M公司样本：业财融合助力应收账款管理

许柏成

如今，业财融合作为一种数字化的潮流和趋势已经势不可挡，企业充分开展业财融合，深入洞察经营管理中存在的问题并予以解决，能够减少不确定性带来的风险。因此，我们以某建筑企业M公司为例，结合相关质量指标对其2019—2022年应收账款年报数据进行分析，从业财融合的角度出发，针对其在应收账款管理中存在的问题提出建议与对策，以便给建筑企业的发展管理带来一些新的思路与启发。

业财融合，即业务和财务融合，是财务与业务的双向有机整合。随着社会不断发展，传统的财务会计会受人工智能的影响，开始向管理会计转型，甚至是向战略型会计转型。业务人员要熟悉经营过程中可能面临的财务及税务风险，财务人员不仅要完成基本的会计核算工作，还要能够为企业创造价值。

应收账款是指企业为了获取收益以提前提供账物或服务而延后向接受单位收取的款项。企业开展应收账款管理的目标是在企业发展战略的指导下，采取切实可行的经营策略，提前了解客户信誉并厘清其经营状况，制定信用政策，以此控制应收账款的规模和回收率。

M公司应收账款现状

M建筑公司的经营发展主要依托国家铁路网、商品房、大型综合体、文旅项目建设，已跻身国内知名建筑企业行列。公司高度重视建筑技术的提升与创新，初步形成了以财务共享中心系统平台为依托的业财融合体系。

在2019年到2022年，M公司应收账款占总资产的比重逐步从22.25%增加至37.57%，涨幅超15%，说明企业在此3年间不良账款在逐渐增多，应收账款账龄增长，账款回收不理想。

通常情况下，应收账款会与营业收入同步增长。如果应收账款的增长率比营业收入的增长率高，代表在这一时期内企业选用赊销获得收益的比例较大，同时也表明了企业催收资金的速度比较缓慢。反之，则表现出企业应收账款管理效率高，且经营状况良好。

分析应收账款占流动资产比重可以有效地预测公司面临的坏账风险，防止资产出现损失。观察M公司年报相关数据，不难发现其应收账款增长明显，尤其是自2020年以来，某些机构企业负债率逐年攀升，加之人工、材料成本增加，间接导致M公司应收账款账龄增加，应收账款占流动资产比率也相应提升，加剧了公司坏账风险。此外，M公司应收账款账龄呈逐步上升趋势，而公司2022年营业收入相较往年增速放缓，促使应收账款占总资产比率上涨较快。公司往年经营采用宽松的信用政策，增大经营承揽量的同时，也给资金流安全埋下隐患。

分析账龄可以有效地预测公司面临的坏账风险。这四年间，M公司应收账款账龄在1年内、1—2年内、2—3年内、3年以上的比重较往年呈现上升趋势，尤其是自2020年开始涨幅显著，说明在企业规定时间内的账款回收情况不容乐观。

M公司应收账款管理存在的问题

应收账款管理制度有待完善。M公司应收账款逐渐增加，是由于一味地使用赊销的信用政策获取利益，低估了客户履行义务的能力，使公司蒙受损失。公司信用管理部门建设有待完善，因其并没有重视应收账款的信用管理，仅仅专注于本部门的工作，导致公司对客户信用额度缺乏有效控制，增加了坏账风险。

公司激励制度建设不完善。通过账龄分析，发现M公司逾期账款逐年上升，使公司面临坏账风险的可能性加大。由于公司业务部门业绩考核与应收账款管理关联不大，因此，个人及部门对应收账款的催收并不上心，又或是只做表面功夫，没有紧密关注赊欠账款的客户，将催收账款的压力传导到财务部门，导致公司逾期账款逐年上升，公司坏账风险逐渐增大。

缺乏合理的客户信用评估和跟踪体系。M公司任由逾期账款发展，主要是因为客户信用审查评估由合同部负责，但日常工作中，可能会草率地在网络上获取客户信息，不同客户的付款能力差异很大，一旦赊欠账款期限过长，就会给公司带来坏账风险。除了没有建立客户信用体系，没有对客户信用状况进行仔细评估外，公司在对客户的信用状况跟踪评估及预警上做得也还不够。针对客户建立信用跟踪体系是防范公司遭受此类风险的重要环节。及时关注各个客户的经营状况可以在一定程度上规避风险。

管理层对应收账款管理的重视程度有待提高。管理层往往较多关注公司的营业收入，对公司应收账款的关注较少，忽视了应收账款的动态变化，主要是财务部门向管理层反映不及时导致的。仅靠公司总会、合同管理部门和业务部门反馈，清欠工作就会出现纰漏。因此，就容易导致管理层对公司应收账款的催收情况了解不深入。此外，清收清欠工作需要业务责任人具有一定的耐心，完成该工作需要实施“向上施压，向下紧逼”的双向清欠策略。双向清欠需要一定的经费投入，但收尾项目到后期存在资金短缺的问题，容易导致报销困难，业务人员需要先行墊付款项，等到收回款项后再报销。这一特点会导致大部分人员对清欠工作避而远之，管理层需要采取措施积极解决这一问题。

业财融合视角下M公司应收账款管理建议及措施

各个行业的市场竞争都在逐渐加剧，面对瞬息万变的市场环境，公司需要作出更迅速的反应。因此，需要更加准确的财务数据支撑决策。数字化浪潮下，企业对财务管理的要求越来越高。但即便是信息化程度比较高的公司，面临海量的业务数据，也很难将其快速应用到决策中，所以，需要充分开展业财融合，助力财务数字化转型。

从对M公司2019年—2022年应收账款数据中可以看出，应收账款管理问题已然成为公司发展的绊脚石，从业财融合角度出发，针对M公司存在问题提出以下建议：

“一约两限”（事前管理）。“一约”，即将回款方式以合同的形式予以约定，杜绝因合同不完善造成的坏账风险。“两限”，即限额、限时，既要限制信用额度，又要限制信用时间，只有双管齐下才能将应收账款信用份额及时间控制在规定范围内。公司建立信用体系要与经营的应收绩效管理体系相结合，将个人利益与应收状况挂钩，这样才能消除业务人员与财务人员在应收账款管理上的利益分歧，最大化地提高回款的效率。

“一执两预”（事中管理）。财务人员要严格执行客户信用管理措施，风险只有被限定在规定范围之内，才是可控的，此时，属于事前管理范畴的应收账款绩效管理就起到了一定的作用，通过应收账款绩效管理可以将业务人员与财务人员的利益统一。财务人员还要对客户应收状况保持合理“预期”。管理应收账款的财务人员一定要和客户建立联系，直接了解客户情况，另外，还要定期拜访客户，不能只通过微信和电话沟通。制度要健全更要执行下去，这考验的就是财务人员的沟通能力和执行能力。

预警和催讨（事后管理）。公司一定要建立应收账款催收预警机制，当业务人员发现客户可能会逾期或已经逾期时，需要立即将情况上报，方便管理层和业务部门第一时间组织人员进行清收。同时，也应当让财务人员知晓部分客户的逾期情况，方便其进行账目处理，并完善预警机制建设。加大财务与业务人员经营应收绩效体系建设，促使双方展开良好的配合，才能取得应收账款催收的最佳效果。

M公司合理利用业财融合，构建完善的客户信用管理体系和应收账款绩效管理体系，并督促相关人员严格实施相关措施，以此完善对应收账款的管理，为建筑行业走出这一困境作出了有益探索。