连续PDCA改进法循环促进医院物资采购工作质量提升分析

2024-03-12曹翠曹玲玲

中国卫生标准管理 2024年3期

曹翠曹玲玲

医院的物资内容繁多，主要包括医疗设备、药品、卫生耗材、办公用品等[1]。加强物资采购管理直接关系自身的发展，通过强化物资采购管理有利于降低医院成本，更好地推进医院的运营[2]。2018年3月，扬州市委对医院党委开展巡察，巡察反馈问题中包括“医疗器械耗材采购、大宗货物服务招标、固定资产处置、大额资金使用、内部审计等缺失管理办法；一些制度未廉评，有的长期带病运行”“医疗器械耗材购置、大宗货物服务招标机制缺陷凸显”；专项购置缺乏细则约束，职能科室不具备自行采购能力，专家库建设空缺，评标专家违规内部指定，采购行为缺乏体外监督，违规问题时隐时现。有的招标方式乱用，有的开标评标定标失序，违反评标人员从专家库随机抽取的刚性约束，存在利益输送风险；采购行为无规则运行，执行“三直接”操作规范不力；有的应公开招标不公开招标，有的应进入市级平台采购而未进入，有的自行招标“走过场”等。借此契机，院党委对除药品采购外的医疗设备、试剂耗材和后勤物资采购工作开展了细致的调研和分析，采取连续计划-执行-检查-处理（plan-do-check-act，PDCA）循环法加强问题整改。3年来，通过修订采购制度、完善采购流程、落实采购过程控制、加强信息系统建设等措施，促进了医院物资采购工作质量的持续改进。

1 PDCA 理论在医院采购工作中的应用

1.1 计划（plan）

1.1.1 现状分析

以巡察整改为契机，通过职能科室讨论分析、临床保健科室走访调研、设施设备运行和物资消耗数据分析等途径，梳理出物资采购存在的主要问题：现有物资日常使用和消耗分析不足带来采购的计划性、预见性不足；采购制度陈旧，采购过程不严谨；采购主体不明确、采购监督缺位等。

1.1.2 原因分析

（1）管理科室人员思考不深。医疗机构负责采购的工作人员大多是从事医疗卫生相关专业的人员转岗而来，在经济领域的相关知识面相对缺乏。管理思维上往往也会重业务、轻管理，很大程度上遵从临床的意见，而未从管理者的专业角度去思考问题、规范流程[3]。虽然大部分管理人员认识到规范医院物资采购工作，对保证全院有效转运、提高医院资金利用率、纠正医药购销领域不正之风具有十分重要的意义，但是如何结合国家法律法规和单位实际，制定科学的采购制度、合理的采购流程无清晰的思路。（2）对采购工作规范性认识不足。采购环节中采购主管、实施、监督等人员对采购工作涉及的政策文件、法律法规等刚性要求缺乏认识，存在一定的畏难情绪。（3）缺少专业的采购工作实施人员。实施人员对标书或询价（谈判）等文件的编制能力不足，对采购的规范流程缺乏经验，对采购实施的风险预判不足，对采购的监督不到位，导致采购周期长、效率低。（4）信息化支撑不足。现有物资管理比较粗放，信息化水平较低，增加了采购计划审批决策困难。

1.1.3 确定计划和对策，建章立制

建立和完善采购相关的预算管理、物资准入、采购途径和采购方式、出入库管理，以及固定资产管理等制度。（1）学习培训。提高管理人员对采购管理重要性的认识，充分调动管理者制定制度、执行制度的主动性、积极性；加强采购实施人员业务培训，提高采购工作规范实施的能力。（2）强化执行。通过落实采购各项规章制度，并定期督查制度执行情况，确保采购质量。（3）加大信息化投入力度。调研并适时引进医院管理相关信息系统，缩短采购周期，实现数据共享，提高采购的规范性。

1.2 执行、实施计划（do）

1.2.1 明确主体责任

扬州市妇幼保健院党委进一步建立健全科学、民主、高效的决策机制，院长办公会明确医学工程处、总务处为采购主持科室，分别负责医疗设备、试剂耗材和后勤物资、物业服务的采购；审计处为经济合同审查责任科室；审计处、监察室为制度执行情况的督查科室；医务处、护理部、物价等职能科室参与采购项目的调研、论证和审查审批。

