奋斗者宗庆后

吴晓波 胡宏伟

2月25日，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后与世长辞。宗庆后是改革开放后民营企业家的代表人物之一。在他的带领下，娃哈哈从一家小规模校办工厂发展成为家喻户晓的民族企业。

娃哈哈是第一个能够把1元1瓶的饮用水卖到全国上百万村庄的企业，“甜甜的，酸酸的，有营养味道好”，娃哈哈经典广告语成为一代人共同的记忆……务实、坚毅、果敢、创新，宗庆后拼搏奋进的一生，是对企业家精神最真实的诠释。

生逢1987：“企业家经济”年代

1987年，一位叫宗庆后的中年人在杭州开始了他的创业。这一年，他把一块“杭州上城区校办企业经销部”的木制牌子挂了出来。牌子背后是这样一串数字：包括经理宗庆后在内共4个员工，14万元借款，十几平方米作坊式的经营场地。

20世纪80年代后期的中国，是一个充满了爆发渴望的年代。沿着东部的黄金海岸线，大大小小的工厂如雨后春笋般冒出来。很显然，跟联想、海尔以及可口可乐相比，宗庆后的起点似乎是那么的微不足道。他肯定不会知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在预言一个新时代的到来，而他恐怕连做梦也不会想到，15年后，他一年卖出的饮料会比不可一世的可口可乐还要多。

在当时，他惟一的梦想只是：有一家自己的企业，干一些自己想干的事业。这时的宗庆后已经47岁了。他的青春时光被抛掷在了无诗意、惟有日复一日艰辛劳作的“广阔天地”。在舟山海岛寸草不生的海涂上，他挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。

十多年的荒芜岁月，只为了“生存”而挣扎。那时，在社会这座大炼狱中，宗庆后是千千万万芸芸众生中的一员。十余年最底层的生活磨炼和理想幻灭，使这一代人有着独特的性格烙印，他们对生活状态有着近乎冷酷的清醒，他们中的许多人的意志消磨掉了，又有许多人沉沦了，而有一些人则挺过来了，胸中那点理想之光仍被小心翼翼地捍卫着。他们有着“狼”一样的素质，如果命运给他们一个翻身的机遇，他会把所有一切都压上，与你豪情一搏。只有这种人，才真正明白机遇对他们意味着什么。

1979年，宗庆后顶替母亲回杭工作，他到了一家校办工厂，每天拉着黄鱼车一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。又过了几年，他凭着自己的经营才干，当上了一家校办小企业的负责人。这是一个只给印章不给粮草的单位，宗庆后招了三四个人，靠给别的工厂代销产品为生。20世纪80年代中后期，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。当时，市面上保健产品很多，儿童营养产品却是空白，宗庆后敏感地意识到了巨大的商机。

他来到浙江医科大学，这里有全国惟一的医学营养系。听了宗庆后周密而大胆的构想，系主任朱寿民教授怦然心动。

1988年夏天，儿童营养液研制成功，这是一种基于“调和阴阳、补益五脏”的中医理念为原理，以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液。宗庆后给这个“新生儿”起了个童趣盎然、琅琅上口的名字：“娃哈哈”。

当他创办娃哈哈的时候，他便设定了两个基本的营销理念：娃哈哈营养液必须走向全国大市场；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用现代的传媒工具进行推广。

在今天看来，这都是奠定日后娃哈哈营销王国基业的磐石。尽管资本微小，规模更是不足一谈，可是经营者的高远志向让企业从一开始就有了图谋全国市场的起点和格局。就在产品即将面世之际，宗庆后做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现有1336名患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占44.4%。究其原因，主要是独生子女成了家庭的“小皇帝”，过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。

这份调查报告的市场价值是一目了然的。就在娃哈哈儿童营养液刚刚摆上柜台的时候，这份调查报告的结论也同时通过各种传媒广为传播了。宗庆后可能是国内第一个尝试“实证广告”的人。由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效确实不错，因此亚洲营养学会、中国营养学会都对这只产品表示了青睐和支持。正是伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈开始了营销全国的征途。

需要指出的是，盡管“实证广告”或“专家推介广告”被日后的三株、巨人等公司弄得泛滥成灾，并最终酿成了中国保健品市场的崩塌，可作为一种广告营销手段，仍然是十分有效的。中国消费群体，尤其是农村城镇消费市场的弱识及非理性特征，往往使广告诉求的艺术性大打折扣。迄今我们可以发现，诸如宝洁、通用汽车等跨国品牌的广告都已经变得更为务实，更为突出功能性。

