“互联网+”背景下服装类企业战略转型研究

杜洁 李博宇

摘 要：基于互联网改变消费者的服装消费偏好和国外快时尚服装品牌冲击的影响，传统服装企业纷纷转型。本文以服装企业代表Q公司的战略转型为例，首先进行该公司战略转型SWOT分析，结合市场调研、行业研报和公司年报，从宏观的政策环境、市场环境、品牌效应、产品更新、经营方式等方面分析，发现Q公司总体上优势大于劣势，可以选择优势—机会战略，即“实业+投资”戰略转型计划。其次从改变品牌定位、重建品牌矩阵、渠道梳理和供应链优化方面分析Q公司战略转型具体的实施措施。最后，本文针对企业转型过程中遇到的问题提出建议，并总结转型中起到显著效果的措施，以期为其他传统服装企业转型提供有益借鉴。

关键词：企业战略转型；互联网；电子商务；财务绩效；SWOT分析法

本文索引：杜洁，李博宇.<变量 2>[J].中国商论，2024（05）：-126.

中图分类号：F270；TS941.8 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2024）03（a）--04

1 研究背景

在信息技术高速发展的时代，互联网对人们的影响越来越大，电子商务的崛起改变了传统消费者的消费习惯，使其更倾向于线上消费和追求个性化产品，同时，国外快时尚服装品牌冲击国内市场，使国内服装企业面临着库存滞销和渠道单一的问题，进而业绩大幅下滑。在此双重冲击下，国内传统服装企业纷纷走上了转型之路。为确保战略转型能够达到预期目的，企业需要明确自身定位，把握自身的优势，充分利用有效的内外部资源，制定适合的战略目标，进而对转型的过程及结果进行全面考察，其中SWOT分析法是常用的考察手段之一，通过SWOT分析了解企业转型成效、把握转型方向、推动企业完成转型目标、促进企业可持续发展。

2 案例公司简介

Q公司成立于1990年并于2002年登陆深交所，是中国男装行业开创性品牌，也是中国第一家服装业上市公司，在中国享有较高的知名度。Q公司初始经营战略是立足于男装行业，主营业务有服装的开发、设计、生产、销售。服装产品主要以休闲装为主，以男士夹克为其拳头产品，服务于广大中产阶级男性消费者，其品牌口号“男人不止一面”更是令人耳熟能详。经过多年的发展，公司年营业收入达35亿元人民币，连续20年在中国夹克市场独占鳌头，其综合市场份额在同类产品中名列第一。

在内部与外部环境改变的双重压力下，战略转型成为传统服装企业发展的新方向。Q公司初始的无序开店模式已被淘汰，2015年确定“实业＋投资”的转型战略，通过实施品牌多元化、改变品牌定位、建立健全销售平台等策略进行转型升级，达到了扩大消费群体、品牌升级、拓宽销售渠道和完善供应链的目的。Q公司战略转型的成功实施，最终逆转了业绩下滑趋势，实现了营收与利润的正向增长。

3 Q公司战略转型的SWOT分析

SWOT分析法，又被称为态势分析法，通过对企业内外因素进行综合评估，以了解自身的优势和劣势，同时对外部的机遇和威胁要具备敏锐的洞察力和快速的反应能力，进而科学分析和整合企业的内外部资源，更明智地选择最适合的转型战略。

3.1 优势分析

3.1.1 品牌效应显著

Q公司从建立之初便一直以男装夹克闻名，致力于男装市场且成效显著，在国内男装休闲市场一直处于领先地位，拥有固定的男装消费群体，形成了独具特色的品牌效应。2015年，经中国连锁品牌质量调研、量化评估，Q公司荣获“2015年中国连锁品牌最具成长潜力50强”，并荣获“2019中国品牌影响力100强”“2019中国品牌影响力（行业）十大品牌”和“2018年中国夹克市场占有率第一品牌”三大奖项，可见公司品牌推广能力强。

3.1.2 “互联网+营销”优势

Q公司通过运用IBM技术成功搭建了自家的电商平台，实现了总公司、销售、运输、分配、门店之间的信息全覆盖，这为拓宽线上销售渠道提供了充分的准备。不仅如此，Q公司还与ORACLE进行合作，建立健全ERP系统和电子物流系统，促进了信息化管理水平的提升，为实现“互联网+营销”注入了强大动力。

3.1.3 规模效应优势

规模效应优势主要体现在两个方面，一方面是资源集中规模效应，Q公司把比较相近或者相同的资源集中到几个关键的位置，在产生规模效应的同时还能够节约企业成本。另一方面，Q公司在全国的门店数量之多，已经形成了规模效应，同时通过电商平台的使用和与自媒体合作，实现了扩宽线上销售渠道与规模。

