金融企业数字化转型背景下人才队伍建设思考

王茂屹 莫熙

（1.澳门科技大学 中国澳门 999078；2.贵州省农村信用社联合社；3.贵州德昌祥医药股份有限公司 贵州贵阳 550000）

在技术创新不断迭代的大环境下，随着人工智能技术的深度开发，金融科技促进数字化转型已是大势所趋。2022年初，中国人民银行印发《金融科技发展规划(2022—2025年)》，明确金融数字化转型的总体思路、发展目标、重点任务和实施保障。数字化转型既有利于金融系统与实体经济发展更加契合地协同发展，又是金融企业从信息化到智能化的必经之路，抢先完成数字化转型意味着金融企业在数字化变革中抢得先机，优先获得市场发展。而人才作为基本要素、第一资源、核心竞争力，拥有一支高素质专业化人才队伍，金融企业比以往任何时候都更加迫切、更加强烈。

1 金融人才队伍建设理论研究

《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020)》将人才定义为：“具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”

党中央国务院历来非常重视金融企业人才工作，习近平总书记在党的二十大报告中指出，“深化人才发展体制机制改革，真心爱才、悉心育才、倾心引才、精心用才，求贤若渴，不拘一格，把各方面的优秀人才集聚到党和人民事业中来”。2016年，在全国国有企业党的建设工作会议上强调：“国有企业领导人员必须做到对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”[1]；2017年，全国金融工作会议强调：“要大力培养、选拔、使用政治过硬、作风优良、业务精通的金融人才，特别是要注意培养金融高端人才，努力建设一支宏大的德才兼备的高素质金融人才队伍”[2]。习近平总书记的论述为金融企业人才队伍建设提出了具体目标和指引。

在人才队伍建设方面，王懂棋(2018)认为，高素质专业化人才队伍包含基本素质和专业要求两个方面。基本素质由政治、思想、道德、业务、能力、心理和身体素质等组成；专业要求是政治领导、改革创新、科学发展、依法执政、群众工作、狠抓落实、驾驭风险等方面的专业能力[3]；何宪、熊亮(2018)认为，目前金融人才面临总量不足、素质不高、结构不合理、集中度不高、金融监管人才不足、金融科技人才缺乏六方面的问题[4]；傅斌梁(2019)指出，上海“三类金才”开发计划成为上海金融人才队伍建设的重要风向标，重在对选拔出的金融人才进行培养和使用，并以“三类金才”为引导，带动其他金融人才共同发展[5]；王馨、王营(2021)认为，随着金融科技在金融领域的广泛应用，要重构高校金融专业课程体系，以此适应社会对金融人才的需求[6]；方霞等(2022)认为，金融行业的数字化转型要求金融专业人才具备数据分析与挖掘的数据素养[7]；曾康霖(2022)认为，金融人才的需要是分层次的，不仅需要高级金融人才，还需要中级、初级金融人才，但高级、中级、初级不能简单以学历学位划分，要从视野和能力上划分[8]。

金融人才队伍建设无论是在理论研究还是实践，都在不断探索和进步，呈现出百花齐放的态势，而非千篇一律。总体来说，人才已然是企业竞争的核心资本，围绕党和国家事业这个中心，与金融企业的愿景使命、市场定位等战略发展所匹配搭建人才队伍建设体系，把人才队伍建设贯穿金融企业发展的全过程，推动金融企业高质量发展，是企业和人才的双赢。

2 金融人才队伍建设现状和问题

2.1 现状分析

人才队伍建设的关键是“招聘引进”和“培养培训”两个方面。“招聘引进”是指在有关政策的指引下，企业对高层次、急需紧缺岗位所需人才进行招录，快速提高人才队伍建设增量。例如，2022年12月，中国香港推出“高才通计划”吸引全球人才，建立高级人才资源池，为地方企事业单位提供引才用才夯实基础；2023年2月，贵州省持续推进“人才强省”战略，印发《关于优化整合贵州省百千万人才引进计划的指导意见》，广邀天下人才汇聚贵州，到各行各业企事业单位共创事业。“培养培训”是指通过学习培训、实践锻炼等方式，提升在岗员工的综合素质。例如，2023年10月，中共中央印发了《全国干部教育培训规划(2023—2027年)》，对各级各类党员干部人才队伍建设提出了具体规划，有目标、有任务针对性地作出教育培训要求，充分肯定和说明教育培训是党员干部人才队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。

