公立医院高质量发展中岗位设置与学科人才培养体系协同发展的思考

叶宗平 张 婷 梁 坤

甘肃省人民医院 甘肃兰州 730000

构建学科一体,是新发展阶段公立医院人才学科建设明确的导向和趋势,突破人才管理思维定势,完善内部管理机制,精准定位,建章立制,强化医、教、研、防等学科间的相融机制,形成人才培养、使用、评价考核、激励保障为核心的一体化管理体系,打造一支高质量人才队伍[1],满足临床医疗、科研、转化等多层次服务需求,助力提升亚专科和专病科建设水平,探索“专科平台构建精准”加“人才岗位设置精准”的“双精准”管理模式,以“人才库”的形式,搭建让学科”引领腾飞“,让人才 “绽放光彩”的平台,增强人才培养和学科发展内在动力,形成人才发展比优创新的良好氛围,不断提高医疗服务能力,推动公立医院高质量快速发展[2]。

甘肃某公立医院在推进现代医院管理体系建立、开辟发展新领域、不断蓄积发展新动能与新优势的过程中,已基本形成学科的调整分划布局,迫切需要依靠搭建公平公正的人才成长平台和完善的激励机制提高人才效力[3]。针对现有高层次领军人才紧缺、部分专科带头人引领作用不强、岗位设置方式与学科发展结合松散、创新型和科研人才队伍整体实力不足等制约医院发展的短板,通过人事管理改革,充分激发现有人力资源活力;探索人才管理新模式,实现规范化、体系化的内部人才梯队建设,使人才培养和发展多元化、制度化,为医院高质量发展提供强力支撑和人才保障[4]。

1 公立医院学科团队现状和存在的问题

目前医院的学科团队架构普遍是以独立科室为基本单位,实行科主任负责制的管理模式,是以科主任为核心构建人才团队,科主任处于学科人才梯队的顶端,科主任既是科室的主要行政管理者,又是本科室专业技术的绝对权威,形式上表现为学科团队的领头羊,团队其他各层次人才主要以具备的专业技术职称确定相应专业技术岗位,这种人员岗位设置和运行方式现状,确定了科主任在学科团队的主导地位,是决定医院学科发展水平的关键人物[4]。科主任负责制在学科常态化建设和发展中对有效组织和协调科室各项工作,确保科室成员高度执行力,统筹推进医、教、研工作等方面,发挥着不可替代的作用,对加强学科建设和业务管理具有重要意义[5]。

但是,随着医院发展面临的行业竞争压力和内在品质建设的新要求,特别在推进公立医院高质量发展过程中,也不可回避上述管理模式中存在着应对发展变化滞后、亚专业分科管理不完善以及人才效能发挥不高等问题,主要表现为:

①在学科团队人才建设中部分高学历、高职称人才发挥技术创新和领跑作用不充分,推动提升本学科学术、技术的动力不足[6]。以研究单位为例,因为医院快速发展需要,近5年招聘、引进了较多的各类专业技术人才,其入职条件大幅提高,除要求规定的年龄、专业外,学历均以硕士研究生以上为硬性标准,按照人才从业发展规律,部分科室人才梯队周期性呈倒金子塔结构,具体表现为高级职称晋升人数超适度增长,与履职岗位设置数量差距加大,容易出现阶段性人才发展空间缩小,发展途径拥堵的现象,使相当一部分人才在个人职业规划发展中因客观因素影响而得不到如期实现,挫伤了部分人才的积极性,达不到人尽其才的目的。发展平台是首要因素,没有平台就谈不上空间[7]。究其原因,主要还是发展平台受限,是人才空间不够宽阔,是激励措施不够到位。

②在人才培养和使用中缺乏对履行岗位职责的个性化管理。岗位设置单一,管理方式陈旧,套用“公式化”特征明显,对岗位和职称的概念认识模糊,往往认为取得职称就应得到对应的岗位和待遇,将晋升职称和岗位聘用同步对待,忽视了岗位职责和履职能力的一体化精准管理,因此,易使部分青年人才滋生一味追求高学历、高职称的“攀比之风”,淡薄了实践历练的意识,产生浮躁之气。例如:因为上述情况,科室全员在岗率普遍受到不同程度影响,造成部分科室一线在岗人员工作强度和工作量的人为增大[8]。