3.2 劣势分析

3.2.1 产品迭代速度慢

在互联网发展迅猛的背景下，快时尚成为新趋势。这使得服装企业面临着双重压力，既需要在短时间内快速生产高质量的产品，也要满足消费者不断变化的审美要求。Q公司明显陷入了不能迅速响应消费者需求的困境，其产品的研发设计、生产和营销等环节缺乏高效的协调，导致运作效率未能及时反映市场需求、产品迭代速度慢和缺乏科技含量，其服装在面料上、工艺上、款式上与国际知名服装品牌相比仍有很大的差距，影响了公司在快时尚市场的竞争力。

3.2.2 家族式经营方式存在缺陷

Q公司采用家族式的经营方式存在缺陷。第一，由于家族式企业决策的过度专制化，企业管理层人员调动较小，不利于引进企业核心层人才。企业发展不仅需要资金的积累、营销渠道的扩展，还需要吸收大量的优秀人才和拥有先进的企业经营模式。长时间的家族式管理，会使企业领导者盲目自信，对企业外部引进人才产生较大的排斥反应。第二，安于现状是成熟的家族企业面临的普遍问题，为了维持当前较为稳定的发展态势，决策者长期按原计划运营企业，很可能会导致不能对市场变化及时做出反应。第三，由于家族式企业决策个人色彩浓厚，家庭和家族矛盾会通过高层管理者和决策者对企业渗透，从而影响企业的决策，并且矛盾的激化会降低企业效率，影响企业的经济效益和运营稳定性。

3.2.3 品牌定位不准确导致库存积压

互联网的迅速发展对国内服装市场消费渠道产生了深刻影响，一方面，企业仅依赖门店销售或直营加盟模式难以灵活应对库存问题，并且限制了扩大市场份额的可能性；另一方面，电子商务的兴起使主流消费群体的年龄有下降趋势，而Q公司品牌定位的目标消费群体仍局限于中年男性，导致原有的产品款式设计不能满足年轻消费群体对服装个性化和时尚化的需求。这意味着Q公司可能需要调整产品设计和销售策略，以更好地适应市场变化，特别是针对年轻消费者的需求。

3.3 机会分析

3.3.1 国家政策为企业转型提供支持

在推广“互联网+”和电子商务发展的行动中，国内各行业正迎来整合发展的新阶段。Q公司的转型正响应了国家的倡导，符合传统行业向移动互联网模式转型的发展趋势。这一举措使企业拓展线上商业模式获得了良好的市场环境，不仅有助于扩大企业的消费群体，拉长消费年龄层，还为企业提供了更广阔的市场空间，为其未来的发展奠定了坚实基础。

3.3.2 电子商务的兴起为企业转型增加消费需求

传统服装企业原有的市场运作模式已无法适应互联网环境下市场的变革。例如，互联网的普及改变了人们的消费习惯，年轻消费者日益普遍地选择网上购物，这一趋势也逐渐蔓延至更广泛年龄层次的消费者，给企业转型带来了机遇——拓宽线上销售渠道和吸引更多消费群体，给公司战略转型增加网络消费需求。Q公司不断提升互联网技术运行能力，通过建立自己的电商平台和加强与主流电商平台的合作，采用多渠道销售模式，在电商领域获得了较好发展。

3.4 威胁分析

3.4.1 互联网服装企业竞争激烈

电商平台的广泛应用与推广，一方面，降低了服装企业的准入门槛，使大量的企业涌入服装行业，竞争对手数量大幅增加；另一方面还降低了运营成本，互联网服装企业不用承担高额的店面租金、仓储费和销售费用等支出，相较传统服装企业有更大的产品降价空间。因此，随着人们消费选择向线上模式转变，依托电商平台发展的互联网服装企业成为Q服饰发展中最大的威胁。

3.4.2 国外品牌的竞争

在经济全球化背景下，国际知名服装企业瞄准了庞大的中国市场，众多国外企业涌入我国服装领域，诸如韩国、日本、欧洲、印度、印尼等国的产品抢占了一部分国内服装市场。虽然地域和理念上的差距在一定程度上阻碍了这些企业在国内的发展，但是其凭借资本、策划、价格等竞争优势，在我国服装业占据了一定的地位。