1.2.2 制定和完善制度

健全的采购管理机制是医院采购活动合法合规、科学有效的基础保障，要加强医院采购管理，首先要从健全采购相关制度入手[4-5]。在认真分析、充分讨论的基础上，按照符合规范、分类制定、操作性强的原则，2018年9月份起先后制定了《后勤物资、工程（维修）、服务采购制度》《医用耗材、化学试剂准入管理规定》《医学装备采购管理细则》《50 万元以上医学装备购置论证管理制度及决策流程》等制度，同时出台了《制度廉洁性评估工作办法》《采购评审专家管理办法》《经济合同审计规定》等配套文件以保证采购制度的有效实施。

1.2.3 完善采购流程

完善物资采购流程，并通过OA 系统进行流程固化。（1）申请环节。后勤物资、工程（维修）、服务采购于每月15日前制定下个月的采购计划；医用耗材、化学试剂每年6—12月由使用科室进行网上申请；＞50 万元医学装备每年10—11月，科室组织科内QC 小组对本科室下年度医学装备购置预算进行讨论后按OA 流程申请。（2）审核环节。总务处、医学工程处等职能科室对采购申请材料进行审核，组织各委员会进行讨论决议。（3）审批环节。通过OA 流程完成审批程序，年度单项或累计≤2 万元的采购项目由分管院长审批；＞2 万～5 万元的采购项目由分管院长、纪委书记、院长会商决定；＞5 万～50 万元的采购项目由院长办公会研究决定；＞50 万元由院党委会研究决定。（4）明确采购主体。后勤物资采购，金额＞50 万元政府集中采购；＞10 万～50 万委托代理机构进行采购；≤10 万元由医院按采购程序组织采购。医学装备中＞50 万由市集中采购中心或第三方代理机构招标采购；＞5 万～50 万由第三方代理机构招标采购；＞2 万～5 万由院内采购；≤2 万元由采用询价采购方式。（5）合同审签。医院审计处负责合同签订前的审计签证并加盖“合同专用章”后方可生效。（6）验收入库。货物类由保管员进行验收出入库，保证产品的质量和数量，物资会计负责出入库的账务处理；工程类由后勤保障处组织验收，并提交第三方进行工程结算审计；服务类由后勤保障处与相关部门负责日常考核；医学装备由医学工程处、使用科室共同验收后入库。（7）合同付款。服务提供方履行合同验收后提供发票，由财务处根据合同约定条款以汇款或支票形式进行付款，见图1。

图1 采购业务流程图

1.3 检查（check）

定期开展科室走访，收集临床保健科室对采购工作的意见和建议。2019年5月，审计处、监察室联合通过调研走访、资料核查等方式，对采购制度执行情况进行综合评价。

1.4 处理（action）

主要发现的问题有：现有制度中普通医用设备自主采购金额为2 000 元，权限较低，经过流程时间长、效率低；零星物资采购缺乏流程，采购内控有待加强；采购方式选择需进一步规范；采购合同条款执行不到位，产品调价后未重签协议，物资验收和对账及时性需提高；在采购内部监督方面，采购归口管理部门、内部审计、纪检监察等部门职责不清晰，存在交叉重合监督，甚至出现职责“错位”或者“失位”的情形，在监督结果共享、推动问题整改等方面的协同监管作用也有待提升[6]。

2 连续PDCA 循环，不断提高采购工作质量

PDCA 是一个发现问题、解决问题的闭环，周而复始、螺旋上升。在计划阶段（P），分析现实情况，找到问题原因，确认主要因素，设定目标计划；在实施阶段（D），依据计划布局，执行具体操作，确保实施进度，实现预期目标；在检查阶段（C），对标目标设定，检查执行情况，明确实施效果，反馈存在的问题；在处理阶段（A），固化成功经验，剖析问题原因，修订目标计划，进入下一循环[7]。应用PDCA循环法强化了每个环节的管理，而且不断地计划、实施、检查、处理、反馈、改进，循环不止，使得管理思想、方法、工作过程更加条理化、系统化、形象化、科学化[8]。医院对物资采购第1 轮PDCA 循环中发现问题进行分类、分析，并开展了第2 轮和第3 轮PDCA。