人才队伍建设实践中，从无到有，从有到优，顺应新时代形势要求，可归纳总结为以下三点实践经验：

(1)优化组织架构，成立专门机构。为适应新形势更好地履职尽责，适时调整优化组织架构。一是组织人事部门统筹；二是成立教育处、培训部等专门机构统筹；三是成立战略级企业大学统筹。例如，华为公司设有华为大学，中国工商银行设有长春和杭州金融研修学院，中国平安集团设有平安大学(金融培训学院)等。

(2)提高准入门槛，把控人才源头。一是校园招考，提高学历学位要求，细化专业学科要求；二是社会招聘，在学历学位和专业学科要求的基础上，对从业经历、职称(职业资格)等进行梯度要求；三是人才引进，重点对高层次、亟须紧缺人才进行引进。

(3)重视继续教育，调动内生动力。把人才队伍建设纳入企业战略规划范畴，优化人才“引育留用退”机制，不断创新在岗教育培训模式，充分发挥现有人才效能。一是协调资源鼓励在职提高学历学位和职称(职业资格)，优化人才结构；二是聚焦发展加大各类业务培训，注重培训质效，提高人才专业技能；三是注重实践，多岗位锻炼，培育复合型人才。

2.2 存在问题

2.2.1 数量不足

金融从业人员仍有缺口，以GY和NN为例(见表1)，两城地理位置较为临近，经济总量相近。经统计数据得知，GY金融人员数量从2018年的26620人增加到2021年的40313人，增幅为33.97%；NN金融人员数量从2018年的52564人增加到2021年的84787人，增幅为38%，NN金融人员增幅略高于GY。横向比较，2018—2021年NN金融人员总量均为GY的2倍左右。

表1 GY和NN近5年金融从业人员数量

2.2.2 质量不高

我国金融业的发展迅速得益于改革开放后的经济快速发展，同时，一系列人才队伍建设矛盾和问题也逐渐显现。从人力结构来看，一般人才多，创新人才少；单一专业人才多，跨专业复合人才少；传统业务人才多，现代金融业务人才少。从专业技术职称/职业资格来看，中级职称或相当职级为主力军，副高级、正高级职称人员较少。从学历学位层次来看，大学本科仍然是从业主流，硕士研究生、博士研究生占比相对较少。

例如，CPA(注册会计师)作为金融、财会等领域含金量较高的证书，很多金融企业招聘或人才引进，针对持有CPA证书的人才可优先考虑。通过注册会计师行业统一监管平台查询得知，GY所在省份共计1000余人CPA持证人员，假设1000余人均为GY金融从业人员，以2021年为例，CPA持证人员仅占GY金融从业人员的2.51%。NN所在省共计1300余人CPA持证人员，假设1300余人均为NN金融从业人员，以2021年为例，CPA持证人员仅占NN金融从业人员的1.53%。CFA(特许注册金融分析师)是全球金融投资行业考试难度最大、标准最严和含金量最高的资格认证证书，国内外行业的认可度较高，在北上广等城市均列入人才引进目录。据不完全统计，2022年GY所在省份CFA协会成员和持证人共计19位，NN所在省份CFA协会成员和持证人共计25位，而上海CFA协会成员和持证人共计3512位。可侧面推论，人才队伍总数已有一定规模，但质量仍然不高，结构有待优化。

2.2.3 顶层设计不充分

金融企业的本质是企业，企业是以利润为目的而进行商品生产和交换的经济组织。金融企业考核指标围绕“存款立行、贷款兴行、效益强行”进行设计，企业干部员工的一定程度上更加重视当前的考核指标，人才队伍建设发展理念虽时常提及，但重视程度仍有所不足，未能建立完善长久可行的机制或措施。在数字化转型的新形势新格局下，如何在履行岗位职责完成工作任务的同时，创造环境推动人才队伍建设发展，最大限度地激发干部员工内生动力还须依赖顶层设计创造环境和条件。

