企业财务共享中心搭建探讨

林小敏

H公司和Y公司分别是两家国有上市公司，其中H公司是一家电子制造企业，Y公司是一家综合物流企业。经济的发展、公司管理模式的改变、业务领域的拓宽，对财务核算的精细化程度、数据分析的广度及深度提出了更高要求。根据国资委、财政部颁布的一系列指导性文件，H公司和Y公司借鉴近年来其他大型集团建设财务共享中心的案例，结合本公司发展战略，自上而下开展财务共享中心建设工作，推动财务职能从核算会计到管理会计的转型，促使财务由被动服务转为主动融入业务，并将公司战略思维引入业财管理，重视财务的价值创造能力建设。本文就H公司和Y公司建设财务共享服务中心的案例进行探讨。

一、搭建财务共享中心的背景

随着经济的高速发展，一些公司业务日益多元化，跨区域经营成为常态，众多分子公司的成立，使得公司人员不断增加，公司沟通和管理成本也大大提高，给企业精细化管理及经营带来了一定的压力。公司架构的日趋庞大及频繁调整以及考核的多样化，对公司财务数据提供的及时性与真实性提出了更高的要求。传统的分散型、重核算的财务管理模式已跟不上公司业务调整的速度，业务部门与财务部门间的矛盾日益突出，具体表现在：一是公司缺乏统一的财务管理系统与制度规范，各分子公司财务人员管理思维不同，业务人员有可能在多家分子公司开展业务，相同的业务行为在不同的公司却有不同的要求，沟通难度大。二是财务部门的业务定位与企业战略脱钩，财务部门的数据往往是按照会计准则核算出来，业务部门需要的数据口径通常与财务存在时间差、税差等，在差异方面双方经常无法有效沟通，财务部门服务业务的意识不够。三是业财一体化薄弱，财务主数据的设置与公司组织架构及业务运行逻辑脱钩，导致业务部门想要的数据财务部门往往难以输出，对于业务核算数据异常的原因财务部门也常常无法知悉，对公司决策的支持力度降低。

近年来国家相关部委出台了一系列指引性文件，鼓励企业集团建立财务共享中心，一些大型企业搭建财务共享中心的成功案例比比皆是。为了解决公司内部日益激化的业财矛盾，降低公司运营成本，使业务部门及财务部门联合创造价值，H公司和Y公司综合评估后决定建设财务共享中心。

二、搭建财务共享中心的意义及作用

建立财务共享中心前期，对企业情况的调研、人员的盘点、架构的复盘等，可以使管理层充分了解企业现状，居安思危，适时进行变革。建立财务共享中心可以增强集团公司管控能力，规范各项业务行为，提升财税风险防范能力，促进部门间协作；建立人才储备库，优化人员管理；降低成本，推动财务信息化进程，为核算会计向管理会计转型提供支撑，促使财务组织整体转型，为财务部门创造价值提供了更大的可能性。

H公司和Y公司成立财务共享中心后，人员职责重新划分，大部分财务人员集中办公，财务工作模式由被动型转为主动型，办公区域设有专门对接业务的财务BP人员，人员的利用率得到了较大的提升，工作效率显著提高，工作安排较为灵活，财务BP服务业务减轻了部门间隔阂，沟通效率得到提高。H公司和Y公司对公司架构进行了梳理，基本模式为财务共享中心由CFO分管，下设核算會计部、资金部、管理会计部、业务财务部，强化战略管理和专业化业务服务能力，内部流程不断优化，业务处理效率不断提高，内部管理和业务处理机制趋向标准化，系统整合业务能力得到提升，服务意识增强，改变了财务形象，使财务承接更多的职能，焕发出新的活力。

三、搭建财务共享中心的思路

（一）前期调研

财务共享中心搭建之初应充分调研，挖掘企业的痛点、难点，了解同行业或规模相近企业的成功经验，听取多家供应商的规划意见，引入合适的合作伙伴，打开财务管理的新格局。

Y公司通过调研发现，公司按照产品线划分管理架构，一个事业部跨多个法律主体或一个法律主体涉及多个事业部，每个产品线用的结算系统各异，部分结算系统与oracle直连但不智能，部分结算系统如同孤岛独立于oracle，自动化程度低，人工核算工作量大；内外部报表输出需求多，数据集成性差，报表数据容易失真；资金由母公司统一归集下拨，但未进行银企直连，人工操作效率低且重复付款及付错款的风险高；财务人员众多，员工老龄化严重，服务意识及创新能力低，人员利用率低下。