综上分析，本文运用综合的思维结合各项因子，通过对组合的分析可以得到4种不同的战略建议，SWOT矩阵具体如表1所示。

表1 Q公司SWOT战略矩阵

优势S

（1）品牌效应显著；

（2）“互联网+营销”优势；

（3）规模效应优势 劣势W

（1）产品迭代速度慢；

（2）家族式经营方式存在缺陷；

（3）品牌定位不准确导致库存积压

机会O

（1）国家政策为企业转型提供支持；

（2）电子商务的发展促进网络消费需求增加 SO战略

（1）充分利用线上线下的结合销售模式拓展市场份额；

（2）利用自身品牌效应，发挥规模效应优势，有计划地扩大公司规模 WO战略

（1）提高科技研发能力，提高品牌多样性和专业性，建立高层次服装设计团队；

（2）利用互联网+大数据，提高供应链管理水平，避免库存积压

威胁T

（1）互联网服装企业竞争激烈；

（2）国外品牌的竞争 ST战略

（1）抓住互联网快速发展的机会；

（2）拓宽产品消费群体范围；

（3）成立专门的定制部，利用品牌的影响力，设计更迎合主力消费者的服饰 WT战略

（1）避免盲目转型，做好市场预测分析；

（2）关注年轻消费群体需求

本文结合SWOT战略矩阵分析，可以看到在服装行业低迷和互联网信息技术发展的背景下，作为国内男装龙头企业的Q公司可以借助品牌效应、规模优势以及政策支持等优势，采取SO（Strengths-Opportunities）优势—机会战略。具体而言，公司可通过实施“实业+投资”的多元化品牌的战略转型，以更好地适应市场需求，拓展业务领域，提高竞争力。

4 Q公司战略转型的实施

在需求端与供给端的双重压力下，Q公司面临着库存周转不畅和利润连年负增长的局面，亟待优化成本结构，强化品牌营销，并积极拥抱互联网技术，以适应市场的变化。因此，Q公司在2015年实施了“实业+投资”的战略转型计划，主要体现在改变品牌定位、重建品牌矩阵、渠道梳理和供应链优化等方面。

4.1 改变品牌定位

立足男装市场并致力于为中产阶级打造最高性价比的中端价位产品是Q公司最早的品牌定位，为了实现品牌年轻化和维护原有顾客的文化共鸣，首先要对品牌定位进行重新梳理。在坚持原先中端定位的基础上，Q公司积极开拓平价、轻奢市场，布局“EFC优厂速购”平价系列，并购孵化轻奢时尚品牌，将Q公司打造成为自平价到轻奢的全价格定位的品牌。同时，在产品理念方面，从商务男装定位拓展到包含商务、休闲、针纺、运动全系列的产品定位。

4.2 由单一向多元品牌转型

Q公司將市场目标由原先单一的男装市场转型为多元化市场，通过自身孵化与对外投资并购等方式逐步打造时尚产业集团，相继开拓了儿童服装、时尚女装和高端时尚品牌。Q公司不但自创童装品牌SEPTWOLVESKIDS，而且推出SWLAIDES女装系列和自主培育高端时尚品牌Wolf Totem。此外，Q公司投资时装品牌“与狼共舞”和“马克华菲”，收购法国潮牌男装16N和法国巴黎轻奢品牌Karl Lagerfeld的中国区运营权，这些都体现出Q公司在转型中进军轻奢市场，业务日趋多元化。

4.3 线下门店与线上平台齐头并进

在转型过程中，Q公司投入大量资金进行信息化建设，借助大数据分析用户需求，将物流系统进行信息化赋能，提升公司电商平台的运行效率。同时与IBM共同研发打造属于自己的电子商务平台“狼谷”，利用后台消费者数据了解消费喜好，以此规划产品设计与生产销售，达到产品精准推荐、提高产品市场投放效率的目的。此外，Q公司嗅到社群媒体的兴起，展开了进驻微博、抖音、快手等行动，利用互联网渠道作为宣传、销售媒介助力产品触达更多消费群体。

在传统服装行业关店浪潮中，Q公司门店数量从2013年起骤降，但并不意味着其退出了市场竞争，而是转型致力于提高单店效率。一是分层次选择门店位置。首先建设中心购物体系，入驻多家地标性城市综合购物中心，提供中高端产品服务；针对平价市场，设立优厂速购EFC店、工厂店，销售高性价比的平价商品，提高存货处理效率；开设品牌体验店推广品牌形象和提升消费者体验。二是向“类直营”模式过渡，Q公司在转型前对加盟店管控力度较弱，转型后对直营店、加盟店进行统一标准化管理，对终端门店的员工培训、商品布局及市场策略进行全程指导。

通过将线上与线下销售进行融合，Q公司采取了一系列措施以提升消费者体验。首先，线下门店与线上平台实行统一价格，确保了消费者在不同渠道购物时获得一致的价格体验。其次，生活馆和体验店的建设为消费者提供了更丰富的购物体验，使其能够更直观地感受产品特性。最后，线上商品线下退以及线上购买评价的做法进一步增强了消费者的感受，提高了购物的便捷性和可信度。这一融合策略不仅使企业能够更好地满足消费者的期望，还提供了强大的市场参考。通过分析消费者的反馈，Q公司可以更精准地了解市场需求和消费者喜好，为新产品的设计研发和战略更新提供有力支持。这种双向互动的销售模式有助于企业更灵活地应对市场变化，提高竞争力。

