基层生产经营责任制的深圳供电局探索

原诗萌

“最近我们员工发现区域内有一个要关停的客户，其电气设备仍然具备可靠安全的运行条件，可以用在近期新报装客户的线路上。于是员工主动撮合两边客户，实现旧设备再利用，为双方节约了旧设备拆除费和新线路投资共计约127万元，并提前15天完成新线路送电，实现多方获益共赢。”南方电网深圳供电局（以下简称“深圳供电局”）所属龙岗供电局龙城供电分局配电运维三班副班长姜映烨对《国资报告》记者说。

这是深圳供电局开展基层生产经营责任制改革，进一步提升基层能动性、创造性的一个缩影。2022年初，在国企改革三年行动的收官之年，深圳供电局提前谋划了新一轮更深层次的综合性改革实践，立足商业二类企业的禀赋特点，通过划小业务单元开展授权经营，探索构建基层生产经营责任制。两年来，该项改革措施覆盖深圳供电局所属8家区供电局，激发了微观市场主体的活力和动力，促进了企业效益效率的提升。

奔着问题去 探索实施基层生产经营责任制改革

深圳供电局因改革而兴，因改革而强。2012年，深圳供电局成为南方电网直管全资子公司，是南方电网系统内唯一一家具有省级电网公司和城市供电局双重定位的供电企业。2023年之前，深圳供电局还是“双百企业”中唯一一家供电企业。因此，深圳供电局上下有着这样的自觉，即主动承担同类企业改革发展的探索使命，在经营管理模式上输出深圳供电局经验。

深圳供电局的改革，也是奔着问题去的应时之举。随着国企改革向纵深推进，供电企业持续推进高质量发展面临新的瓶颈，要想进一步提升经营效益效率，需要从更深层次、更本质层面深化改革。

深圳供电局党委副书记、工会主席刘文涛告诉《国资报告》记者，经过多年的发展，供电企业人员素质当量不断提高，新技术、新设备持续推广应用，生产力已经发生了较大变化。但在生产关系方面，仍然存在专业划分过细、管理体制机制不够灵活等问题，还没有真正做到“解放用户”，生产效率和经营效益距离世界一流企业仍有不少差距，需要更大力度激发员工积极性主动性创造性，更深层次破除制约生产力发展的体制机制障碍，更好满足人民群众对美好生活的电力需求。

为解决上述问题，深圳供电局在深入研究“安徽小岗村”和“华为大岗村”两个案例的基础上，借鉴了划小责任单元、加大授权和激励等改革经验，将直接承担生产经营任务的一线团队，即基层供电局作为责任主体，实施基层生产经营责任制改革。

“2022年以来，我们通过授权放权、评价激励，进一步落实生产经营责任制，鼓励和支持基层开展组织模式、制度机制、业务流程、作业标准、技术装备、人才培养等方面的创新，实现了提升基层全要素生产率、推动高质量发展的目的。”深圳供电局人力资源部主任魏前虎说。

上下同欲 基层首创与顶层设计相结合

上级单位有改革的意愿和思路，基层单位有改革的勇气和热情，深圳供电局的改革体现出基层首创与顶层设计相结合的特点，实现了上下同欲和协同共进。

在授权机制方面，深圳供电局探索建立了内部生产经营授权机制，释放基层自主经营活力。深圳供电局与各区供电局约定经营目标，压实经营责任，各区供电局在约定范围内自主组织生产经营活动，并承担安全生产、合法合规、客户服务、队伍稳定等直接责任。

深圳宝安供电局将关键效益指标划分为“责任田”整体承包，并逐级授权所属分局，在协议框定范围内“自主经营、独立核算、自负盈亏”。同时，坚持放活与管好相结合，制定了42项负面约束事项，明确失职范围、追责说明，以强约束规避短视逐利行为。

深圳深汕供电局结合所在区域网架薄弱、设备残旧、人力资源紧缺等特点，积极探索配网中压线路运维专项业务“承包制”，对重难点管控线路采取“揭榜制”，选拔合适人才担任“线长”，赋予“线长”充分自主的管理权利，并根据揭榜线路的运维工况量身定制“线长”任期考核目标，将管理责任和压力有效传递、压实到个人，形成长效机制。

在激励机制方面，深圳供电局通过划小核算单元，借鉴超额利润分享机制，建立超额贡献核算方法及回馈机制，把组织效益、个人收入与经营效益挂钩，鼓励基层发挥主观能动性降本增效，创造超额贡献。

深圳罗湖供电局针对管理中的传统难点与创新模式展开思考，提出了“提升专业管理+超额贡献团队”的新型管理模式。2023年9月7日罗湖区遭受极端特大暴雨灾害，在抢修复电关键阶段，深圳罗湖供电局应用该模式，迅速成立供电抢修组、客户服务组、安全监管组、工程及物资组、后勤保障组、宣传及舆情管控组、发电车调度联系组等专业工作组，并依据作战地图点位一对一包干到团队，由团队全权负责故障点位的清洗、烘干、试验、送电，确保不送电不撤离，助力全区快速恢复正常供电秩序。

