国内工程总承包模式与传统承包模式的比较研究

莫金龙

工程承包模式对工程各参与方的责任、义务和权利具有重要影响，并关系到工程的建设速度、建设成本、工程质量与安全管理。国内工程总承包模式与传统承包模式存在不同之处，比较二者的特征、优缺点与适用性，有助于加强对不同承包模式的认知和理解，对工程承包模式的选择具有非常重要的现实意义[1]。现阶段，国内外主流的工程承包模式主要有设计-投标-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式，设计-建造（Design-Building，DB）模式，设计、采购、施工一体化（Engineering Procurement Construction，EPC）模式，“交钥匙”（Turnkey）模式，施工管理（Construction Management，CM）模式，项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式，建设-经营-转 让（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。其中，BOT 模式属于工程融资方式范畴，CM 模式、PMC 模式为管理服务承包方式，即承包方不承担施工任务，均不属于本文研究和讨论范围。

目前，国内工程总承包模式主要有DB 模式、EPC 模式、Turnkey 等3种模式，传统承包模式主要有DBB 模式。根据施工任务发包方式的不同，传统承包模式又可以细分为施工总承包、平行发包2 种模式。本文结合前人研究成果，尝试通过分析工程总承包模式和传统承包模式的组织结构与特征，并比较分析工程总承包模式和传统承包模式的承包范围、参与主体能力要求、项目预期目标控制、风险分担、适用范围等之间的差异，以期为业主在项目决策阶段选择合适的发包模式提供参考，促进项目管理的科学化。

1 工程承包模式的组织结构与特征

1.1 工程总承包模式的组织结构以及特征

1.1.1 DB模式的组织结构与特征

DB 模式下，业主将全部或部分设计任务以及全部施工任务一起发包给总承包商。参与主体有业主、总承包商、各分包商、咨询工程师、设计工程师和材料或设备供应商[2]。根据总承包商所承担设计任务的不同，DB模式可分成完全DB 模式、给定标准的DB 模式、早期设计DB 模式和桥接DB 模式等4 种类型，如图1 所示。

图1 DB 模式类型（来源：作者自绘）

DB 模式下，设计和建造由一个承包商负责，其对设计图纸的质量负责，实现设计和施工统一、责任统一，可以避免设计者与施工者之间存在矛盾，减少传统承包模式下因设计变更而产生的签证和索赔问题。承包商介入设计，可以让设计和施工搭接，实现提前开工，明显缩短建设工期。工程实践中，DB 模式一般采用可调总价合同，利于业主投资控制。国际上，DB 模式采用由业主、总承包商、工程师组成的三元管理体制。相对EPC 的二元管理体系，DB 模式增设工程师，委托工程师对总承包商进行全过程监督管理，执行较为严格的“他人控制”机制，有利于工程质量的提高，业主也对项目有一定的控制权。DB 模式组织结构图如图2 所示。

图2 DB 模式组织结构图（来源：作者自绘）

DB 模式对承包方的设计施工能力和综合管理水平要求较高，与传统承包模式相比，DB 模式的投标竞争性相对较低，尤其在我国，DB 模式的普及率不高，业主与承包方对DB 模式的认知度不高，DB 模式在业内市场上更倾向于有限竞争。

1.1.2 EPC模式的组织结构与特征

EPC 模式下，业主将全部或部分设计任务、全部施工任务以及工程材料/设备等的采购一起发包给总承包商，总承包商按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。与DB 模式相比，EPC 模式将工程材料、设备的采购任务一并委托给总承包商。在组织结构上，该模式下的承包商、材料/设备供应商、设计师等参与主体的关系更加简单，业主的协调工作大大减少，也降低了项目交易成本。工程实践中，EPC 模式可以在可研批复后实施招标，也可以在初步设计批复后招标。实践证明，初步设计批复后的EPC 模式更利于项目建设并获得成功。因为初步设计完成后的EPC 模式相对成熟，此时设计方案已确定，建设规模、建设标准及内容相对明确，有利于明确合同双方的责任与义务，有效减少工程变更、签证及索赔，避免后期合同管理相互推诿。

