论述工程项目管理的综合管理过程

张立惟

随着现代化工程管理模式的不断发展，国有企业对工程项目管理的实践也在逐步探索，利用网络信息、资源共享、办公集成等多手段管理，以工程管理、成本控制、设备管理、材料管理等人材机的全面管理为过程，最终实现项目的全员、全过程参与和控制，以达到最佳的管理状态。

一、工程管理

1.项目信息录入

经公司投资经营部门中标后的项目，在与业主单位签订施工合同后，由工程管理部门收集项目信息，录入工程管理模块，以便随时查阅。

2.项目人员进场

在项目开工后，由公司人力资源部调配相关工作人员进场，调入项目管理系统，与相关岗位匹配。

3.施工进度计划

由公司工程管理部下达开工项目的产值任务，项目工程部编制上报工程进度计划，分为年度进度计划，季度进度计划，月进度计划，旬进度计划。项目工程部根据实际工程进度每月在项目管理系统上报形象产值，并且每月根据业主的计量情况及时上报计量产值。

4.工程收方管理

根据施工形象进度，每月按时对已完成且质量自检合格的工程进行收方，由现场技术人员、断面负责人统计作业内容、工程量，再由质检部门和总工审核，最后由劳务施工单位负责人签字确认。

5.涉及变更管理

在项目施工过程中，对项目发生的设计变更文件进行统一归档，有利于项目的全寿命周期管理。不管是对项目，还是公司都能有据可查，信息互通。

6.程序文件管理

（1）在项目前期项目部组织人员对项目的生产进度和成本进行前期策划，由公司组织专家及相关人员进行评审，对评审通过的前期策划方案，项目在生产经营过程中，为保证工程质量和生产安全，根据方案要求认真履行，并参考前期策划编制施工组织设计，对重大工程编制专项施工方案。

（2）项目日常生产管理过程中每月形成“质量月报”，对上月原材检测、质量方面的整改落实情况进行总结，对本月进场原材料检验情况、进厂交通产品外维检验情况、施工过程中间检验情况、现场存在的问题及整改情况进行汇总，对下月的质量管理计划和质量管理重点进行梳理。

（3）项目重点分部工程在施工前编制首件工程技术方案，进一步细化施工组织设计，有针对性的且精准的指导现场施工。

（4）“质量检查”形成闭环管理，对上级单位的质量检查通报，及时进行整改并形成整改报告后上报，由项目相关部门提交审核后，公司相关部门逐级审核，审核通过后备案存档。

二、成本控制管理

施工项目从投标到竣工结算的全过程成本管理，既能提升项目的精细化管理水平，又能保障项目的预期经济效益。

1.供应商选择

建立健全的供应商管理体系，搭建供应链采购平台，在双方平等合作的前提下，实现互利共赢的长足发展。

（1）对供应商按照采购范围及内容进行分类，如：工程咨询类、工程设计类、工程施工类、工程监理类、工程检测类、劳务类、材料类、设备采购及设备租赁类、保险类、办公生活类、安全消防物资类、信息化类、第三方服务类等十三类供应商。

（2）供应商按照自己的需求，在供应链采购平台进行注册，由采购单位进行审核准入，采购单位应提前设置对应得准入条件，对符合准入条件得供应商应公示入库，作为试用供应商进行管理，每年由采购人根据商业信誉、社会信誉、财务状况、资质信息等进行综合考评，考评等级按5 级分类，分别为：AA、A、B、C、D 级，达到A 级以上得供应商即可纳入合格供应商库。

2.建立施工成本单价控制体系

（1）对劳务计件类、设备计件类、设备租赁类建立成本单价控制体系。

（2）根据清单细目和相关施工工序，对同类型作业内容、施工工艺的工程细目进行单价分析，确定合理的施工单价，对后期项目成本策划、招标投标、合同签订等起到指导作用。

3.确定项目目标成本

（1）项目标后核算：在接到项目中标通知书后，由中标单位或拟承建公司依据中标价、投标文件、实施性施工组织设计等要素进行成本核算，得出的项目目标利润（率）。

（2）制定项目成本核算程序

组织考察项目现场：由公司考察项目现场、编制项目考察报告，项目考察报告包括但不限于以下内容:项目周边地材的分布、产能、储量、运输条件及综合出厂价，控制性工程和重点难点工程的施工方案，临时道路和临电布设方案，项目驻地建设方案等。

