财务共享模式下集团公司资金管理探讨

2024-03-30王鲁

天津经济 2024年2期

◎文/王鲁

一、引言

资金是企业生命的源泉，是推动企业发展的关键。集团公司一般都管理着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益，确保资金安全、高效运行尤为重要。集团公司打造财务共享模式，能够提高财务工作效率，减少财务管理成本，提升财务信息时效，促进财务信息化建设，同时，增强集团公司内控能力，降低集团公司管理风险。因此，作为集团公司财务管理领域的重要探索和创新，财务共享模式的探索和构建日益受到关注。

二、相关概念梳理

（一）财务共享的概念

财务共享是指将财务工作中的财务核算、资金管理等业务集中管理，经过对财务和业务流程的改造优化，实现财务核算业务的流程化、标准化与规模化，从而提高财务管理效率，降低财务核算成本，被视为财务的“工业化革命”，是财务不断提升标准化、专业化、流程化以及信息化和智能化的过程。财务共享中心的建设将进一步整合集团公司财务数据资源，通过统一的信息化系统平台和专业的工作人员集中进行标准化处理，提高财务处理质量，节约成本和时间，有利于推动集团公司业财融合，实现穿透式管理，助力集团公司有效控制财务风险，为集团公司领导层决策提供强有力地支撑。

（二）资金管理的概念

资金管理是指通过有效地管理和筹划资金以实现财务目标的过程，包括制定预算、管理现金流、监督银行账户、管理投资组合、进行资产负债管理、进行风险管理和制定财务策略等。通过资金管理，确保资金满足集团公司当前和未来的财务需求，同时满足最大化投资回报和最小化风险。现金流是集团公司的生命线，对于集团公司来说，强化“现金为王”的意识，树立“现金为王”的理念至关重要，资金管理水平往往是决定集团公司生死存亡的关键所在。在当前市场竞争日益激烈的情况下，集团公司所面临的市场环境复杂多变，通过有效提升集团公司资金管理水平，可以合理控制集团公司的整体营运风险，提升集团公司资金利用效率，从而不断推动集团公司实现健康可持续发展。

三、财务共享模式对集团公司资金管理的作用

（一）提升资金管理营运效率

集团公司具有规模大、结构复杂、分公司和子公司众多的特点，在资金管理上会存在一定的局限性，决策者难以快速掌握集团公司全部资金的运用情况，造成决策制定存在延迟性。财务共享模式以先进的信息系统为支撑，通过财务共享平台建设，将集团公司管理制度、审批流程、资金调度权限固化在系统中，通过银企直联系统进行结算，达到“三流统一”、纵向穿透，实现合规、安全、高效的资金支付。通过财务共享平台将集团公司的资金数据实时汇总分析，消除数据孤岛现象，使得资金流动和财务状态能够实时、清晰地呈现在决策者面前。财务共享的实时性不仅提高了资金使用效率，更为决策层提供了及时、准确的信息支持，使得资金调度、投资决策和风险管控更加精准和高效。

（二）强化风险管理和合规控制

集团公司面临着来自市场环境、政策调整、财务内控以及法律合规等多方面风险。因此，在经营过程中，必须牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度防止经营风险。财务共享模式通过信息系统平台建立统一的标准化流程体系和底层架构，推动制度体系不断完善，统一数据标准，推进系统集成，实现财务系统与业务系统的集中整合，从源头实施管控，针对无合同支付、超合同支付、超预算支付等风险情况，通过信息系统不同模块之间的强关联勾稽关系第一时间识别、评估和应对。财务共享模式下资金的透明度不断提高，集团公司对各分公司、子公司的资金状况能够进行更加精细化、个性化管理，在实现合理管控资金风险的同时提高资金使用效率，降低资金使用成本，从而实现集团公司效益最大化。

四、财务共享模式下集团公司资金管理存在的问题

（一）数据标准和业务流程不统一

集团公司下属分公司、子公司较多，管理要求和管理模式存在一定差异，在准则制度、执行标准、操作流程、系统使用等方面存在不统一的情况，资金难以形成闭环管理。各分公司、子公司使用自己独立的管理系统，在数据格式、结构和标准上往往存在差异，要通过复杂的转换和映射进行整合。这种转换和映射不仅涉及技术问题，也涉及业务流程和规则的适应和调整，数据转换的复杂性和映射关系的繁琐性将直接影响到财务数据的准确性和实时性。不同系统之间无法实现数据传递，业务流程和财务数据脱节，需要财务人员手工录入的信息量增加，严重影响集团公司整体资金使用效率和质量。

（二）内控能力不足

财务共享模式虽然有效提升了资金使用效率，但同时也增加了内控机制的复杂性，需要更加严格和细致的内部控制手段来保障资金使用的合理性和合规性。集团公司所辖许多分公司、子公司对内部控制的重要性认识程度不够，甚至对内部控制存在一定的误解，没有建立起规范化的内控机制，对内控机制的执行重视程度不够，使很多内控制度成为一纸空文。内控制度不完善、执行不到位，容易出现挪用资金、违规贷款等问题，给集团公司造成巨大经济损失。