按照《土木工程施工合同条件》的规定，EPC 模式采用二元管理体制，即不再设置工程师，仅要求业主派遣业主代表负责项目的监督管理工作，并不需要聘请工程师这一独立的第三方角色实施对工程的监督管理，这是区别于平行发承包模式的重要方面。在设计施工分离模式下，业主必须委托独立的第三方实施对工程的监督、管理，即采用三元管理体制，而在EPC 模式下，业主代表将取代工程师这一角色，采用二元管理体制[2]。EPC 模式组织结构图如图3 所示。

图3 EPC 模式组织结构图（来源：作者自绘）

1.1.3 Turnkey模式组织结构与特征

Turnkey 模式又称“一揽子承包”，是指为业主提供一个总体解决方案。形象的说法就是业主不参与总体解决方案的实施过程，只是在工程完工后进行验收，拿着“钥匙”打开房门就可以进行投产运营。

Turnkey 模式的组织结构与EPC模式基本相同，但由于承包范围上向前延伸至项目决策阶段，向后则拓展到工程项目投料试车、试运行的阶段，总承包商内部组织结构也发生变动。Turnkey 模式下，总承包商不仅要配备所有技术人员，还需配置项目决策和项目试运行人员[3]。Turnkey 模式适用于业主只完成前期研究并确定产品、规模等方向性指标的项目，特别是业主技术能力较强而项目整体管理能力偏弱的、希望尽早投产的项目。

1.2 传统承包模式的组织结构及特征

1.2.1 施工总承包模式的组织结构与特征

施工总承包是传统承包模式中常用的一种承包方式。通常，发包人将全部施工任务发包给具有施工总承包资质的建筑企业，由施工总承包企业按照合同的约定对业主负责，承包完成施工任务。这种模式下，工程设计与施工由不同的单位进行，业主视项目情况将专业工程或者设备安装分包给符合施工要求的专业分包商[4]。分包有2 种方式：第1，业主指定，并与业主直接签约，直接对业主负责，仅仅是在现场的活动由总承包商协调安排，业主需支付一定的总承包管理费；第2，总承包自行选择分包商，分包直接与总包签约，对总包负责，但前提是该分包商的选择要得到业主的认可。施工总承包模式下，业主能够对设计单位、施工单位进行全面的管理，加强对设计单位的严格要求和把控，并且通过公开招标选择技术水平高、业务能力强的承包单位，实现对工程质量、成本费用、工期进度等方面的全面控制。

需要注意，该模式下业主前期投入较大，建设工期较长，且设计与施工由不同的单位进行，容易出现变更问题，涉及的合同关系也较为复杂，这给业主方在沟通协调、合同管理等方面造成一定压力，对业主专业技术与团队管理能力要求较高。施工总承包模式组织结构图如图4 所示。

图4 施工总承包模式组织结构图（来源：作者自绘）

1.2.2 平行发包模式的组织结构以及特征

平行发包是指业主根据项目特点与需求将工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干设计单位、施工单位和材料设备供应商，并分别与各方签订合同。各承包单位与供应商之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。平行发包模式组织结构图如图5 所示。

图5 平行发包模式组织结构图（来源：作者自绘）

平行发包模式的优势是有利于扩大发包方选择承包方的范围，并择优确定承包方。发包方可以根据设计和施工进度，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，并结合工程实际需要逐步确定承包方，而无须在施工前一次性全部确定，因而组织方式比较灵活。但平行发包模式也有不足之处，因为这种模式需要发包方多次选择不同专业的承包方，签订多份不同合同，招标工作量大，交易成本高，所以合同管理具有一定难度。而且发包方是每份合同的履约主体和责任主体，承担着对整个工程的工期、质量、安全和造价进行全面管理的责任，各承包方之间的组织、协调工作需要由发包方承担。如果发包方的管理能力不强，没有解决好各承包方之间工作的衔接、协调问题，就可能造成承包方窝工甚至工期延误，而这种窝工、工期延误的责任是由发包方承担。这就对发包方管理能力提出很高的要求，也决定了这种模式一般适用于管理能力较强的发包方。

