农村金融机构重塑市场边界的路径

成金华

[摘要]  随着市场经济的发展，金融业机构竞争日趋激烈。作为自主经营、自担风险、自我发展的适应农村经济发展需要的新型金融组织，县级农商银行要想在区域性、地方性农村金融中立于不败之地，必须坚持城区业务、农村业务同步发展，既要“双脚沾泥、双手带土”，下沉到田间、地里将信贷服务送到小微企业、农户手上，又要“扬长避短、错位竞争”，专注于城区弱势区域，不断“摸清市场边界、逼近市场边界”，使整体实力得到全面发挥。

[关键词]  农商银行；农村金融；金融市场

[作者单位]  资中农商银行

随着经济社会的不断发展，金融消费者的生活方式、消费渠道、投资理念和价值追求都发生了变化。如何为金融消费者提供产品和服务模式，各大金融机构的合作和竞争也在重塑和调整。而农村金融机构，又特别是规模偏小、补充资本能力偏弱的县级农商银行，在行业产能相对饱和、市场竞争充分的形势下，重塑竞争的市场边界路径，对于推动农商银行高质量发展具有重要的现实意义。

农商银行拓展市场边界面临的问题

网点布局上不够合理。城区有的网点之间的距离甚至不足1公里，这就造成资源的重复投入和浪费，网点之间会发生扯皮内耗现象，这不利于网点服务能力的最大化发挥。

网均存贷规模差异明显。由于县级农商银行在县域内网点最多，因此，点均存款、贷款余额与同行相比存在较大差距。

科技和产品上存在较大差距。县级农商银行在数字化转型上，与其他银行相比差距较大，科技人才匮乏、科技基础薄弱的劣势愈发明显，过去所谓点多面广的传统优势在互联网时代逐渐弱化，特别是他行超级柜员机能够实现一机业务全覆盖的功能，农商银行无法与之抗衡，无法有效释放门柜人员拓展营销业务。

员工营销的意识还较为薄弱。早年农商银行在进行社会招聘的时候，对学历的要求并不高，这样过于低门槛的人员招录标准直接导致了行内员工业务素质参差不齐的现象。整体而言，员工的主动营销意识相对单薄，营销技能也相对落后。

风险管控能力还有待提高。受疫情影响，风险客户不断增加。个体工商户、小微企业首当其冲，不良贷款短期有反弹风险。从自身发展来看，农商银行目前面临收入有限和刚性支出增加的“双重压力”，业务结构调整和信贷投放不足的“双重矛盾”，推进高质量发展转型和锻造一流队伍的“双重考验”，既要勇于变革又要防范风险的“双重挑战”，依然在一定程度上影响和制约农商银行高质量发展。这有市场原因，但主要还是员工的思想观念、服务意识、工作能力尚未与同业竞争和客户的新需求、新期待相适应。

农商银行重塑竞争的市场边界基本路径

党建“领航”，凝聚磅礴向上合力。一是强化学习凝聚奋斗力。全面引导党员干部依托权威官方学习资源、外部专家授课资源、红色基地党建资源、合作单位实地资源，以建立学习清单、问题清单、调研清单、宣传清单为抓手，带着信仰、带着感情、带着责任、带着问题读原著学原文悟原理，用党的创新理论统一思想、统一意志、统一行动。二是压实责任凝聚向心力。把加强和改进党的建设作为重大政治责任，在领导班子分工中明确党建工作由党委书记直接分管，“一把手”引领带动各党支部增强抓党建、强党建的政治自觉和行动自觉，进一步压实党的建设主体责任，树立党建统领“一杆旗”。三是抓牢支部凝聚战斗力。大力推动基层党建联动共建机制，领导班子分片挂点辖内联系党支部，经常性深入网点进行现场帮扶，尤其是面对新常态下县级农商银行呈现贷款荒、投放难现象，要紧跟市场、贴近“三农”，善于在市场需求中觅寻创新路子，在市场发展中检验创新成果；要彻底改变经营理念，以客户为中心、以市场为导向，下沉服务重心、统筹金融资源，实现思想观念再解放、軟硬件环境再改善、体制机制再突破、管理水平再提高、转型发展再跨越，实际解决基层困难，进一步提升基层党组织的战斗、执行能力。四是特色活动凝聚创造力。利用好本地的红色资源，推进“一支部一特色”品牌创建，积极组织党员开展重温入党誓词、参观红色基地等活动，开展好“共享共建共进”活动，打造党建和生产经营同频共振、同向聚合的工作格局；开展青年干部双向交流活动，打通机关与支行间人才流动通道，引导优秀青年员工进机关跟岗学习，敦促年轻中层干部在基层履职建功；认真做好“两优一先”评比，用典型激发活力、用先进凝聚力量。