4.4 建设柔性快速反应供应链

我國传统服装零售业不及外国快时尚服装品牌的一个重要原因是供应链机制落后，Q公司的此次转型也关注到此方面，从原先的批发模式向零售模式过渡，为柔性快反链建设做好基础准备。同时，Q公司开通了SCM二期系统，涵盖了从生产研发到财务控制以及线上线下一体多终端融合的模式，实现了供应链精细化、数字化、科学化管理，提升了其反应速度与运转效率。

5 结论与建议

5.1 结论

本文以服装行业Q公司为战略转型案例对象，结合战略转型、绩效评价的相关理论，进行战略转型中的SWOT分析。研究发现，Q公司总体上优势大于劣势，且正处于“互联网+”背景下国家大力支持电商发展的良好时机。Q公司在电子商务高速发展、服装市场不景气的背景下，企业战略转型成为寻求新发展的必然选择。通过结合SWOT战略分析，Q公司注重对自身优劣势的分析，并通过对市场的敏感性，立足于宏观的政策环境、市场环境、品牌效应、产品更新、经营方式等条件，选择SO（Strengths-Opportunities）优势—机会战略，有助于推动企业实现持续健康发展，进而分析Q公司具体的战略实施方法，2015年起逐步实施“实业+投资”战略转型计划。一是要对市场进行清晰的划分，准确定位品牌，找准目标客户群体。二是由单一业务转变为多元业务，不仅将目光放在男装上，还拓展童装、女装、轻奢品牌业务，扩大经营范围与经营规模。三是利用互联网模式，建立线上销售平台，同时完善线下门店的经营管理，进行线上线下融合，加速企业战略转型成功。四是更新供应链机制，向零售模式过渡并开通SCM二期系统，逐步建立起柔性快速反应供应链。

Q公司在转型过程中发现了一些问题，例如战略转型后投资收购新业务行为增多带来的运营风险增大、收购的多元业务整合难度较大、男装市场占有率稍下滑、推出的新品牌知名度较低等。Q公司需要充分了解和分析市场反馈及企业的经营状况，针对战略转型策略实施过程中产生的问题及时解决，做出最优决策，逐步调整和完善企业战略转型计划，推动企业转型成功。

综上所述，传统企业转型时首先需要对自身进行剖析，准确自我定位，把握自身的优势状态，充分利用有效的内外部资源，从而确定适合的战略目标，再根据目标制定详细的实施计划，在执行计划的过程中发现问题并做出及时的策略调整。

5.2 建议

针对Q公司转型过程中的问题，本文提出以下建议，以期对其他传统服装企业转型有借鉴意义。

5.2.1 推动多元业务整合

Q公司实施战略转型的重要一环是通过投资和并购优质高端国际品牌，实现企业的战略升级。在完成投资和并购后，两个公司在管理理念、供应链、目标群体、管理运行等多方面存在差异，因此如何将自有传统业务资源与新获取的业务进行有效整合是转型过程中的关键。Q公司在未来的发展中需要与标的公司和新业务部门相互适应并借助互联网进行全面整合，继续深入落实“实业+投资”的核心战略。

5.2.2 扩展推广宣传渠道

品牌营销是企业吸引新目标群体、提高关注度、增强客户忠诚度，并最终提升业绩的关键策略。尽管Q公司战略转型带来了总体业绩的提升，但其新拓展的童装、女装、轻奢品牌业务业绩变化不大，说明有许多消费者对其年轻化多元化定位并不了解，对其印象仍停留在专业中年男装。因此，Q公司需要大力运用互联网技术，通过传统媒体如电视广告进行宣传，还要通过电商平台推广其转型后的形象。

5.2.3 强化新环境下企业运营中的风险防控

Q公司采用自创、投资、收购的方式在转型过程中拓展新业务，加速了公司融入新领域的步伐，但是该举需要大量的资金，给企业经营带来一定的财务负担。转型后Q公司的流动比率、速动比率和现金比率等短期偿债能力指标同比有所下降，表明其流动资产和现金的流动性下降、短期偿债能力减弱，长期如此易产生财务风险。因此，企业经营需要有防患于未然的思想，在通过投资、收购方式扩展新业务时需要加强财务风险的预防与控制，例如可以从制定详细的资金规划和管理、多元化融资渠道、并购前风险评估与控制、财务智能化应用等方面入手，将财务思维融入企业运作，降低企业运营风险。

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