2.2.4 教育培训体系不完善

一方面，培训项目结构欠缺合理性。大部分培训项目主要以解决现阶段问题为导向，多为关注当前绩效改变的“快餐式”培训，较少甚至没有培训项目着眼于中长期人才队伍发展所需的知识与技能需要；另一方面，培训项目质量不高。部分培训项目缺乏前期的需求调研和课程设计环节，特别是培训内容靶向性问题，依赖培训主办方经验主义和授课师资单方面的理解开展，缺乏供需研判、精准化设计，致使学习培训效果不明显，效益不高。

2.2.5 组织培养布局不合理

长期以来，金融企业人才培养手段单一、激励机制不健全、布局不合理，致使员工纷纷竞争单一管理职务晋升通道，管理职务晋升成为职业生涯发展的独木桥，缺少与管理职务并行的其他职业生涯发展路径。员工缺乏职业生涯规划，发展迷茫、尸位素餐，不利于人才培养，不利于人才稳定，更不利于企业的长远发展。

2.2.6 人才标准不清晰

对人才的认识不够深入，缺乏对人才的科学化分类评价，不能做到人岗匹配，导致人不能尽其能，人才作用发挥不充分。一是分类不清晰，未结合金融企业实际和发展需要对人才进行精准分类，要么混为一体，要么随意分类；二是评价简单粗暴，部分金融企业仍存在简单的以“职务、职称、学历、论文、奖项”为导向的评价体系，评价标准与发展实际“两张皮”。

3 基于实践的金融人才队伍建设高质量发展路径

3.1 坚持系统思维，建立“战略引导+政策支持”培养模式

一切工作的基础是人，人才是资源，也是核心竞争力，树立人才投资是回报率最高的投资理念。一是确立“人才强企”“人才强行”的战略定位，制定更加积极有效的人才发展规划和政策。人才工作涉及面广人多，是一项跨部门、跨领域、综合性强的系统工程，必须坚持系统思维，强化顶层设计，配套机制和措施，一把手主抓，配齐配强组织人事部门专业团队，健全人才“引育留用退”机制，用好考核指挥棒，确保各项政策落实到位，塑造爱才、尊才、用才的良好氛围；二是建立人才分类评价标准，科学设置评价指标，对基础人才重视专业知识考查，对高层次人才重视实干实绩实效和管理能力的考查，组织人事部门基于人才评价标准对现有人才进行盘点，搭建人才数据库，充分了解掌握内部现有人才涉及领域、数量、缺口等情况；三是强化内部选人用人。完善管理序列与职级体系的职业生涯发展体系设计，拓宽各类人才的职业发展空间和晋升通道，将选人、用人从单一领域的人才转变为复合型能力的高素质人才，对讲政治、有能力、想干事的人不拘一格降人才，要给予干事创业舞台和空间，鼓励守正创新，设定容错机制，激发人才活力，推动企业发展；四是重视人才引进。重视高层次、急需紧缺人才的引进，结合企业发展战略规划引进相关专业的人才，尤其是补齐金融科技、管理会计、投融资、理财等专业领域的人才短板。

3.2 坚持全局思维，建立“急用先行+着眼未来”培养模式

人才队伍建设不能局限于引才，也不能局限于教育培训，要贯穿人才职业生涯全过程，尊重成人学习成长规律，借鉴普林斯顿大学创造领导中心摩根·迈克尔等在《构筑生涯发展规划》提出的721学习法则(7是指人类70%的学习成效来自自身的学习经验、工作经验、生活经验；2是指人类20%的学习成效来自非常规培训，比如观察周围优秀的同事和导师，以他们为榜样，从他们身上学习；1是指人类10%的学习成效来自正规培训，例如读书、单位组织的各种培训等)。

