医院全面预算管理的探索实践

李丹

一、前言

全面预算管理工作的有效执行，需要健全医院财务内控体系。医疗事业稳定发展要改变医院内部财务管理模式，践行全面预算管理制度，不断提高医院的综合竞争力。确定全面预算管理的重点，实现医院内部资源的优化配置，在业务执行中有效落实新医改政策，将全面预算管理作为医院发展的重要手段，满足群众的医疗服务需求，缓解医院面临的经营压力，控制医院运营成本。建立精细化全面预算管理体系，发挥预算管理的约束性作用，调整内部组织结构，确保预算管理工作的有效执行。

二、医院全面预算管理的重要性

（一）提高医院内部控制水平

全面预算管理工作的开展，需要明确全面预算管理的具体流程，整合医院内部的财务资源和非财务资源，根据各部门的业务执行情况，合理进行资源分配与管控，完善现代化考核管理机制。将考核制度贯穿于医院医疗服务项目中，动态化掌握医院的财务波动曲线，打造系统分析模型，规范财务内控体系，设立明确的全面预算管理指标。利用信息平台获取各部门真实有效的数据反馈，能够了解全面预算管理的实施情况以及推行全面预算管理为医院带来的经营成果，从源头进行成本把控，减少不必要的资源支出。与传统的财务管理模式相比，以全面预算管理为导向的财务内部管控机制能够拓展财务管理范围，在完成基础财务核算工作的同时，健全内部控制管理体系，将全面预算管理工作融入医院材料采购、成本管控、医疗服务项目开展等多个环节，确保全面预算管理方案的稳定执行。只有精准落实各项财务内控制度，才能及时发现预算管理的缺点和不足，严格规范全面预算管理流程，利用信息平台公开医院的经济开销，从源头进行资源把控[1]。

（二）加强各部门信息共享

想要协调好医院部门之间的关系，需要在医院财务管控的过程中制定科学的全面预算管理制度，打造信息化交流共享平台，实现各职能部门之间的协同合作，从宏观角度保证医院管理质量的主要决策，充分发挥医疗资源的使用效能，确保全面预算管理工作的有效执行。各科室能够在信息交互阶段遵循预算协调引导性作用，有针对性地进行闲置药品设施处置，严格参考医院制定的各项资源管理规划，在各科室之间形成良性竞争机制，促进医院内部管理体系的有效循环。全面预算管理工作具有全方位、全过程的特点，要求各部门、各科室负责人积极主动地参与到全面预算管理工作中，在实践阶段彼此交流、密切合作，及时进行数据信息材料共享，辅助全面预算管理人员精准地进行各科室业务开展情况分析，确保医院各项管理决策的科学性与合理性。

三、医院全面预算管理的问题

（一）全面预算管理组织结构不健全

随着医院服务规模的不断扩大，医院全面预算管理工作变得越来越复杂，传统的组织管理体系存在一些缺陷和不足。某些规模较大、服务范围广的医院中，其设置的专门预算管理委员会由于承担了大量的预算管理任务，工作压力显得尤为沉重，同时各科室普遍缺乏具备专业知识和技能的预算管理人员，导致预算编制的整体质量无法达到预期的标准。在某些医院中，内部财务管理部门未能充分重视其内部员工个人在预算执行过程中应承担的监督评价职责，在预算执行阶段面临许多困境和挑战，对各科室的预算编制完成情况了解不足，导致预算编制数据脱离医院的实际经营状况，引发预算管理问题[2]。

（二）预算编制方法过于陈旧

部分医院在预算编制过程中存在明显问题，如预算编制方法过于陈旧、预算编制流程不够合理等，导致预算编制结果不准确，严重影响了全面预算管理工作的执行。具体来说，预算编制内容选择不够全面，部分医院过于依赖业务信息作为预算编制的参考，而忽视了零基预算、结余预算、现金预算等关键要素的重要性。

