无限潜力，以重点技术、重点专科为公立医院核心竞争力的基点，持续提升公立医院的医疗服务质量[1]。

三、公立医院成本精细化管理的目标与原则

（一）公立医院成本精细化管理的目标

1.提高成本管理水平

公立医院面临着复杂的市场环境，应结合自身经营特点对成本管理体系进行改进和优化，以“降本增效”为最终目标，进而提高自身的成本管理水平，最终实现医疗服务质量的提升。

2.保证资产安全

精细化的成本管理体系服务于公立医院的经营活动，以医院的经济运行情况和资产状况为基础，不断提升成本管理的精细化程度，对于保证医院资产安全、防止资产流失、降低资产管理成本具有重要的推动作用，因此，保证资产安全是公立医院成本精细化管理的重要目标。

3.规范经济活动

公立医院构建精细化的成本管理体系，应该将规范经济活动作为重要目标。通过精细化成本管理体系能够对经济活动起到有效监督，及时发现医院经营活动的不合理之处，督促医院相关负责人加快整改，保证各项活动都能按照章程有序开展。

（二）公立医院成本精细化管理的原则

1.全员性原则

精细化的成本管理贯穿于公立医院经营活动的各个环节，因此，精细化成本管理活动中，公立医院每个岗位人员都需要参与到成本管理工作中。所有员工都要充分认识到成本管理的重要性，并严格执行岗位职责，做好成本管控。

2.配比原则

在公立医院成本精细化管理活动中，应严格遵守收支配比、权责利配比原则。当期收入与支出应及时确认，达到医院整体数据的配比性，各科室也应将当期收入与支出进行配比，发现配比不合理情况及时分析原因。权责利配比要求公立医院成本管理活动中达到权力、责任与获得利益之间相互平衡，三者为同增同减关系，高收益对应的即是责任的增加。

3.利益相关原则

成本管理的最终目标是“降本增效”，因此构建精细化成本管理体系既要满足医院的运营需求，又要将成本控制在最低水平，不能一味追求低成本[2]。在遵守利益相关原则的同时，公立医院应时刻谨记自身的医疗服务使命，持续提升医疗服务质量。

4.灵活性原则

公立医院必须兼顾政策、诊疗项目、环境等多方因素，灵活调整成本管理方法，从多方面入手实现成本的精细化管理，同时保证现行的成本管理方案符合公立醫院经营现状。

四、公立医院成本精细化管理的策略

（一）精细化成本预算

1.预算编制精细化

预算编制是公立医院成本精细化管理的首要步骤，因此实现预算编制的精细化是成本管理的重要措施。“二上二下”是公立医院预算编制精细化管理中应坚持的重要制度。“一上一下”为一个循环，即医院各科室根据自身情况定期制作预算报表，分为月度、季度与年度预算报表，报表上交给医院预算部门，由财务科与预算科共同审核报表内容，审核结果及时反馈到各个科室。“二上”指的是科室根据审核反馈，分析反馈的预算编制报表是否可行，若能支撑科室工作的顺利实施直接签字同意，否则需要再次上报预算，并单独与预算管委会做好沟通协商。“二下”指的是预算管委会接收“二上”数据后，再次对预算编制表单进行审核、测算与可行性分析，结合对应科室特殊情况说明，最终确定是否通过预算编制方案，同时将最终结果反馈到各个科室。

2.预算执行精细化

在预算编制方案通过后的执行活动中，应贯彻成本精细化管理理念。预算方案一旦批复，除特殊情况不予调整外，预算编制方案执行监督工作由专门的预算监督小组完成，重点核查预算执行与预算编制的不一致之处，分析原因并在允许范围内进行调整，保证预算执行的顺利实施。若遭遇突发事件，需要调整既定的预算方案，预算执行部门与预算管委会协商沟通，重新调整预算形成新的预算表，保证预算执行过程顺利开展。总之，在预算执行活动中坚决杜绝超预算或无预算项目[3]。

（二）精细化成本核算

1.归集直接成本

各科室根据自身工作情况，利用多元化的数据采集方式，直接提取科室运营活动的成本数据。例如，医院人事部可通过薪资管理系统直接获取成本信息，从薪资管理系统中重点提取员工辞职、调岗、考勤等情况，提取到的信息与成本核算小组共享，用于员工的工资与福利核算参考。器械科与成本核算科信息互通，由卫生材料库中提取的卫生费、材料费、材料消耗量等信息，直接上传至成本核算科室。药剂科、资产管理科、财务科等科室均与成本核算科室建立信息传输渠道，从各科室系统中提取的药品费用、药品消耗量、固定资产变动、折旧量、医疗风险基金等数据，及时传递给成本核算科室，由成本核算小组整理并归集運营活动的直接成本。此外，总务科从后勤管理系统直接提取其他费用，包括各部门的水费、电费、办公用品等数据。

2.精准分摊间接成本

采用“三级分摊”法精准分摊间接成本。公立医院根据各科室职能对科室类型进行划分，分为四大类型科室（临床类、医技类、行政后勤与辅助类），每种类型之下的各个科室按照成本类型分为一级、二级、三级间接成本。通过分项逐级分布转结法对各科室费用完成转结，精准将各级别间接成本摊销到临床服务类科室中。