3.2.1 夯实基础，师课共建，搭建师资课程资源库

建立经验传承机制，推动人才自我提升和人才培育人才。建立内部为主、外部为辅的师资库，内部选拔内训师，完善导师制，特别是管理层、高层次人才、优秀干部、业务骨干等具备专门优势的群体，要全部吸纳进内训师队伍，充分发挥长板优势，既能通过内训师平台锻炼自身、促进成长，又能通过讲授交流帮助同事成长成才。外部师资可邀请党政机关、高等院校、标杆同业等理论功底扎实、实践经验丰富的专家教授。课程方面，聚焦问题导向、结果导向，按分步走模式，逐步推进“一师一课”和“一师多课”，鼓励引导内训师对工作实践中好经验、好方法进行萃取、提炼总结，形成可讲授的课程内容，通过不断“讲授—反馈—思考”优化课程，指导实践。

3.2.2 搭建模型，强化手段，精细化管理培训项目

以任职资格标准为指引，研究开发各级各类人才能力素质模型，以教育培训项目为抓手，基于师资课程资源库，分层分类开展教育培训项目。一是快餐式培训，以解决现阶段问题为导向，建立“主办方—师资—参训人员”三方沟通机制，靶向施训，强化训后跟踪问效，提高人才队伍解决实际问题的能力；二是未来式培训，聚焦企业发展战略规划，注重中长期人才队伍建设的知识和技能需要，针对个人或特定群体，结合成人教育特征，有计划地分步开展教育培训，在“施训—反馈—考核”中确保人才队伍稳步成长；三是创新教育培训方式，线上线下结合模式，充分利用线上平台，系统化、碎片化实现随时随地想学就学，降低人才队伍学习培训各方面的成本。

3.2.3 以战代训，以干促学，在实践中增长才干

刀在石上磨，人在事上练，人才与否，离不开实战检验，只有经历过风雨、扛起过重活、打赢过硬仗，在实践中经受锻炼才能增长才干。企业要充分利用自身优势资源，依托重点项目、上下游实践平台来培养具有专业优势、工作热情、年龄优势的员工。一是基于特定项目建立跨部门跨专业的项目团队，在实战中延伸了解和学习其他领域的知识技能，并加强协作过程的评价。例如，A小组由科技、财会、业务等人员组成，多专业协作完成特定工作；二是上派跟班跟岗学习，提升格局、拓宽眼界、解放思维；三是下挂任职锻炼，到急难险重岗位等一线蹲苗锻炼，百炼成钢。

3.3 坚持共享思维，建立“优势互补+共享共建”培养模式

坚持互惠互利，开放共享，充分发挥各类高等院校等机构在不同专业领域的学科学术优势和人才储备优势。

在培养培育现有人才方面：一是深化与党校(干部学院)等党政机关教育机构合作。借助其在党性教育、政治训练等领域的丰富实践经验，坚持用党的创新理论指导实践，提高质量，奠定建设“讲政治、顾大局”人才队伍的思想政治基础；二是加强与行业协会、优秀同业等企业大学(培训中心)的合作，在行业层面上掌握发展的最新动向和趋势，学习借鉴卓有成效战略思路、制度措施和实践案例，结合企业特色特质选择转化吸收，针对性地提高人才队伍专业能力；三是探索与社会培训机构合作。运用市场灵活敏锐的优势，了解目前最新人才培养培育理念和内容、机制和形式，结合实际优化调整现行方式，在保持人才队伍思想政治、专业能力培育平衡发展、同步提升的基础上，激发新思路、提供新动力。

在紧缺急需人才方面，转换思维，不求所有，但求所用，采取“柔性引才”方式推动人才队伍建设。一是聘请咨询顾问，在本企业有一定的人才基础，但仍缺乏高端人才指导的领域，聘请其他先进单位具有理论深度、丰富实践经验的专家教授或技术人员进行现场讲学、现场指导等；二是兼职聘用，特别是本企业空白领域，短期内无法招聘到合适人才的，可与外部人才签订服务协议，约定工作时间、待遇、要求等，采取兼职方式到本企业开展工作；三是项目合作，以结果为导向，企业设定专门的项目、课题等，采取揭榜挂帅模式组建内外部人才协作团队，既能完成特定工作，又能实现内部人才向外部人才学习的曲线提升。

本文的思考存在一定的局限性，但人才队伍建设工作是一个庞大的系统工程，既要兼顾当下，又要着眼未来发展，需要全社会各行各业各领域的参与，不断探索、不断迭代，服务社会发展。