EPC总承包项目合同的商务管控

高 燕

（上海市政工程设计研究总院(集团)有限公司，上海 200092）

EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国，已广泛应用各类工程项目中。在EPC项目中，总承包商负责设计、设备采购、工程施工、调试、试运行和移交等全过程工作，全面负责项目的质量、工期、安全、费用和性能等方面。作为业主、分包商和供应商间的纽带，EPC总承包商承担着重要角色，面临众多合同和复杂的合同体系。因此，合同管理对EPC总承包商至关重要。合同管理工作涉及合同核心内容、合同形成、合同执行和合同结算等阶段，必须高度重视。为实现合同目标，EPC总承包商应采取有效的、有针对性的保证措施。这样可以确保合同的履行，并最大限度地降低合同风险，从而顺利完成项目并实现双方的利益。

1 EPC总包合同谈判

为了在合同谈判中争取到最有利的条件，为项目实施提供充足保证、减少资金成本并提高项目利润率，需要掌握政策文件和行业专业政策等相关知识。在某危废项目中标后的合同谈判中，成功利用了预决算规定的相关知识。由于应急线和常规线的开工时间不确定且相距较大，在合同中明确了材料调差范围，限定为当地造价信息所载的材料。同时，调整了支付款方式，按照应急线和常规线分别进行支付，并将验收方式也调整为按照应急线和常规线分别进行验收和结算。此外，在合同初稿中，还加入了获得国家级奖项和一次性奖励的奖励条款。最终，成功地签订了这份合同，为项目的顺利实施奠定了良好的基础。

2 EPC总承包合同外事项谈判

工程总承包合同通常是性能包干交钥匙工程。在实际操作中，很难争取到签证费用。在过去的总包项目结算中，为确保工程按期完成，业主通常会在合同范围以外的事项上进行签证确认，以便总承包单位尽快完成工作。然而，在总包结算时，审价单位往往以各种理由不予认可业主和施工监理已经确认的总承包合同外的事项，导致原本在总包合同中列出的临时费用等被核减或无故不认可。为了避免这种情况的发生，项目经理和商务人员在项目执行中积极推进沟通，并通过谈判与业主签订补充协议，明确将业主认可的合同外事项纳入固定总价范围，以避免在审价时被核减。例如，《某固废处理有限公司固体废物资源利用与处置工程提升项目》在2021年10月签订了专项采购及安装事项补充协议（一），明确了协议金额；2021年11月，控制中心装修事项签订了补充明确协议金额。通过这些工作，确保了项目合同外事项的效益得以落实。

3 EPC总承包合同执行

3.1 加强全员的合同管理意识

总承包合同签订后，由商务经理组织项目总承包合同交底会。通过总包合同交底会让参建的设计、施工、调试，商务人员统一思想，明确EPC项目的总体目标。包括工期、费用、技术、安全、职业健康、环境保护等目标。明确EPC项目的范围，明确EPC项目的风险，明确EPC项目的违约责任。

3.2 按工作职责分类交底

经营人员对发包人联系人等人物进行交底，设计经理对总承包合同界面范围、技术管控重点难点交底，商务经理对投标策略，投标意途，合同的成本控制风险、变更风险、采购风险、调试风险、性能风险，工期风险，违约责任进行交底。形成合同执行过程中的抓手文件。