3.精细化分配科室成本

公立医院各个科室成本集中于各医疗项目成本中，若间接成本不能直接归集，需根据资源动因将科室成本分为多个作业成本，根据作业动因将科室成本分为多个项目成本。公立医院将各项成本费用纳入资源成本库，将工作时间、卫生材料与药品实际耗用量、固定资产占地面积与使用时长、无形资产摊销费用划归到资源动因范畴，根据项目实际情况确定作业动因，实现科室成本的精细化分配[4]。

（三）精细化成本分析

1.构建量本利分析模型

公立医院引入量本利分析模型实现成本的精细化分析。通过模型与公式构建工作量与医院内成本、收入的线性关系。使用如下公式精细分析公立医院的固定成本、每诊次成本、每床日成本等信息：

W=F/（S-V）

R=（Q-W）/Q

F—医院固定成本；V—医院单位变动成本；S—医院每门诊人次收入或每床日收入；W—医院盈亏平衡点；Q—住院者占用床日数；R—安全边际率

2.成本分析常态化

公立医院严格执行成本精细化管理方案，实现成本的常态化分析。医院将每个科室划分为一个小单位，科室负责人与内部成员定期开会总结，得到科室阶段性的成本分析报表。每个科室每月按时制作并上报成本分析报表，报表内容包含成本支出、结余、与上一周期相比的盈亏、占全院费用比例等，报表制作后直接上报给财务部门，经财务部处理后为医院成本管理提供精准的决策支持。财务部门牵头每月召开公立医院内部的成本分析会议，成本分析结果全院通报，保证成本管理的公开性与透明性。

（四）精细化成本控制

1.事前控制

成本精细化管理的事前控制重点是加强成本预算控制，公立医院应将成本管理目标分解下达至各科室，科室负责人与部门成员协商后对本年度科室的成本进行合理预测，全员参与成本预测并制作成本预算申请表，逐层上报后获得预算申请结果。通过审批的预算申请表反馈给对应科室，执行预算编制方案，若未通过审批需将申请表返回相应科室继续修改。若科室工作中需增加特殊预算项目，应在反复论证后拟定完善的预算申请表单，全方位考虑项目的预算情况，避免造成资源浪费。

2.事中控制

采购与库存是成本精细化管理事中控制的关键点，公立医院采购物品包括卫生材料、药品、固定资产等，加强采购控制有助于节约成本，提高公立医院的成本管控效果。采购计划制定后上报至财务部，采购部门与财务部门协调沟通后最终确定采购计划，严格按照计划内容执行采购流程，做好采购合同签收、货品验收、出入库记录等工作，提高采购控制效率。库存控制采用帕累托分析法：第一，公立医院统计卫生材料、药品的年使用量，按照单价计算卫生材料与药品的年使用金额。第二，按照降序排列方式统计各类材料与药品的使用情况，计算材料、药品使用资金占用年度总使用资金的百分比。第三，根据品种类比重与资金占用比重分为A类、B类与C类占用情况，A类药品与卫生材料的库存占比最高，C类药品与卫生材料的库存占比最低，根据库存分类情况实施精细化管理，减少A类库存，增加C类库存，维持库存物品的平衡状态[5]。

3.事后控制

公立医院每个项目完成后，对照完善的绩效考核与薪酬激励机制，评价项目完成过程中的成本管理情况，量化、精细化考核成本管理的效果。根据事后评价结果为成本管理体系的改进提供参考资料，同时利用事后评价结果鼓励对应科室积极参与成本管理工作[6]。

（五）精细化成本管理制度

1.成本预算管理制度精细化

公立医院构建单独的预算管理组织系统，由预算管委会牵头制定并细化成本预算管理制度，预算管理办公室负责接收管委会成本预算管理目标、下达预算管理指令给各归口科室，由各科室执行相关的预算方案，形成四级管理系统。预算编制方案按照“二上二下”模式进行编制与修改，预算管理组织体系保持信息互通，保证预算管理工作的顺利实施。

2.绩效考核制度精细化

第一，公立医院各科室结合以前的工作状况提前分配绩效目标，包括耗材费用、工作量、项目成本等，合理分配各岗位人员的绩效完成目标。第二，采用科学合理的绩效考核工具，提高绩效考核的精细化程度，例如引入平衡计分卡、零基预算等工具[7]。

五、结语

公立医院作为我国医疗服务的重要组成部分，加强成本精细化管理对推动公立医院的可持续发展具有重要意义。成本管理精细化不仅能降低公立医院的成本支出，还能提高医院的公益属性。因此，公立医院应将成本精细化管理作为首要工作，通过持续改进优化成本管理体系，实现医院高效、可持续发展的长远目标。

引用

[1]邢丽晶.医院成本管理精细化的实施策略[J].中国产经，2023（22）：133-135.

[2]王芬.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略探究[J].大众投资指南，2023（22）：173-175.

[3]刘婷.基于DRG视角的公立医院成本精细化管理研究[J].投资与创业，2023（21）：54-56.

[4]汪煜.全成本精细化管理在医院经济管理中的运用研究[J].财会学习，2023（31）：113-115.

[5]陈奕冰.新规范为公立医院精细化管理提质增效[N].中国会计报，2023（06）：125-128.

[6]唐琦.论公立医院成本管理精细化的实施策略[J].投资与创业，2023，34（08）：65-67.

[7]李蔚.公立医院成本精细化管理的实施策略探析[J].行政事业资产与财务，2022（07）：118-120.

作者单位：北京市通州区北苑街道社区卫生服务中心

■ 责任编辑：韩 柏