Y公司的战略发展愿景是“智慧物流，服务全球”，Y公司历史沉淀深厚，拥有较为宽裕的现金流及较强的资源调度能力，结合公司战略、实力及调研结果，Y公司决定学习海尔公司的财务变革模式，海尔公司作为领先的国际化企业，其共享模式已步入智能共享阶段。

H公司为较年轻的上市公司，通过调研发现，因股权转让导致企业性质由私有变为国有控股，短期内存在较为明显的文化冲突。H公司成立之初，得益于当时电子制造业蓬勃发展，因而快速扩张成长为大型的上市公司。公司的治理管控与内部控制体系能满足上市公司要求但与控股公司相比存在一定的差距。公司使用标准版的SAP系统，个性化开发投入少，功能不够强大，数据集成性差，人工核算量大，流程标准化待完善，公司开户银行众多，日常收支量大，资金业务高度依赖人工。鉴于公司的情况较为特殊且资源分配相对紧张，H公司决定边探索边实践，以资金管理和核算作为财务共享中心建设起步阶段的主要工作对象，并努力探索，逐步建成智能财务共享中心。

（二）财务人员的管理

财务共享中心成立之初应盘点各事业部、分子公司财务人员的地区分布、年龄结构、教育程度、职业晋升情况、岗位设置情况、业财水平，选择合适的人员管理方式，防止因办公地点及岗位的变动导致员工不稳定。

Y公司采取多中心的财务共享中心建设模式，在总部设立财务共享中心，在大区域设立分中心，总部统管人员编制，拥有财务人员的绩效考核、职务晋升的最终评价权利。分中心财务人员的汇报对象为分中心总监，人员管理高度扁平化，工作效率高。员工的晋升通道分为专业线和业务线，调整管理关系的同时又能让员工稳定地接受变革，骨干员工能够参与专业线及业务线的岗位轮换，进行综合能力培养。部分新进人员按专业模块分工，老员工则按分子公司分配任务，防止工作内容单一导致人员失去活力。Y公司还建立了较为成熟的人才输出机制，优秀的员工可在总部、全国各级次中心及各业务部门进行工作调动，目前已培养出了较多兼备运营、管理、财务、业务能力的复合型人才。

H公司同样采取多中心的财务共享中心建设模式。总部拥有较为完整的考核体系，拥有所有人员绩效考评、职业晋升的最终决定权，但给予了分中心负责人员相对的自主决定权，总部各专业模块负责人参与区域人员的绩效考评，保证了总部与区域管理及行动上的整齐规划。

财务人员的汇报对象为直接上级。公司建立了多职位晋升制度、轮岗制度，开发了较为先进的考评工具，使定量指标与定性指标相结合，人员晋升与绩效挂钩，工作按模块划分，每年进行一次工作轮岗。

（三）财务架构的重塑

财务人员的重新管理、管理方式的变革及职能的转变自然而然导致财务架构的重塑。Y公司与H公司在架构上基本一致。H公司根据战略财务、共享财务、管理财务的管理思维，根据职能差异划分为管理会计部、核算会计部、资金部、海外财务部、各大区域财务部，管理会计部、核算会计部、资金部在总部。根据职能管理，会计部下设关务、信控、预算处；会计核算部下设成本、资产、税收、境外、总账、应收、应付、费用8大处，负责集团整体核算工作；资金部下设风控管理处、结算管理处、计划管理处、融资管理处、采购金融处，负责集团整体的资金筹划与收支。总部财务主要建立会计核算标准体系、规范会计流程、编制操作手册，进行会计集中核算、报表编制分析、预算编制及执行控制、资金筹划及投融资管理、信息化系统的日常管理、会计档案的整理与归档；对外报送财务资料及应付外部检查，进行税务筹划，为公司管理决策提供支持等；各大区域财务主要负责深入一线工作，渗透到业务中，为本地业务单元提供预算服务、效益分析、资产管理、税务咨询，为总部提供本地化的核算支持等。

（四）财务信息系统的建设

财务信息系统是财务共享中心运转必不可少的工具，以往人力资源系统、采购系统、业务结算系统、资金系统、核算系统等各系统间互不相连，如同孤岛，财务共享中心通过平台将各子系统连接起来，形成一个生态链，系统之间相互打通，信息传递快速便捷，流程简化，部门间的协作变得更加高效。

Y公司引入了BMS系统将场站、仓储、报关、船代、资产等各业务子系统搭载在同一平台上，并将各业务系统与财务核算系统、金税系统对接。引入资金系统，实现银企直连；引入费用报销系统、影像系统实现智能报销。培养的财务人员自行开发管理报表工具为业务单位数据提取及分析提供支持。各项系统的引入及整合，多口径数据可随时输出，各项数据背后的业务动因可穿透查询，工作效率大为提升，财务的综合价值得到充分挖掘。