（三）财务人员综合管理能力不强

财务共享模式下，财务人员需要在财务共享中心处理大量的财务审核、核算工作，而且在系统模块化下，每个财务人员负责其中某一项业务工作，工作内容单一，容易产生职业倦怠，造成财务人员重核算、轻分析。长期的同质化工作会让财务共享中心财务人员的思维逐渐固化，工作只停留在处理业务层面，不能站在管理角度去统筹优化资金使用，无法为集团公司提高资金使用效能提供高质量解决方案。

五、财务共享模式下集团公司资金管理优化对策

（一）统一数据资源信息化平台

一是从集团公司顶层设计入手，健全财务资金管理制度体系，统一核算规则和流程，统一集团公司内各版块业务的会计政策和标准。二是统一财务信息化平台系统，将财务共享管理模式与当前先进的互联网、大数据等技术有机融合，统一流程、标准和制度，实现“业务、财务、资金、税务、筹融资”的协同管理。三是建立统一的标准化流程体系和底层架构，统一数据标准，推进系统集成，实现核算、预算、资金、税务等各类财务子系统间联接贯通，实现集团公司各分公司、子公司财务系统与业务系统的集中整合。加强信息化系统平台数据的安全管理，强化数据挖掘分析，为充分发挥财务的辅助决策、价值创造、风险防控等功能提供信息化技术支撑。四是构建司库管理体系，基于集团公司财务信息化体系，依托财务共享中心、集团公司资金中心等内部财务管理机构，不断加强资金集中管控与流动性管理，实现不断提高资金使用效率、降低资金使用成本、防控资金使用风险的目的。以信息系统为平台，集团公司可以对各分公司、子公司的金融资源进行实时监控、统筹调度和高效配置，有效增强集团公司战略推进、决策制定、风险管控的能力。

（二）构建立体的资金管理体系

一是建立健全与集团公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系，不断完善资金系统信息化平台功能，优化资金操作流程，完善资金内部控制制度，加强内部控制执行力度。二是完善资金管理风险预警机制，建立相应的财务预警模型，对资金的流动情况进行严格地把控，加强财务风险评估，将风险最大限度地控制在一定范围内。三是将资金预算与资金计划管控要求嵌入财务信息化平台，细化资金预算与业务预算的衔接，严格按照系统要求管控资金。通过财务信息化系统各模块间的强关联控制，有效做到“有预算不超支、无预算不开支”，强化财务信息化系统刚性约束，严控预算外项目支出，确保对重要业务节点实现有效监控，防范化解重大财务资金风险。四是强化合同结算及资金收付的合规性审核，集中管理集团公司各分公司、子公司的网银支付工具、银行印鉴等，发挥财务共享模式下资金集中管控功能。以“合规守正”理念加强合同风险管控，对涉及资金收付的合同合规性进行审核、判断与分析，对经济业务实施监督，实现合同、账套、资金和业务流的隔离，提高运营规范性和管理效率，加强内部数据信息共享与工作协同，提升集团公司整体风险把控能力。

（三）加强财务人员队伍建设

一是加大财务人员轮岗和交流力度，加强财务共享中心人员在共享中心内部各岗位间的横向交流，让共享中心人员扩宽专业知识、增强综合业务能力。推动共享中心人员到集团公司总部财务部门、各分公司和子公司财务部门及基层财务部门进行纵向交流，让共享中心人员熟悉不同层级的财务资金管理工作内容，以更高站位、更大格局、更宽视角做好资金管理工作。二是推动财务共享中心人员转变观念，从核算型财务人员向管理型财务人员转变。财务共享中心可以通过开展专业化、系统化的资金管理培训，帮助财务人员转变观念、提升专业技能，适应财务共享模式下的工作要求，深入理解财务数据背后的业务逻辑，能够做到在业务和财务融合过程中灵活切换、高效整合，将财务之“数”转变为经营之“术”，成为业务的好伙伴，推动财务人员角色由“会计反映型”向“价值管理型”“价值驱动型”加速转变。三是建立资金管理专家库。财务共享中心利用财务人员集中办公优势，充分选拔兼具资金管理理论和实务经验的财务专家，成立资金管理专家团队，共同研究解决集团公司资金管理过程中遇到的疑点、难点和痛点，全面梳理日常咨询较多的、典型的、疑难的业务案例，建立案例库，以供集团公司各分公司、子公司借鉴。四是加快推进财务人员的转型工作，根据集团公司组织发展与管理变革方向，培养具有全球视野、卓越领导力和战略思维的财务人员，掌握财务信息化发展动向及财务大数据的核心价值，使财务人员在资金管控、风险管控、创新提效等方面发挥更大的作用，为集团公司高质量发展提供强有力的财务人才支撑。