基于体系思维的项目建设风险管控

2024-03-27吴长喜

石化技术 2024年1期

吴长喜

中石化股份有限公司天津分公司天津 300270

1 概述

安全生产奶酪理论主要思想是尽管控风险的屏障有多重，但每层屏障都会存在漏洞，不安全因素就像一个不间断的光源，当它刚好能透过所有这些漏洞时，事故就会发生。

管安全就是管风险，风险识别不出来就是最大的风险！如何能管住风险，实现项目建设全过程安全可控呢？需要树立体系思维，以完善的HSE管理体系，健全的运行机制，以有效管控风险为目标，保障资源投入，提升员工意识和能力为HSE 管理体系运行提供有力支持。风险管控贯穿于项目建设全过程，通过完善管理制度和技术标准，严格执行管理流程，落实各方责任，确保风险可控受控。

2 项目建设存在的主要风险

2.1 固有风险

施工作业现场存在的能量源，化学能、重力势能和机械能、电能，如高处坠落、物体打击、起重伤害、触电、中毒窒息、着火等。

2.2 内外部环境风险

极端天气、立体交叉作业，夜间作业，地基处理不好对打桩及重载车辆、起重吊装影响等。

2.3 安全控制措施不足存在的风险或隐患

（1）人的不安全行为、物的不安全状态、培训教育不到位、安全技能欠缺，新人居多、流动性大、未持证上岗、监督检查不到位、监护不到位、方案中安全防护措施无针对性，安全技术交底不清、JSA分析不全面，无针对性，未按施工方案施工作业等。

（2）防高处坠落含高处坠物安全设施配置不符合要求（脚手架搭设不合格，高处作业未或不正确使用安全带，无防坠器、安全网、生命绳等，交叉作业未设置硬防护，硬隔离措施，临边孔洞未或防护不符合要求，深基坑未或防护不符合要求、高处坠物等）。

（3）防起重伤害安全设施配置不符合要求（吊车等起重设备机械本体缺陷、地基、垫板、支腿、摆位站位不合理；钢丝绳、吊带、限位器等存在缺陷；起重物绑扎位置不正确；超重吊装，未设置警示隔离区等）。

（4）防触电安全设施配置不符合要求（临时电源未架空设置，临时线路随意布置，电线破损漏电，未设置或防漏电保护设施失效，绝缘、接地、手持电动工具、配电箱不符合要求等）。

2.4 施工不同阶段存在的风险

3 主要管理思路

“推体系夯基础控风险”，刚性落实中国石化总经理2号令和新“十条”要求，实施天津石化史上管理最严、标准最细、措施最实的承包商HSE监督管理，以甲方强势管控保障乙方高效执行。具体做到四个落实，即HSE组织机构和人员要落实，解决活有人干的问题；HSE管理手册、程序文件要落实，解决活如何干的问题；过程控制要落实，做到风险始终受控； HSE检查考核要落实，做到持续改进。

4 主要管理举措

4.1 设机构，配人员

4.1.1 建立组织机构

“万事预则立，不预则废”，项目建设初期特别是大项目，尽早建立组织机构，配齐管理人员至关重要，对于项目建设，机构齐全，人员尽早到位往往起到一两拨千金，事半功倍的作用。按照“决策层”、“管理层”和“执行层”三个层次建立项目HSE管理组织机构体系，确保每项HSE措施落实到部门，落实到人。

天津分公司南港乙烯项目HSE管理组织机构包括HSE管理部、施工管理部等十一个专业管理部门，项目分部和承包商。项目HSE管理部是天津分公司南港乙烯项目HSE管理体系日常运行的管理机构，下设HSE体系运行、安全监督与技术、HSE能力培训与验证、公共安全及环保职防监督与技术等5个管理专业和HSE督查队，与项目分部、第三方安全监理、第三方环境监理、监理单位、承包商的HSE管理机构组成项目HSE管理组织体系，共同开展日常HSE监督管理工作。

七个项目分部HSE经理（关键人物）按照“内内外”的顺序配置，即甲方在职人员-甲方退出现职人员-PMC人员，面试、培训，确保具备HSE管控能力。每个分部配置3-5名安全专工。

根据项目实施阶段相应成立脚手架（含高处）、吊装、临电和交通治安四大专业技术组，从监理、三方安全监理、PMC和专业公司（SEG等）中抽调专业人员，代表HSE管理部负责技术方案审定、安全技术交底、现场检查确认、培训和能力验证等安全专业技术具体工作

普洛斯，这家世界物流地产巨头被万科收购，一时间令无数物流人感到意外。本次收购案中，万科及若干其他财团成员为收购设立的联接基金的总出资额约24.54亿美元。普洛斯退市后，万科成为普洛斯的单一最大持有人。