管理“导航”，集聚争先创优氛围。一是打好员工队伍“硬核战”。建立健全员工激励机制，以营销实绩论英雄，实行员工绩效薪酬、职位晋升与业绩挂钩，正向激励员工提升营销积极性；采取“请进来、走出去”的方式，分类别、分层次、分领域开展靶向培训，提升支行行长、客户经理、门柜人员三支队伍作战能力，努力在全行打造一支忠诚高效、能打硬仗的员工队伍；鼓励和调动员工参加行内外组织的技能比武、劳动竞赛、文体活动，让广大员工学习有讲台、比武有擂台、展示有舞台、成长有平台。二是营造争先赶超“氛围感”。在各个岗位延续开展“导师带徒”传帮带制度，强化榜样带动作用；强化对中层干部的考核，将全年工作围绕目标任务开展，以硬性考核倒逼争先，让想干事、能干事、干成事者获得最大力度的激励；建立考核支行目标任务管理跟踪机制，在月度经营分析中增设“先进、落后”各前5名的工作通报、月度排位公示等内容，对重点任务、争先进位情况进行持续监测与进度管理，以有效督导促进辖内各支行对标找差。三是内部管理制度精细化。对现有制度开展持续性的“废、改、立、释”工作，从人、财、物管理办法和部门及岗位职责入手，理顺各方关系，形成一套相对完整适用、可操作性强的内部管理制度体系，逐步打造产权明晰、治理有效、内控严密、资本充足、财务良好、服务优质的现代金融企业，为实现“用制度管人”“用制度管事”“让制度管用”夯实基础。

转型“护航”，汇聚跨越发展能量。一是对接区域战略，配套总体规划。积极策应县委县政府发展新战略，坚持以支持地方经济发展为己任，县级农商银行要制定与乡村振兴、农村面貌改善、优化营商环境相匹配的系列政策，并从服务科技自立自强、扩大县域金融需求、普惠金融、绿色金融、科技创新、制造业等金融服务方面，对服务实体经济作出具体部署，并在中长期发展规划及年度经营计划中，明确县域信贷投放、重点产业、短板领域的金融服务目标，明确支持重点，引领考核支行精准发力。二是对接市场主体，配套定制方案。大力创新产品和服务模式，精心打造“蜀信e”系列线上贷款产品，实现贷款直达客户、瞬时审批、循环使用、随借随还，持续提升中小微企业、个体工商户信贷“获得感”；围绕县域特色产业推出的众多定制化产品，如税金贷、活体动物抵押贷、商易贷等，精准对接小微客户多样化融资需求。坚持“渠道下沉、产品下沉、服务下沉”，总行领导班子主动外拓、高端对接，部门总经理内争资源、高频走访，业务骨干苦练内功、高效服务，以提级服务实现营销突破；推出“日走访、月汇报、季总结”走访机制，充分运用营业网点覆盖全县所有城镇街道的布局优势，以“走千访万”“整村授信”为抓手，建立以“党建金融联络员”为载体的“一体化专业服务+全方位、全周期的金融服务保障”服务模式，开辟“绿色快速通道”，全力满足各类市场主体金融需求。三是对接社会民生，配套优质服务。全面推动普惠金融服务。认真贯彻落实党中央、国务院和监管部门关于减费让利的决策部署，落实落细减费让利政策举措，助力实体经济轻装向前；创新普惠金融服务形式，以农村金融综合服务站和社区金融便民服务点为载体，以“金融志愿服务队”为主力，联合外部力量，既为社区群众、特殊群体提供多元化金融服务，也解决民生难题。全面推动网点转型，开展“业务+手机银行+智能柜员机”综合营销，推进业务分流措施，提高业务替代率，提前完成网点人员优化，提前实现网点综合化经营，提前探索“公私联动+产品融合”营销模式，并开展24小时“移动银行”办理授信业务；全面推动营销转型，开展“五走”活动，对接政府、企业、协会、市场、同业，融合机关部门和业务条线的营销力量，为客户提供综合性金融服务。全面推动结构转型，重点聚焦中间业务，挖掘代理业务蓝海；在“蜀信e·惠支付”商户的基础上，以停车通、小微商户收银插件项目、校园通项目、就医通等为着力点，创新场景金融应用，与县域内各大商场、医院、校园、事业单位开展合作，让县级农商银行产品与消费者实现高频碰撞，切实将县级农商银行变成助力县域经济发展的“供血站”。