20世纪80年代末的中国正悄然发生着衍变，一个决定性的拐点便是在这时出现的：中国消费市场经历了将近十年的松绑后，正从早期的短缺市场向商品过剩市场转型。

20世纪80年代的短缺市场是由不断增长的消费需求来驱动经济增长的，企业间的竞争并不直接，基本上没有价格的对抗，生产者统治市场，很多商品还要凭票供应，消费者要做的则是在任何情况下，在拥挤的人群中排队，以无可争议的价格购买任何商品。那时候，市场是生产者的天堂。进入90年代，中国市场迅速地拐入了商品过剩年代。日益增长的制造能力已超过了消费者的需求，原本空空的仓库里开始出现了堆积，于是很自然的，企业开始做同一件事：降低价格、拿出一部分利润来做营销和广告。在这期间，各种新的营销理念开始生成。比如服务的观念、质量的观念。无疑那还是一些十分初级的市场观念，譬如关于服务，那就是“将产品送出工厂并在它们出毛病时进行维修”，而质量的观念则往往是：“以更具竞争力的价格生产更好质量的产品，然后坐观消费者蜂拥而至购买你的产品”。

无论如何，那些预感到了这种转变并付诸行动的人将取得成功。市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。娃哈哈发现——或者说适应了——宏观供求的微妙转变，并找到了最合适的促销方式。在20世纪80年代末的中国，有广告意识的企业家已经是一位超前者，而懂得怎样做广告的企业家则更是凤毛麟角了，宗庆后便是其中的一位。

當时出任娃哈哈市场部经理的孙建荣回忆了他们开拓全国市场的情形：我们当时打（原话）全国市场，几乎没有什么经验，跑到一个城市后，先是跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概就只有我们娃哈哈，像大熊猫一样的，很稀罕。

然后，就是去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。

偶尔也会碰到一些糖酒公司的经理没有广告意识，不买娃哈哈的账，那怎么办？孙建荣等也有办法。当年在重庆就遇见过这样的事。孙建荣躲在小旅馆里，翻开重庆的黄页电话簿，给当地的商场、百货店、区经销公司一家一家地打电话，就问一个问题：你们这里有娃哈哈营养液卖吗？第三天，糖酒公司的经理就满天下地找孙建荣要货了。说到这些小伎俩，恐怕是当年搞过营销的人共同的记忆。

1988年，娃哈哈实现销售收入488万元，利税210万元；第二年，销售收入2713万元，利税821万元；第三年，销售收入逼近亿元大关，利税2639万元，在全国500家最佳经济效益工业企业中排列第85位，俨然成为杭州市“意外”出线的利税大户、绩优企业。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。

远离风险，重建信用

1992年前后，当宗庆后站在一个新的发展机遇面前的时候，他突然发现，那个让他迈上了事业第一个台阶的保健品产业，似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。

娃哈哈和太阳神的走红，彻底地激活了中国的保健品市场，先是姜伟的飞龙集团以延生护宝液崛起于东北，继而有史玉柱的巨人公司凭脑黄金火爆于深圳。保健品产业成为全国发展最快、最引人瞩目的“黄金之地”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加上令人咋舌的超额利润，使这个产业出现了丧失理智的狂热景象。“只要敢砸广告，只要敢说大话，就是一块石头包起来也能卖疯掉。”这几乎成了保健品市场惟一的生存法则。激情在挥霍着理性，速度在酝酿着死亡，身处其间的宗庆后已经听到了大厦将倾前的咿呀声。

1991年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的稀缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。这年下半年，宗庆后果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，宗庆后随即面临了一个重大抉择：娃哈哈往何处去？是继续在保健品行业高歌猛进，还是另辟一片新的疆域？当时，营养液的市场空间似乎仍然在持续膨胀，娃哈哈的年销售额仅仅为太阳神的三分之一，即便与这位老对手携手同进，也仍是大有可为。然而，宗庆后却出乎所有人的意料，决定逐渐淡出保健品领域，转而进军儿童饮料产业。日后，我们曾询问：当初作出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？宗庆后迟疑了很久，然后说，是直觉。

宗庆后选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，在这个市场上颇有斩获，市场的认知期已经度过。宗庆后认为，这应该是切入的最佳时机。我们可以发现，娃哈哈惯以“市场后进者”的角色介入，儿童营养液如是，果奶如是，八宝粥、纯净水、非常可乐等均如是。这样的策略需以强势品牌和整体营销为前提，而其优点则是可以省却导入期的市场培育成本。

“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好——妈妈，我要喝娃哈哈果奶。”这是宗庆后为果奶锁定的广告主打词。强烈的味觉暗示，直观的功能诉求，口语化的直白陈述，再一次显露出这位营销大师对中国消费者心态和趣味的准确把握。在果奶刚刚面世之际，宗庆后为了营造市场氛围，迅速启动销售，在杭州策划了一次“果奶大赠送”的活动。活动期间，消费者凭一张当地日报的剪报单便可以领取一瓶果奶，这是一次当时国内仅见的大规模现场促销活动，其轰动效应大大出乎主办者的预料。杭州城几乎为之疯狂，举办活动的商场和广场被挤得水泄不通，柜台被冲倒，销售人员被挤伤，最后不得不出动大量警力才让活动得以勉强持续。