深圳福田供电局针对一线班组一年四季生产运行压力、安全管理形势不同，但薪酬基础分配模式、节奏相对一致的情况，在授权清单内，于迎峰度夏期间，创新设置“夏令时生产组织模式”，通过对现场关键岗位增加一级岗位工资、提高值班抢修等高负荷业务价值权重、招募季节性安全监督岗等措施，极大地鼓舞了团队士气，激发了基层管理活力。

深圳龙华供电局对项目管理人员开展积分定量测算，激励员工“多干”，从质量、安全、进度、协调、造价、技术六个方面开展工程质量评价，100%由项目经理评价，监督员工“干好”。2022年，深圳龙华供电局业主项目部员工薪酬差距达到1.5倍，项目“主人翁”意识明显增强，精益化管理能力持续提升。

在改革過程中，深圳供电局所属各区供电局在业务流程、组织模式、人才培养等方面也开展了一系列创新，提高了基层单位的效率和效益。

深圳龙岗供电局宝龙供电服务区打破专业壁垒，将原配电、工程、用电检查、营销服务等多个专业班组整合为综合网格班组，开展大班组全业务融合作业，通过生产组织模式的优化，实现了一组人员一次性解决全业务流程问题，极大减少了派工量，综合效率提升了35%。

深圳盐田供电局深入分析配网运维人力资源现状，推动配网运维值班模式向夜间无人值班模式转变。经过逐步探索实践后，目前配网运维模式为“夜间（周末）无人值班+ON CALL”的值班应急模式，日间运维人员全部上班。这种运维模式，释放了夜间（周末）值班的人力资源，补充到日间繁忙的运维工作中去，提升了劳动生产率。

深圳南山供电局南部滨海片区供电服务班聚焦改革需求，针对网格片区本科及以上学历人员占比超82%的特点，鼓励“高学历”员工向“高技能”复合型人才转变，并通过专业技术技能培养、营配搭档互帮互学、岗位职责交换锻炼，强化员工队伍专业技能和综合素质，努力打造一支年轻化、高素质、高水平的员工队伍。

自我革命 改革联合体同题共答

经过多年的改革发展，深圳供电局已经成为运作规范、成熟、现代的企业，不过，也正因为如此，基层生产经营责任制对深圳供电局的职能部门提出了挑战，需要职能部门自我革命，跳出思维定式和以往成熟的管理模式，去重新審视生产经营管理活动。

“基层有足够的改革动力，因为通过业务优化，基层干活更轻松，效率更高。但职能部门的积极性可能就没那么高，一方面是制度体系、管理体系要变化，另一方面是要从过去的强管控到现在的授权进行转变，职能部门要考虑是否监管到位，以及授权放权之后会不会乱的问题。”深圳供电局人力资源部副主任邱方驰说。

面对上述挑战，深圳供电局采取了以下举措。首先是将职能部门与基层单位“绑定”为改革联合体，强化同题共答的要求，并由基层单位评价职能部门指导帮助基层推动改革的情况。其次是建立“需求-反馈-督办机制”，2023年共收集基层单位各类业务优化需求建议72条，人力资源部组织各业务职能部门研究办理，共计采纳并推进办理54条，办理情况向公司领导汇报，也向基层单位反馈。第三是建立激励机制，对于在改革工作中作出突出贡献的职能部门，通过董事长奖励金进行激励。例如，深圳供电局市场部调研了深圳罗湖供电局的需求建议，主动发函委托深圳罗湖供电局试点研究智能缴费、营业厅营业时间优化、客户诉求工单流转优化这三项营销服务业务。

安全生产是电网企业的生命线。在改革之初，深圳供电局就认识到，在授权放权、探索创新的同时，必须保证安全生产、客户服务、合法合规以及队伍稳定，因此，深圳供电局在顶层设计上，首先是明确红线底线，制定红线底线清单，明确42条红线底线事项，清单内事项强管控，清单外事项可自主探索。其次是不以降低成本为主要目标，在鼓励创造价值、节约成本的同时，保证必要的电网运维成本投入，可控成本节约额要求不超过约定范围。最后是建立约束追责机制，递延兑付高质量发展激励，明确在授权经营后一定期限内发生有责任的事故事件，不予兑现剩余奖金甚至追回已兑现奖金并处罚。

2022年，深圳供电局全员劳动生产率增长13%；全年客户平均停电时间16分钟/户，继续保持世界领先水平；供电服务满意度连续12年在深圳市40项政府公共服务中排名第一。

回顾改革历程，深圳供电局总经理李敏虹深切地感受到，首先，强大的理论指导是改革实践取得成功的思想基础。在改革过程中，深圳供电局注重把握和处理好解放思想和实事求是、顶层设计和摸着石头过河、整体推进和重点突破、胆子要大和步子要稳、改革发展稳定这几个重大关系，为改革的稳步推进和成效提供了保障。

其次，深圳供电局抓住了人力资源活力动力这一关键。改革的根本问题是解决人的活力问题，员工的内生动力被激发出来，团队战斗力就强了，企业经营就有活力了，改革就有了成功的基础。

最后，在改革过程中，深圳供电局注重综合性和系统性。改革对生产组织模式、员工激励等很多方面都进行了优化，各项优化均牢牢把握“业务”这一核心要素，不割裂、不局部、不分散，不牺牲全局效益、长期效益，以系统思维、全局思维提升效率效益，从而提升了企业核心竞争力，增强了核心功能。