总包、承包商（含监理）按照50:1比例设置各层级专职安全管理人员，在合同中约定岗位任职条件、人员变更条件和事故事件连带处罚条款，倒逼承包商、监理履职尽责。

4.1.2 明确职责

HSE责任制是以制度的形式明确规定各级领导和员工，在工程建设中应负的HSE责任。落实好HSE责任制是做好HSE工作的关键。项目管理部建立并保持包括各级、各部门、各岗位和第三方安全监理、第三方环保监理、承包商、监理单位的HSE职责，按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”“谁主管谁负责，谁总包谁负责，谁的业务谁负责，谁的属地谁负责”的原则，确立安全责任唯一性的理念，层层分解落实HSE主体责任、监管责任和专业安全责任。

各部门主要负责人是本部门HSE第一责任人，其他领导、职能部门和员工，在各自部门和工作范围内，对实现项目建设过程的HSE行为负责。安全施工人人有责，做到有岗必有责，上岗必守责。

4.1.3 织密管理网格

网格化管理就是依托统一的管理模式，将项目建设各区域作为单元网格，在单元网格之间建立一种监督和管理相互交叉、有机结合、相互弥补的形式，对每一网格实施动态、全方位管理，形成涵盖各方面监管内容的立体网格。以属地管理、分级管理为原则，做到条块融合、职责明确、联动负责、逐级问责。南港乙烯项目随着项目的进展将整个项目分为7个区域，建立项目管理部、项目分部、承包商的三级网格管理。将业主、第三方监理、监理、总包、施工单位总安全管理人员集合起来分组到64个单元进行定点承包，明确责任人及联系方式。另外，监护人员也按要求确立每个区域的负责人，实行区域安全监管和安全监护两条线并行，确保空间上不留死角，为施工阶段全方位、全过程、全天候提供安全监管服务。

强势落实混编插板工作。承包商人员（在职职工）作为安全、技术管理人员编入劳务承包商各基层施工作业班组，共同完成安全管理和施工作业的班组管理，为确保项目建设现场直接作业环节安全，有效解决基层施工作业班组安全管理“最后一公里”问题，

4.2 建体系，有层次

建立天津分公司南港乙烯项目HSE管理体系，以HSE管理手册、HSE程序文件和HSE作业文件等体系文件为载体，以建立和形成内在的风险控制机制为目的，以规定、标准、规范等运行控制文件和信息管理平台为支持。

（1） HSE管理手册——承接、转化天津石化HSE管理体系手册，增加HSE理念，设置了领导力方针、组织机构职责、法律法规识别及风险管理、资源投入、能力和培训、HSE文化、信息沟通、文件与记录、运行管理、应急管理、承包商管理、检查和监测、事故事件管理、审核与评审等14个要素，手册明确各级领导在HSE工作中的核心推动作用，基于风险识别组织策划HSE工作，保障 HSE 管理体系所需资源投入，将风险管控贯穿于项目建设全过程，通过完善程序文件、作业指导书，严格执行管理流程，落实各方责任，确保风险可控受控。

（2）HSE程序文件——编制157个程序文件，主要用于规范职能部门、监理单位、承包商与HSE相关的业务管理流程和管理内容要求。

（3）HSE作业文件——HSE作业文件是项目对某一专业管理活动、技术工作的基本要求，是体系的支持文件。主要包括：编制HSE作业指导书58个、各类方案（HSE技术方案、施工方案、施工组织设计方案）、体系文件产生的相关记录、法律法规及其他要求汇编、危险源辨识与环境因素识别及风险评价汇编、项目管理部和承包商的应急预案、报告（事件报告、HSE审核报告、检查报告、年度事件统计、监理单位和承包商日常HSE报告、年度HSE报告）、各类HSE活动函件等。

4.3 重过程，抓控制

4.3.1 重视“人”的因素，抓履职尽责

（1）严格施工人员入场安全教育，理论与实操结合，分工种考试验证，加强动态管理，提高教育质量，对培训效果进行回访或跟踪调查。设立安全警示教育室，搜集整理安全事故警示教育视频素材，根据项目建设不同阶段有针对性开展案例学习和警示教育，按照规定组织对参与项目建设的相关管理人员进行专项培训，增强时效性和针对性，提高全员安全意识和技能。

（2）抓实“四类”人员管理（负责人、监督人、监护人、作业人），“负责人”重点抓引领，“监督人”重点抓履职，“监护人”重点抓尽责，“作业人”重点抓守规。

（3）落实管业务必须管安全要求，抓住“关键少数”，压实安全责任，对于承包商项目经理、施工经理、监理总监等关键岗位人员，采取不定期约谈、施工方案核准、变更管理核实、工序组织核查、安全例会参加、安全检查组织、激励约束连带、荣誉称号授予等措施，落实岗位安全职责。

（4）提高承包商安全专业人员入场门槛，尤其对第三方安全监理、工程监理、承包商等安全专业管理人员，采取入场前资格审查、工作经历分析、入场专业面试、不合格清退、一个月试用期等形式，确保安全专业人员能力水平达到要求。