部分医院仅以年为单位进行预算编制，缺乏对月度与季度变化情况的了解，难以实时追踪预算执行情况。因此，只有当预算管理问题对医院整体经营效果产生不良影响时，才能发现预算管理的不足。同时，部分医院长期采用单一的预算编制方法，工作人员业务能力不足，往往只是机械地参考往年的工作经验，而忽视了医院内部财务管理结构的转型升级，导致预算项目制定缺乏足够的灵活性。此外，预算管理组织结构不健全也是一个重要问题，主要体现在岗位设置不合理、预算管理职责分工不清两个方面。在部分医院中，预算管理岗位仅在财务部设立两名财务人员，几乎所有的预算管理工作都由两名财务人员负责，无法确保预算编制和预算审核职能的顺利执行。工作细分缺乏均衡性，不符合医院内部控制要求，特别是在预算分析集中的月底、年底等阶段，由于人员配备数量不足、工作压力过大、业务量大增等问题，无法保证预算编制的有效执行。

（三）全面预算管理流程不科学

部分医院现有的预算执行机制不完善，导致预算管理工作流于形式，各项预算管理政策得不到有效执行。在完成年度预算编制后，医院无法及时进行季度、月度编制方案细分，导致对各科室的预算执行情况缺乏动态化监管机制，预算管理的执行力度严重不足。部分预算管理科室在岗位职责划分上不够明确，导致在出现预算超支问题时，无法迅速确定责任人，严重挫伤了员工的参与热情，对全面预算管理目标的实现构成了障碍[3]。此外，医院建立的预算管理机制相对薄弱，甚至缺乏专业的监督管理部门来进行必要的约束，使得各科室的预算执行情况难以得到真实有效的反馈。尽管医院将监督管理工作划归给监察室负责，但监察室需要承担预算执行、数据编制和预算报告等多项工作，范围广泛。然而，监察室配备的专业财会人员数量不足，且现有的监察室工作团队对预算管理流程的认识有限，导致全面预算管理工作无法得到有效落实。

四、医院全面预算管理的对策

（一）调整全面预算管理组织架构

医院在调整全面预算管理组织体系的过程中，需要明确医院现有的預算管理规模，合理进行预算管理层级划分，培养高素质预算管理人才，引进权责发生制约束各部门的预算管理职责履行情况，打造高效运转的组织管理体系，全面推进全面预算管理工作在医院的落地实施。打造二级管理体系保障医院运行效率，建立预算管理委员会，将其作为参加医院决策部署的第一管理阶层，自主分析医院实际经营情况，制定适合医院的中长期经营发展目标。制定预算管理执行政策，定期召开预算管理审议会议，明确在全面预算管控中需要遵循的相关事项和管理原则，及时进行各科室上报的预算申请真实性审核，围绕各科室的服务需求调整预算管理事项。建立预算管理办公室负责开展医院财务部门的数据分析，通过数据材料了解医院的实际情况，参考上级制定的预算管理目标，总结多年来的预算管理经验，及时进行预算管理条例修订，发挥预算管理工作的指导性作用。定期组织医院内部工作人员参加全面预算管理实训活动，各部门的工作人员能够熟练掌握全面预算管理的重难点问题，合理进行预算金额批复。引进动态化监督管理体系，定期总结全面预算管理面临的问题，以执行报告的形式提交到预算管理委员会。在医院内部打造归口管理部门，积极应对医院服务规模不断扩大、核实数量不断增多的发展现状，调整内部全面预算管理流程，保证预算管理成效，由归口管理部门对各科室进行统筹管控。了解临床治疗情况、各科室人员的医疗技能、全面预算管理职能的履行，通过统一审计、及时上报等多种方式，指导各部门在业务执行阶段自动生成预算草案。根据相关预算管理数据合理进行预算编制，在审议会议开展的过程中及时向上级提交预算申请报告，建立深扎基层的预算科室负责全面预算编制、预算草案上报和预算管理执行等基础工作。医院为了确保全面预算管理工作的稳定执行，分别设置了管理岗位与执行岗位，打造全面预算管理组织体系，建立预算管理委员会，参与到医院经营决策的制定中。在医院管理体系调整的过程中需要提供宏观分析材料，辅助医院管理层制定全面预算管理目标，优化医院内部预算审计方案。预算执行方案落实到医院服务部门，建立基层预算科室，及时向上级报告各部门提交的预算草案，有针对性地进行各科室预算分析报告编制与审核[4]。