③学科带头人管理机制不完善。例如:科室主任即为学科头人已是大家默认的概念,但在现实工作中专业科室由综合模式进行亚专业分科后,部分学科的医疗技术水平和服务能力并没有实现“质”的提升,仍存在病种诊治集中度不高、内部不良竞争、内耗医疗资源的现象。科主任发挥学科带头人作用客观差异性明显,表现为:强者愈强,弱者愈弱,庸者愈庸。可尝试在加强学科带头人选拔考核力度的同时,适时在内部岗位设计中单独给予学科带头人设岗,并建立与科主任相匹配的学科管理职权和职责分工,有利于柔性人才引进和创新型人才脱颖而出[9]。

2 公立医院高质量学科建设对岗位设置的要求

2.1 岗位体系的调整升级

学科一体的概念,不仅仅是传统的医、教、研管理体系,更是涵盖临床医疗服务、学科布局,岗位管理、人才培养,专业规划、团队建设、科研学术平台、资源配置、运营管理等多要素一体组合。公立医院在推进学科一体建设中,单位实情不同,发展战略定位不同,其岗位体系设计也不尽相同。学科一体明显改变了其传统管理模块、链条的定义,与学科的结合度标准更高,涵盖面更宽,涉及点更多,相互纽带更紧。但岗位设置在岗位体系中的核心作用没有变,仍是组成学科一体架构的重要基础,是实现人才发挥效力、保障人力资源优质配置的关键出发点,应成为实操过程中的“抓点”[10]。学科一体化的岗位体系设计要侧重工作流程和承担任务的需要,避免职能重叠、职责不清、以分工代替岗位设置,更不能简单地等同行政管理岗位的增设,毕竟岗位是有限的,须以立足精准、高效、实用为出发点,应根据医院的战略发展规划和学科布局,优化工作流程,确立目标任务,科学构建岗位体系。既要立足编制内岗位管理,也可尝试编制外自主合理设置岗位序列、类别、等级等,充分释放内部岗位潜力[12];同时,应弱化岗位行政级别影响,加强激励政策和待遇保障制度,完善内部机制,以工作内容和流程为基础,细化岗位结构,在特定项目和流程节点上突破认识、理念的束缚,争取政策支持,扩大岗位人员聘用自主权,增加内部岗位总量和人才发展平台,拓宽人才发展空间,激发人才干事创业的动力。

未来一流医院的建设发展,一定要从整体、系统、协同的角度考虑,要跳出岗位设置形式上的拆分合并或结构“调整”,跳出单一流程环节的结构”优化“,一定要在战略布局和具体规划方面提档升级,充分体现人才以用为本的原则。

2.2 岗位类别结构的调整

公立医院在人才队伍建设中,对人才岗位类别的认识分两个概念:①主要依据体制内政策性岗位管理规定,按照核定的岗位类别和岗位指数程序化管理,有明确的职称系列和等级,反映行业岗位属性,起到指导性基本框架的作用[12];②普遍以岗位、学历、职称、专业、年龄、学科带头人等为主要组成条件,实际运用中涵盖了人才结构和梯队的含义,即获得不同层次荣誉称号的人才,两者之间在管理上的相互联系主要以职称和行政等级的形式体现。

体制内现行岗位类别管理方式,已不能满足用人单位对人才岗位类别的统筹细化要求,不能有效发挥自主性创新管理,缺乏对人才类型、专业类别、人才层次等岗位设置的政策指导和支持力度,人才类型覆盖面窄,不适应新发展需要。公立医院为实现高质量发展目标,推进学科一体建设,将促使未来人才队伍的组成呈多元化发展,学科布局中新兴学科、交叉学科则应时而生,人才类别和类型将大幅增量,各种特征鲜明的学科、专业人才团队将在结构和规模上有质变的提升[13]。为此,需要进一步拓宽人才范畴。例如:根据高质量发展需要,今后会涉及老年、职业健康,医养结合、托育、健康服务等相关领域人才;以数据分析、网络安全等技术为主的卫生健康信息化人才;高层次医学人才、医学科技领军人才和创新团队、青年科技人才,特别是临床医学领军人才;满足重大疾病临床需求为导向的临床专(学)科人才;医工、医信、医理相结合的产学研医创新型人才和应用型高水平卫生健康技能人才等复杂人才群体。因此,需要设计规划与高质量发展相适应的人才培养成长模式,调整完善人才管理机制和架构布局,深化人才发展机制改革,创新人才支持政策和激励机制势在必行。