2 工程总承包模式与传统承包模式的比较及分析

2.1 承包业务范围比较

如前文分析，传统承包模式主要有平行发包和施工总承包。平行发包模式是将某一特定项目分解成若干任务发包给不同的承包商，如设计发包给设计院，材料/设备采购发包给不同的供应商，施工任务根据专业的不同又可以分别发包给不同的施工单位，各供应商/承包商互不相干、相互平行，每个单位承担各自擅长的领域；施工总承包模式将全部或部分材料/设备采购以及全部的施工任务发包给一个总承包商，相比平行发包模式，承包范围有所扩大。

工程总承包是业主将全部或部分设计任务、采购以及全部施工任务一起发包给总承包商。其中，DB 模式一般只将全部或部分设计任务、全部施工任务发包给一家总承包商，EPC模式在DB 模式的基础上，增加了材料/设备采购的任务[5]，Turnkey 模式进一步向前延伸至项目决策阶段，向后则拓展到项目试运行（试车）阶段。从承包业务范围看，工程总承包模式业务范围＞传统承包模式，一般情况下平行发包＜施工总承包＜DB 模式＜EPC 模式＜Turnkey 模式。

2.2 参与主体能力要求比较

由于承包范围的持续扩大，总承包商承担的风险范围也越来越大，业主对工程项目的管控力度和参与程度随之降低，对参与主体的要求也不同，具体表现为：

1）对业主而言，发承包范围越大，管理组织架构越集成，业主需要协调管理的工作量就越小，那么对业主的业务能力、专业技术要求就越低，业主方内部组织管理人员可以逐步缩减，减少组织成本。与此同时，业主对项目的控制程度、监管程度会相应减弱，不利于工程质量的管控。业主可以更专注于项目的前期决策，如项目总投资效益分析、可研分析等工作以及结果的验收、试运行工作。

2）对总承包商而言，承包的范围越大，承担的风险也就越大，原本由业主承担的协调管理工作也一并转移到总承包商身上，因此对总承包商的综合实力、资金实力、项目管理能力、技术水平和诚信程度提出了越来越高的要求。

3）对专业咨询企业而言，一方面要为业主提供专业的咨询建议，另一方面要监督管理总承包商。总承包商能力要求的提高，必然要求咨询企业向综合方向转变，提高企业信誉、综合实力、技术水平等，做大做强企业，而不是过去的各专业分工，只专注于自己的专项领域，如造价、监理、设计等的咨询。

2.3 项目预期目标控制比较

2.3.1 质量目标控制

施工总承包、平行发包与DB 模式均采用三元管理体系，业主委托独立的第三方实施对工程的监督、管理，执行严格的“他人控制”机制，有利于工程质量的提升。随着承包范围的进一步扩大，工程总承包中EPC 模式、Turnkey 模式更像是一种长期的战略合作模式，业主对工程实施参与程度低，控制力度较弱，很大程度上需要依靠总承包商的自觉性。实践证明，在承包企业的综合实力、诚信程度、管理能力、技术水平、工程经验等同等的条件下，传统承包模式在工程质量控制上优于工程总承包，而工程总承包模式下DB 模式优于EPC 模式与Turnkey 模式。

2.3.2 进度目标控制

工程总承包模式下，总承包商可较早地参与到项目中来，做到对项目设计、采购、施工和验收试运行的统筹兼顾，能大大缩短建设工期。随着承包范围进一步延伸至设计、采购甚至项目决策，项目组织体系和协调管理进一步优化，可以有效减少工程参与主体间的矛盾，提高组织管理效率，更有利于工程进度目标的实现。因此，在进度目标控制上，工程总承包模式要明显优于传统承包模式，而工程总承包模式下DB 模式要弱于EPC 与Turnkey 模式。