（二）提高预算编制质量

为了提高医院的全面预算管理水平，需要注重预算编制环节的优化与调整，围绕医院制定的年度经营战略，分析预算编制的内容与方向，结合往年的预算编制情况，在编制方法、编制流程上寻求创新。医院在全面预算编制工作开展的过程中，不仅要关注医院的收支情况，还需要科学进行财务预算编制、现金流量预算编制。現金流量预算编制需要考虑医院各科室各项目的收入与支出，将内部资金进行合理优化，确保资金流向的有效性，有针对性地进行各科室各岗位职能分解，达到预算编制目标。要求一线员工积极参与到预算编制流程中，利用现代化信息平台实现业务与财务部门之间的有效沟通和数据共享，采用科学合理的预算编制方法，制定出详细的预算编制项目。医院要结合各类预算项目数据，在预算编制的过程中积极寻求预算编制方案创新，有效调整复杂的预算编制项目，分析材料损耗、药物分配对医院经营发展情况的影响。不能长期使用同一种预算编制方法，可以通过弹性预算、零基预算等新编制手段，对医院内部员工的薪酬待遇、服务人数进行合理确认，通过定额预算的方式确保预算编制的有效性与准确性。全面预算管理工作的有序开展需要以预算编制为基础，了解医院在某一阶段的收支情况，总结医院各项业务的发展规律，围绕各业务部门的项目特点，有针对性地制定预算编制方案，严格划分各部门承担的预算编制职能。

（三）健全全面预算管理流程

分析在全面预算管理工作执行阶段面临的主要问题，不断完善医院内部的全面预算管理机制，确保预算执行的整体效率，调整全面预算管理流程，确保预算执行成效。严格划分责任主体，动态化跟进预算执行，当遇到预算执行问题时，及时进行预算管理制度调整，在实践应用阶段采用层级划分的预算管理模式，分层落实全面预算管理职责，严格参考全面预算管理指标，及时汇总全面预算管理的执行情况。监察各科室的预算执行过程，当出现行为偏差时及时纠正与提醒，各科室管理层需要明确科室在经营阶段需要履行的管理职责，严格参考全面预算管理方案，合理设置各项经营活动。定期由决策层召开全面预算管理工作会议，要求各科室责任人积极主动参与，不断分享个人在预算执行阶段积累的经验，各科室员工集中探讨出现预算管理偏差的主要原因，健全医院预算调整流程。当出现全面预算管理政策修改和预算管理战略变化等情况时，承担预算管理职责的科室需要参考相关规定合理进行预算编制，向上级提交预算申请，详细说明申请预算金额的主要依据，完善全面预算监督管理机制。建立智能化监督管理平台，划分事前监督的重点，严格把控事中资金调配，加强各部门之间的通力协作，在业财融合背景下科学进行预算编制，杜绝资源浪费、预算超支等问题的发生。各部门之间建立有效的沟通渠道，实时共享预算执行情况，通过对比与分析明确在预算执行阶段出现的差异，根据业务与财务部门带来的影响，不断调整全面预算管理方案，定期进行预算管理工作总结，归纳事后监督的执行情况，向上级汇总预算执行问题，为预算管理方案的调整提供数据参考[5]。

五、结语

医院全面预算管理需要引进权责发生制，将会计核算、会计信息分析等各项工作细分，当出现问题时能够追究责任到个人，建立信息化管理平台得到真实的财务信息数据反馈，确保全面预算管理工作的有效执行，提高医院内控水平。合理进行医院资源配置，加强各部门之间的信息数据共享，打破预算管理系统的壁垒，优化预算管理流程，实现对医院各项业务运行的动态化监管，发挥全面预算管理职能。

引用

[1]戴笑韫，李春梅，王振宇.精益管理视域下医院全面预算管理的实践[J].中国卫生经济，2023，42（01）：65-68.

[2]陈力，余进.基于HRP的医院全面预算管理实践[J].中国总会计师，2023（01）：139-141.

[3]洪巍，陈微云，尼燕，等.公立医院全面预算管理建设现状研究[J].中国医院，2023，27（11）：6-10.

[4]赵净雪.医院全面预算管理在成本控制中的价值[J].南北桥，2023（18）：34-36.

[5]梁艳.医院全面预算管理的优化措施研究[J].财会学习，2023（18）：52-55.

作者单位：陆军第八十三集团军医院

■ 责任编辑：王颖振