2.3 人才培养管理模式的创新

公立医院的管理模式是根据其宗旨、理念,以确认的价值定位为基础,并为实现这个价值所采取的措施和方法。在进入全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的新征程中,卫生健康人才发展的理念不断更新、环境不断优化,围绕高质量发展主题,大力加强卫生健康人才队伍建设,为人才成长创造了历史性机遇,也给人才培养管理提出了更高的要求,提高各类人才素质和服务能力,创新人才培养管理模式是适应新形势新任务新要求的必然选择,一场触及管理机制和方式的变革已经刻不容缓[14]。行驶在高质量发展的快车道上,是以学科建设促进人才培养,还是人才培养带动学科建设,那个为主导,采用哪一种管理模式实现两者的最优匹配,应该取决于公立医院实际条件和所具有的综合资源。遵循人才培养以用为本,学科建设立足一体化方向的原则,在现代医院管理体系中,找准体系间的结合点,是实操性比较强的一种方式,也是建立有效管理模式的关键。例如:在1+N学科群的构建中,在涉及的医疗服务、技术创新、人才配备、流程管理等体系中,对体系结构的重点组成元素分析研判,把准核心要素,确定体系间相互联系的最佳结合点并构建制度化模式,实践适合自身发展需要的管理方式,不仅让牵头学科更进一步,也为成员学科和各专科拓宽了发展之路,实现学科间多赢[15]。

要充分发挥学科核心平台地位对人才的导向作用,以学科建设为主线,提高人才学科契合度,相互增进,推动人才培养、技术创新、学术研究、专业团队建设高质量发展。

3 公立医院人才学科协同发展的现实策略

根据医疗卫生行业发展和改革的要求,并结合本地区的特点和实际,要善于主动发挥自主权,在人力资源管理和学科建设中探索和实践人才培养、使用的管理新方法。①以精准定位、精准管理的理念,将岗位管理和学科平台构建相结合,使两者之间融合促进、良性发展。②建立多层级管理体系,健全管理制度,明确责、权、利关系,要紧扣学科建设目标和考核指标运行,充分体现学科带头人的担当责职和引领作用。③既要巩固传统优势学科,更要重点扶持相对弱势学科,形成人才学科协同发展的良好态势[16]。例如:研究对象以省级综合性三甲医院为载体,以打造医院高素质专业技术人才队伍为目的,于2021年推进实施院级“人才库”计划,确定入库人才以卫生专业技术人员为核心,以管理和其它专业人才为侧重群体,根据设定的基本条件和业绩条件,按照临床型、科研型、教学型、复合型人才分类进行周期性公开遴选。人才库实行聘用制和目标责任制,职能部门和用人科室承担连带主体责任,入库人才根据聘期任务目标考核管理,并积极给予配套激励措施;同时,围绕“入库人才”个性化特点,有针对性地划分调整学科结构,精准岗位聘用,让人才支撑学科的初衷落在实处。另一方面,凭借学科在纵向和横向的拓展,又为人才体现价值和增强创新动力奠定了平台基础,有效扩大人才成长空间,让人才学科相辅相融,相互促进,产生同频共振效应。

截至目前,医院拥有省拔尖领军人才1人,实现了零突破,省领军人才由2021年的11人增至18人,厅级骨干人才由2021年的7人增至14人,厅级青年人才由2021年的5人增至18人, 极大地盘活了现有人才资源,释放了人才潜能,提升了人才干事创业的积极性。

4 结论

在传统人才管理方式的运用中不断深化协同内部机制,找准抓实激发人才活力的关键点,推陈出新,即可绽放创新管理的新“亮点”。

无论是以学科建设促进人才培养,还是人才培养推动学科建设,公立医院行驶在高质量发展的快车道上,采用哪一种管理模式实现两者最优匹配,应该取决于公立医院实际条件和所具有的综合资源[17];遵循人才培养要坚持以用为本,学科建设要立足一体化方向的原则,在现代医院管理体系中,对医疗服务、科研创新、人才培养、流程管理等体系结构组成的重点要素分析研判,找准关联体系间的最佳结合点,以此为核心,确定适合自身发展需要的思路和途径,是建立有效管理模式的关键,也是实操性比较强的一种方式选择。