组织复核工程总量：由公司对工程量清单进行复核，对每项工程细目明示或隐含的工作内容和数量进行详细统计和分解。

组织核算项目成本：由公司核算项目成本，核算以公司《企业定额》或指导价为基础、根据项目成本核算依据，按照确定好的《施工项目成本核算表》，套用已复核工程量和对应的价格，完成项目成本核算。

（3）建立项目成本核算原则体系

核算基准一致：同类项目使用相同的方法、相同的标准，按工程量清单进行核算。

计量规则统一：按照每一个工程细目明示和隐含的工作内容，按行业现行计量规则进行归类并核算。

定价与实际结合：人工单价和机械单价采用公司《企业定额》或指导价核算。

4.制定直接工程费用核算依据

（1）国家及行业标准：现行预算定额、编制办法、施工技术规范、国家和行业对工程造价的其他相关规定等。

（2）项目合同组成要件：中标通知书、合同协议书、合同专用条款、合同谈判记录、补充协议、招投标文件及答疑澄清文件，施工图纸、工程量清单等。

（3）公司制定的《企业定额》、指导单价体系、《项目岗位人员配置及临建规模控制标准》《工地试验室成本费用标准》等与成本核算相关的制度。

（4）实际施工经验和数据：路基填方加水量、混凝土配合比、各类场站设置（混凝土拌和站、沥青拌合楼、稳定土拌合楼）、机械设备的配置和折旧提取等，以上可参照类似项目的现场配置参数和配置经验。

5.制定间接费用核算依据

（1）间接费用主要包括项目人员工资总额、伙食费、现场经费、业务费用、试验检测费用、不可预见费用、保险费（建筑工程一切险、意外伤害险、附加税、印花税等）。

（2）项目工资总额=【基本工资、津贴、技能补贴总额基数】+【绩效工资总额】，【基本工资、津贴、技能补贴总额基数】=人员数量×月人均基本工资、津贴、技能补贴额×工期；【绩效工资总额】=项目营业收入×工资含量系数。人员数量：根据项目岗位人员配置及临建规模控制标准，结合现场的具体情况确定。基本工资、津贴、技能补贴额：月核算标准由公司人力资源部统一测算，分员工和外聘人员两类。工期：按项目合同工期（或招标文件要求工期）确定。

（3）现场经费：指组织项目施工生产发生的管理费用支出，主要包括办公费用、差旅费用、公务用车费用、水电暖费用、劳动保护费、会议费、宣传咨询费及其他费用等。根据不同的工程类型，按中标价的一定比例计费。

（4）业务费用：指在项目施工生产等活动中用于接待的费用。取费标准按项目中标价（或招标限价）减去暂定金后的一定比例核算。

（5）试验检测费用：根据公司的工地试验室成本费用核算。

（6）不可预见费用：指在项目施工过程中，因自然灾害、物价上涨等不可预见因素的变化而导致增加的费用。取费标准按其工程造价的一定比例核算。

不可预见费主要用于以下情况：

（1）施工过程中因自然灾害（即对暴雨、洪水、泥石流、强风等灾害袭击，造成建筑物、施工设施、建筑材料等物品和设施遭受浸泡、冲毁、掩埋、崩塌等形式）造成损失，在扣减业主补偿及保险公司赔偿后的费用差。

（2）项目材料价格上涨引起的平均采购价格按照施工合同条款，经业主补差后仍超出公司下发的《工程施工任务令》中材料的基期核算价格。

6.制定材料单价选用的原则

（1）实地考察单价，或地域相邻同期类似项目合同单价。钢材、水泥等可采用市场调查后当月或上月公布的单价;

（2）项目招标单价或合同单价;

（3）对于主材（钢材、水泥、沥青等）和地材（砂石等）可调差的项目，当按第（1）（2）种情形选用的材料单价超过与业主施工合同约定的承包人承担涨价风险上限时，其材料单价按基期价格乘以涨价风险上限进行计算确定。