H公司在系统的引进上循序渐进，通过自行开发与外部引入相结合，完善SAP功能，自身研发团队对SAP进行个性化设置，采购系统、费用报销系统与SAP打通。试点引入鼎捷系统，提升成本核算精确度；引入资金系统，与部分银行实现银企直连。在BPM各付款表单上开发流程工具，方便资金筹划及付款。外部引入及内部改良后的系统基本能支撑财务共享中心运转需求，办公更加高效，对业务的支撑能力相比之前有了较大的提升。

四、搭建财务共享中心的成果

（一）能力提升

一是提升业务处理标准化水平。通过财务共享推动财务主数据管理规范化，重造公司业务财务流程，使得各项业务的处理标准化；二是提升了财务的管控能力。利用财务信息系统串联起了业务前端及财务终端，打破了企业内部各个系统间的壁垒，通过智能手段实现过程控制，与外部的税务系统、供应商系统或客户系统对接，提升了工作效率，保证了合规性。Y公司及H公司建立财务共享中心后，费用、应收、应付、税务、固定资产、总账等大部分业务场景可实现自动记账，费用及各项付款审批流程得到了简化，报销及付款规则得到了统一，加强了合同付款管控。审核标准统一后审核效率及质量得到了提升，银企直连后付款效率得到提升，大部分收款可自动核销，付款可自动清账，财务数据的真实性和及时性得到了较大的提升。

（二）服务水平提高

财务能力的提升促进了服务水平的提高。财务共享中心的重要职责之一是支持业务，其较传统的财务机构更具有服务意识。各项系统的引入及打通为业务人员办理各项业务提供了极大的便利，各项业务操作的规范为业务人员处理共享事务提供了指引，省去了简单问题反复沟通的环节，提升了工作效率。财务共享中心拥有完善的组织评价体系及个人绩效考核标准，共享服务团队将内部员工视为客户，定期处理投诉及进行客户满意度调查，客户满意度作为员工个人及组织绩效考评的指标之一。H公司开发了“退单调查表”，用于统计每位会计每月退单量、同一单子被退次数、退单原因，通过此表可以分析出共享财务退单的原因是因为会计自身工作能力不足还是业务人员对规章制度、操作指南等不熟悉，并以此进行相应的改进，定期对共享财务人员及业务人员进行培训。

（三）实现价值创造

就财务部门而言，财务共享中心成立之后最明显的变化是大量工作职责相近的岗位被取消或合并，信息化系统支持员工将碎片化时间化整为零，财务人员的工作效率得到显著提升，员工人数得到压缩，人工成本及财务运营成本大幅下降。对于公司其他部门来说，财务共享服务中心打破企业部门间、企业整体与外部的信息壁垒，推动生态链信息全面融合，在服务业务的同时，利用信息化系统根据公司规章制度、战略计划、法规条例动态监控各项业务行为，一旦发现异常，财务人员会及时给出处理方案。从企业整体来看，财务共享中心作为公司各业务单元的合作伙伴，人工智能技术的运用，使精细化核算能力增强，数据覆盖面拓宽，数据集成输出加快，为企业战略规划制定提供真实准确的信息辅助。财务共享中心主动融入到公司具体业务活动的各个环节，了解业务需求，利用财务专业能力为业务经营决策提供服务，有利于公司各项战略规划在公司各业务单元的落地，有助于企業经营管理能力的提升，推动公司战略目标和经营目标的实现。

结语：

根据企业实践总结，财务共享中心可以定义为从企业个体中将大量、重复的财务核算抽离出来集中到一个全新的业务单元。财务共享中心实行市场化运营机制，将企业内部各部门视为客户，成立专门的管理机构，旨在提高工作效率、节约公司成本、服务业务、创造业财价值。Y公司及H公司因地制宜，根据公司实际逐步推进财务共享中心建设，取得了显著的效果，但运营管理模式尚未完全成熟，财务信息化技术需不断革新，与业务的融合还需增强，对于财务的定位、价值创造的理解还需要不断深入。综合性财务人员的储备还需加强。企业在搭建财务共享中心时应做好宣传工作，财务人员核算职能的弱化并不意味着职能淘汰。财务共享中心的搭建不是一劳永逸，复合型人才是财务共享中心运营的关键，加强人才建设，才能使财务共享中心能够在信息化时代随着企业战略、组织架构等的调整不断优化，为企业发展提供重要支撑。