通过这一活动，宗庆后再次领教了市场潜能的巨大。“你几乎不知道中国市场这口‘井到底有多深。你只要有一个好的产品，加上一套有效的营销方法，你就会成为最受欢迎的人。”在接受闻讯从上海赶来的美联社记者采访时，他这样感慨道。而那位美联社记者在他写的新闻稿的第一段则发出了另一个感慨：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”

凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速覆盖了全国市场。然而，就在这时，一个令人担忧的现象如幽灵一样地浮出了水面：随着市场疆域的扩大和销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线也越拉越长，惟利是图、漠视协议的经销商层出不穷，当销售形势好时日日电传催货，到淡季降临则袖手冷观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。尤其让宗庆后头痛的是，沉积在流通环节中的资金越来越多，表面上看企业产销两旺，而实际的资金回笼则十分不理想，拖欠货款如滚雪球一般，甚至还有某些商家卖了货收了钱却如在人间蒸发，再也找不到踪影。

这几乎是所有中国消费品制造商共同的困境：随着市场规模的扩大，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。

“你不发货就没生意做，企业完蛋；可做了生意收不到钱，企业更完蛋。”这样的切肤之痛决非一人一时之痛。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，有一位经销商欠娃哈哈多达200万元，很多销售员跑市场最重要的工作便是讨钱清欠，连宗庆后有时候也不得不为此辗转全国，费尽口舌。“当时我惟一的感觉是，我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。别人的事我们管不了，娃哈哈则必须尽早完成。”宗庆后回忆说。

在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出方案：从此开始，实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。这在全国饮料食品行业是前无先例的举措，当宗庆后一字一句地读出这份方案的时候，台下的经销商都瞪大了眼睛：“娃哈哈凭什么？”

宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。

宗慶后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。其间受到的压力之大实在难以与外人道，但宗庆后硬是咬咬牙顶了过来。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保证金”则成了不言自明的规矩。在这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家从被动变为主动，营销网络出现了革命性的变局。而对经销商来说，因为是自己拿钱来进货，当然是更积极地进行促销。直到今天，在商业道德氛围并未得到根本性改变的大环境中，娃哈哈却没有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员得以把全部精力用于实际的促销行动中。

保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。1994年前后的这项制度安排似乎不为外人所注意，但对娃哈哈营销体系的确立却意义重大，也使得娃哈哈安全地度过了以后的很多市场动荡和危机。

诚如宗庆后所言，“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在，此结一开，则经脉打通，万事可谋。”在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局，保证金制度的实施完成了产销信用契约的制度建设。

市场通路策略：联销天下

跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差几倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了激活市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十多年中，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。

娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的批号。一旦发现批号与地区不符，便严令彻查到底。可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。

娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。以不变应万变，显然太过托大；以万变应万变，则无疑百般被动。宗对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

俯瞰娃哈哈发展历程，其营销模式，经历了三个不同的阶段：第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，迅速抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液因此喷涌而出。

第二个阶段，是20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国有糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连宝洁这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会引发恐慌性的降价。

这时候，便发生了一个“猎人、树与兔子”的现象：厂家如“猎人”，县级经销大户如“树”，乡村的三级批发商如“兔”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？

这就进入了第三阶段：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部-各省区分公司-特约一级批发商-特约二级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端。

其运作模式如是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。

一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策不打折扣，十分到位。当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

从这样的描述中，我们不难发现，娃哈哈的渠道模式其实是由两个系统构成的，即经销商系统和分公司系统。从某种意义上，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。由于所有特约二级批发商都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。对于批发商的管理，娃哈哈主要采取“利益驱动”，严格保护经销商的利益。

正是在此基础上，作为娃哈哈集团的董事长、总裁，雄谋大略的中国经营大师宗庆后开始构筑自己的营销王国。1996年，娃哈哈与世界第五大食品公司法国达能集团达成合资协议。同年，推出娃哈哈纯净水，当年即勇夺全国市场占有率第一，企业的销售额突破10亿元。1998年，娃哈哈宣布推出非常可乐，直接挑战世界第一饮料品牌可口可乐，在业界颇不看好的情况下，只用了短短的三年多时间便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。2001年，娃哈哈相继进入茶饮料、果汁饮料和纯奶领域，真可谓所向披靡，产销额达到创纪录的62亿元。2002年上半年，其总产量首度超过可口可乐，娃哈哈成为名副其实的中国饮料大王。

（摘自《非常营销：娃哈哈——中国成功的实战教案》，作者：吴晓波、胡宏伟）