2.3.3 投资目标控制

如前文所述，由于承包范围的持续扩大，总承包商承担的风险也就越来越大，需要相对更高的利润，这就要求业主愿意付出更多的工程承包费用。但是，工程总承包完成建设任务分割大大减少，业主所要分割交易的次数大大降低，可有效减少工程交易费用[6]；同时，随着参与主体被进一步内部化，业主方内部组织管理人员可以逐步缩减，有效降低组织成本。而且，EPC 与Turnkey 模式一般采用固定总价合同（DB 为可调总价合同），又十分利于投资控制[7]。总体而言，在投资目标控制上，工程总承包模式要优于传统承包模式，但并不意味着工程总承包模式的总费用一定比传统承包模式少。

2.4 风险分摊特征比较

采用传统承包的平行发包模式，业主将工程的设计、施工以及材料设备采购的任务分别发包给若干设计单位、施工单位和材料设备供应商，各分包商、供应商在各自的承包范围内承担风险，范围较小。国内传统承包模式下，一般执行固定单价合同，业主不仅要承担项目决策、设计矛盾、工程量变化、人工及材料价格上涨、政策变化、不可遇见性等诸多风险，而且几乎承担了全部的项目管理风险，其中施工总承包模式下，业主项目管理风险可以实现部分转移到总承包商。

工程总承包模式下，业主可以将更多的工程建设环节承包给总承包商，与之相关的风险也被一并转移，总承包商不仅要对自己的所有承包行为负责，还要为分包商与供应商的行为负责，分包商、供应商因风险所导致的问题完全由总承包商内部解决。因此，工程总承包模式下，总承包商要承担绝大部分的工程风险，业主承担的工程风险则小得多。

2.5 招投标特征比较

传统承包模式下，工程施工招投标需要业主完成施工图设计并编制符合规范要求的工程量清单，招标时，由业主提供非常详细的设计和工程量清单资料，由潜在的承包商根据自身情况参与竞标并报价。这种方式下，国内市场非常成熟，符合资质的承包施工企业众多，相互竞争激烈，在一定程度上有助于业主择优选择承包商，降低工程造价。

在工程总承包模式下，业主不同程度地将全部或部分设计任务和施工任务一并发包给总承包商，甚至向前延伸至项目决策阶段，这就决定了业主在工程总承包招标时无法提供详细的设计资料。在招标时，业主一般只能给出项目的建设目标、功能要求与设计标准，总承包商需要承担设计咨询的部分职能并负责完成工程设计，再根据自身条件，给出合理的设计方案并报出总价。在这种条件下，由于业主常常不能清晰的对项目特征与功能需求进行详细描述，总承包商承担了更高的风险。此外，由于对项目特征与功能需求描述的不清晰，工程总承包合同对双方责权利的相关约定很难明确，这就给工程纠纷留下了很大的隐患，也是现阶段很多业主对工程总承包模式有所顾虑的地方，需要专家学者进一步研究和完善。

2.6 适用性特征比较

工程总承包模式下总承包商可以较早地参与到项目中来，大大缩短建设工期，且合同计价方式一般采用固定总价合同，利于业主投资控制。因此，工程总承包模式更适用于对投资费用、建设工期有强烈控制意愿的项目。同时，工程总承包模式能充分发挥设计主导的作用，适用于技术集成度高、系统复杂庞大、标准化程度较高的工业项目，如石油、化工、电力、纺织、冶金等生产项目。而工程总承包模式下的DB、EPC 与Turnkey 模式适用性范围比较，则需要进一步的研究分析，本文暂不讨论。

相比较而言，传统承包模式更适用于对投资费用、建设工期控制意愿较低的项目，该模式对工程质量的控制效果较好，在国内广泛应用于市政与房屋建筑工程项目。

3 结语

工程项目的“单一性”特性，决定了不同项目的不可复制性。在众多的承包模式中，某一特定项目会有一个最佳的模式选择。为方便研究对比，往往把各种模式界限化、理想化，明确不同模式的不同特征；但实践中，几乎不存在某一模式被照本宣科的应用在某一工程上的情况，通常采用以一种模式为主导的多种模式混合体。可见，业主在项目决策时，应综合考虑项目建设进度、工程质量、投资目标等，选择合适的发承包模式，并根据项目实际情况做改进。本文的研究结果有利于业主在工程实践中正确认识各承包模式的差异性与适用性，并在项目决策阶段选择合适的发包模式，促进项目管理的科学化。