3.3 EPC项目的充分沟通

在EPC项目中，涉及多个人员对象、角色和类别，为了实现目标并事半功倍，必须进行有效沟通。针对不同业主的需求，需要采取耐心的沟通方式。

以某综合体项目为例，原本合同约定业主自行使用排污车将污水排走，属于业主的责任范围。然而，在项目实施过程中，业主提出要将污水直接通过管道排放到污水厂，需要增加直径为300 mm和100 mm的污水管，长度约1 000 m。沿线的施工条件非常差，建安费约为90万元。根据合同约定，这个工作应该属于业主提出的增加工作范围，应该是合同变更的内容。在会议中，也明确由本公司项目部来实施。然而，项目部提交给商务确认的文件却迟迟得不到业主的批准，业主要求本公司先实施，后期再考虑结算。通过与外围单位的了解，得知这与污水生产处理工艺有关，业主实际上并不愿意支付这笔费用。在明确了业主的意图后，本公司坚持要求在书面商务文件签订后再实施，并与业主进行多渠道沟通。考虑到对园区环境不熟悉，为了保护已有的地下管线和设施，建议业主利用他们已有的成熟施工队伍自行实施，并免费提供设计方案和现场管理的帮助。经过多次沟通，业主同意了此方案。另外，与该项目配套的红线外绿化工程预计需要130万元的建安费，情况与外排污水类似。最终，项目部通过沟通，也让业主自行实施了该工程，有效地控制了实施过程中的费用风险。

4 总包合同变更的管控

4.1 总包合同实施以不变和少变为管控目标

EPC（工程设计、采购和施工）合同通常以总价包干形式，业主希望以确定的价格实现工程目标。然而，工程变更可能干扰原计划并影响合同价格。因此，EPC现场合同管理的目标是尽量减少变更发生。一旦变更发生，需要合理确定变更方案，控制合同风险，节约成本，并为业主提供优质服务的同时为企业赢利。为实现这一目标，合同管理团队需密切监督工程进展，及时识别潜在变更因素，并与业主沟通和协商。团队应迅速响应变更，评估其影响，并提供合理的变更方案，包括调整进度、资源配置和成本估算等。通过合理的变更管理，可最大限度减少对工程进度和成本的不利影响，确保项目顺利实施。此外，合同管理团队还应注重风险控制和成本节约。可通过制定合理的合同条款和规定，明确各方责任和义务，减少潜在争议和纠纷。同时，团队应积极寻求供应商和承包商的协同合作，优化资源利用，降低成本，并确保项目高质量交付。综上所述，EPC现场合同管理的目标是减少工程变更，合理确定变更方案，控制风险，节约成本，并为业主提供优质服务的同时为企业获得应有的利润。通过有效的合同管理，可实现工程项目的成功实施和双方的共赢。

在某个项目中，工程变更累计达到几千万元，导致工期延误。为了弥补时间损失，工作人员盲目抢工，结果导致后期出现一系列整改和调试问题，给项目带来了麻烦和额外成本。另外，由于抢工期的原因，一个项目的实施内容被划归给了不同单价的分包商，导致分包商提出索赔要求，最终项目方遭受经济损失。这两个例子凸显了盲目抢工在工程项目中的问题。这种行为常导致工期延误、质量问题和经济损失。因此，在EPC现场合同管理中，合同管理团队需要密切监督工程进展，及时识别潜在变更因素，并采取合理措施应对变更。同时，注重风险控制，避免盲目抢工，确保项目按时交付、质量可靠，并获得合理经济回报。

鉴于此类事件较为普遍，对于工程总承包商是否要思考“少变”或“不变”才是最有利的？做到少变或不变这点要求全员做好事前控制。重视实施前策划，把可能的变化消灭在实施之前，是最有效的做法，否则只能被动应对。提前研判变更的风险，争取主动，这些都需要在后续的实际工作中不仅具有随机应变能力，还要在工作中不断思考、总结和提升。

4.2 加强变更的商务管控措施

现场总包合同实施中的业主提出变更是每个总包项目都会遇到事情，主要加强以下三个方面的管控。

（1）全员研究合同条款，加强全员的合同管理意识，费用控制意识。以某综合体项目为例，根据合同及招标文件，该项目为EPC总价合同，双方根据本工程特点，商定的变更范围为：①因发包人提出规模性、功能性或标准的重大变更（以发包人通过监理工程师发出的规模性、功能性或标准的变更联系单为标志）；②因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；③因发包人提出合同约定工程总承包工作范围的变更；④因不可抗力导致的人员伤亡、财产损失、费用增加（以发包人签证为准）；⑤招标文件或合同规定其他可调整的情形。

注：除以上条款外承包人原因（含设计、施工等原因）导致的错、缺、漏项等不属于变更范围。

（2）研究透业主要求、对待变更的常规处理方法。业主的要求是EPC合同的重要组成部分，对业主要求中开口或模糊的内容在项目执行过程中进行明确，为项目划定一个相对封闭和明确的边界，以避免合同执行中的歧义。