7.各类支出合同的管理

（1）合同管理是指对合同洽谈、草拟、会签、上传（项目管理系统）、审批、签订、报备、履行、变更、中止、解除、纠纷处理、立卷归档等全过程的管理。

（2）合同管理实行审查会签制度、审批制度、先签合同后进场制度、委托授权管理制度、动态监控制度等。

①审查会签制度，指合同签订之前必须经相关部门审查会签。

②合同审批制度，指合同签订之前必须经承建公司审批。

③先签合同后进场制度，指劳务分包商和中标法人签订《劳务施工作业协议书》后再进场施工、供应商和中标法人先签订《材料采购合同》后供应材料。

④委托授权管理制度，指中标法人授权代理人签署合同，应当实行固定授权或办理临时授权委托书。

⑤动态监控制度，指所有合同签订后，必须录入到项目管理系统中，实现对项目经理部合同动态监控，从而提高管理效率，降低运营成本。

（3）建立合同订立的程序。

①合同当事人主体资格审查。

②劳务分包商，供应商准入评审。

③合同谈判。

④合同文本起草、编号。

⑤合同审查会签。

⑥合同审批。

⑦合同签署和用印。

（4）合同结算实行按月结算制，每月25 日前合同承办人完成当月结算，并核对当月结算数量、入账费用，建立各类结算台账、扣款台账。有下列情形之一的不予结算：

①结算细目不在合同细目范围内的。

②结算数量超过合同数量、实际收方数量、图纸设计数量的。

③材料损耗超出合同约定，超耗的材料费未扣回的。

④工程收方单和设备运转记录签字不全的。

⑤结算单据字迹模糊不清和被涂改的。

三、设备管理

设备包括施工生产活动中的各类施工机械、施工车辆、施工机具、测量及试验仪器设备。机械设备作为固定资产的一部分，相关职能部门从审批、购置、建卡建账、使用、维护保养、报废或转让处置、人员管理等全过程进行管理。

1.设备的资产管理

（1）凡构成固定资产的设备应统一编号编码，按要求喷涂、张贴。

（2）新购设备及时建账立卡，在项目管理系统中按要求进行相关信息的录入登记。报废或调出的设备应及时下账销卡，每年按要求进行清产核资，核定技术状况，清点随机附件，做到账、卡、物相符。对于出现的盘盈盘亏情况必须查明原因，认真处理。

（3）凡构成固定资产的设备，财务部门应按相关规定计提折旧，以保证设备的改造与更新。

2.设备技术档案的管理

设备自购入之日起，即应建立设备技术档案，同时按要求录入项目管理系统。档案资料按一机一档的原则建立。完善、整理设备技术档案的相关内容。

3.人员管理

设备操作人员应满足基本要求：持证上岗、爱岗敬业、服从管理、会操作懂原理、会保养能维修。设备操作人员和管理人员应定期培训，岗前应交底到位。落实每台设备责任到人，做到“人”“机”“岗”统一管理。

四、材料管理

1.材料管理三原则

公司级、项目级，逐级落实、分级管理、责任到人的原则；

控“量”降“价”，量价双控原则。

资源信息化、业务信息化、管理信息化的原则。

2.制定材料管理的措施

建立材料的总使用量控制体系；按主材、辅材、零用材料分类，建立主要材料的重点监管制度；针对在材料的使用过程中的关键环节，建立审核、审批、监管制度；建立动态、可追溯的核算监控制度；施行定期材料考核及责任追究制度。

3.项目材料管理的体系运营

（1）明确项目材料管理工作的落实主体，明确项目部各部门的材料管理职责。项目经理是项目材料管理的第一责任人，项目部成立后，制定材料管理的目标，分解材料管理的责任。

（2）材料进场前编制材料使用计划，材料使用计划分为材料总体使用计划和材料月使用计划。

材料总使用计划是项目材料控制的红线。根据工程量清单、施工图、施工组织设计编制。

材料月使用计划根据工程形象月进度计划编制。

（3）材料采购合同

依据材料的名称、规格型号、数量、价格、质量技术要求、交货时间、交货地点、税率、结算方式、违约责任、双方的义务和责任、解决争议的方式等拟定材料采购的草拟合同。

项目部相关部门及公司相关职能部门对草拟合同审核，审批通过后签订材料采购合同。

（4）材料进场和使用

材料进场时由技术人员检查材料的数量和外观质量，合格的再由质检部门安排试验室检验，检验合格的方能进场使用。材料领用由技术员在项目管理系统中填报材料领用申请单，工程部门负责人审批通过后，材料管理部门方可发料。材料核算：为判断每月材料收、发管理的盈亏情况，项目材料管理部门应每月盘点材料进场数量、库存数量，在考虑损耗率的条件下，设计数量和实际使用量对比核算。