在某项目现场实际实施中，项目部通过对业主投资的其他类似项目的了解，得知当地业主和审计对EPC总承包的合同总价包干的范围是红线内包干、工艺性能包干，红线内的土建、工艺相关的内容很难进行合同变更，这与合同约定的变更范围有不同。故及时更换理由和事项上报变更。既有利于业主工作的开展又实现了上报变更的目的。

（3）加强项目实施中的变更管理。项目部按照变更管理相关规章制度，不仅要完善沟通交流机制，通过书面形式完成变更交涉，将工程中有关合同双方的任何协商、意见、请示、指示都落实在书面上；还要明确与业主的交涉事项，尤其是一些经常性的工作，要具体到细节上，确保合同管理工作的有序开展。对业主模棱两可、可有可无的变更内容，在变更商务文件没有签订前不实施。

5 总包合同结算管控

在项目完工、试运行结束后，成立项目结算工作小组，依据合同约定、招投标文件、施工过程证明资料组织召开项目总包结算会，分析讨论后编制结算上报业主，为后期与业主及审计核对做足准备。

5.1 总包结算特点

EPC工程总承包项目的总包合同结算具有独特特点。合同要求项目满足要求，并以固定总价包干结算。EPC总承包商负责设计、采购、施工、试运行等工作，最终交付满足使用功能和条件的项目。结算关注设计优化收益和固定总价不调减，同时争取除总价外的变更结算收益。

5.2 总包结算流程

项目移交给业主并获得验收证书后，总承包单位将向业主提交竣工结算报审表。该表详细列出了已完成的合同内工作内容及其对应的价款，以及按照合同业主应支付的其他款项及金额。同时，还包括对已完成的合同外工作内容提出的索赔价款和竣工结算报审的汇总表。竣工结算报审资料将由业主的项目管理部门和造价部门进行审核和审批，或者由业主委托具备资质和能力的第三方单位进行审批。对于政府投资项目，通常还需要进行第三方审计的二次审查。这样可以确保竣工结算的准确性和合法性。

5.3 总包结算要点

加强过程资料的整理和收集，确保资料完整有效，并注重搜集工期调整证据资料。

结算合同外的增补注重通过工艺调整实现增收。政策调整、规模及标准变更在实施过程中较少发生，责任界定明确。而工艺调整引起设备及土建工程变更较为常见，存在不确定因素。通过专业技术、一次性投入但节约后续运行成本等方式提高管理水平，容易获得业主认可。

提高结算过程中设计条线的参与度，充分发挥EPC项目的优势。在某改造项目中，利用工艺调整增加结算金额。该项目原计划采用燃气锅炉，但实地调研后发现现状沼气发电机的高温烟气未进行余热回收，填埋场的填埋气量逐年衰减，无法满足发电机的满负荷运行。如果按照原方案进行，燃气锅炉需消耗填埋气，导致发电机运行负荷降低，填埋气发电厂收益大幅减少。因此，提出了一种方案，即使用余热锅炉替代原蒸汽锅炉，在满足渗滤液项目使用需求、不降低发电厂收益的前提下，充分回收烟气余热。在进行了专项方案汇报，提出了投资一次性增加但对现场安全运行管理、全厂联动等方面具有优势的理由，并进行了运行成本分析。该方案一次性获得了业主的批准，使项目的投标报价增加了数百万元。

6 结束语

综上所述，对于EPC项目的合同管理，需要进行理性分析。每个项目面临的外部环境条件、政策条件和企业自身特点都不相同。因此，在具体的地域特点、政策文件、法律法规和计价文件的基础上，进行全过程的总承包项目合同管理，从源头抓起，确保全过程的有效控制。这样可以保障发包方和承包方的利益，完成双方的核心目标，从而促进EPC模式下项目的健康有序发展。通过合同管理的有效实施，可以提高项目的成功率和质量，降低风险，并最大程度地满足各方的期望和利益。