2.1 完善采购制度（针对普通医用设备）

自主采购金额权限较低影响采购效率等问题，结合制度运行1年的分析，对医学装备采购管理细则进行修订；对不需要公开招标、也不符合政府集中采购目录规定的零星后勤物资采购，制定了《后勤物资零星采购管理细则》，规范审批流程、采购原则和渠道的同时提高响应及时性；出台了《信息化软件、硬件采购管理制度》，既满足了医院信息系统建设配置要求，同时也进一步规范了信息采购要求；出台《医院采购工作监督管理办法》，采购的计划审批需报院长办公会或院党委会同意；信息发布时间不得少于5 个工作日；对法定公开招标项目、委托代理机构代理招标项目、邀请招标及非招标采购方式（竞争性谈判、单一来源采购和询价）项目明确采购方式的选择；建立评标（审）专家库进行评标；定标后在规定时间进行网上结果公示；合同签订前，需将相关采购资料报审计处进行合同审查和评价；采购工作结束后，采购主管科室将合同相关资料进行收集、整理、存档。

2.2 明确采购方式，加强对第三方招标代理机构的管理

针对目前医院采购工作中出现的采购方式定位模糊、评分标准不够严谨等问题，拟定了《医院物资采购方式选择办法》，增加了采购项目性能论证、3 名以上专家共同制定评分标准等流程。针对第三方招标代理机构存在的高流标率、对投标人资质审核不严格、投标资料收集和装订不严谨等问题，对第三方招标代理机构进行遴选，并制定对招标代理机构的考核细则。

2.3 推进采购信息化建设

健全的信息化系统能够提高采购业务处理效率，降低采购管理部门和各职能部门之间的沟通成本，同时增加采购业务及相关财务信息披露的透明度，有助于最大化发挥内控管理过程的监督效果[9]。医院调研并先后引进的图特高值耗材管理系统，将高值耗材原有事后管理的模式，转变为全过程事前管理业务模式；预算管理系统为优化资源配置、精细化成本管理创造条件，提高了医院的经营效率；物资管理系统提高了物资入库、出库、使用和维护分析的精细化程度。特别是2020年上线的医院综合运营平台系统，进一步规范物资的出入库、转科转库、维修和报废等流程，同时强化了现有物资成本效益分析。

2.4 完善采购细节管理

针对采购工作人员、院内评委的能力有待提高的问题，组织采购工作相关人员学习和培训，储备经济、法律、合同、谈判等方面知识，3年共有10 名参加了8 次专业培训。制定采购项目挂网清单、询价现场工作流程、采购资料归档目录等，以采购项目为单元做好细节管理。定期开展采购环节廉洁风险点排查，强化制度约束和廉洁意识提升。

2.5 加强内控管理

医院的纪检监察、物价、财务、审计等相关监督部门对采购行为每个环节全程监督，确保医疗设备采购及工程基建项目在公平、公正、公开的环境下开展实施[10]。审计处对合同履行的全过程进行监督检查，每年定期或不定期对已履行的经济合同开展延伸审计。

3 体会

3.1 树立预算意识，加强采购预算管理

全院物资会占用医院较大的资金。管理人员树立预算管理意识，对科学合理筹集、分配和使用医院资金，促进医院精细化管理将发挥重要作用。医院应当秉承制度规范、流程约束、数字严控的预算管理理念，细化采购预算时要考虑全面，既能够满足职能部门的需求，也避免超过采购预算金额，从而确保采购预算的执行[11]。

3.2 完善采购制度，推进采购工作有章可循

院党委从加强内控管理的角度出发，推进采购相关制度的“废改立”工作，先后从医院重大事项的决策和管理的层面，完善了《院党委工作规则》《院长办公会议事规则》《重大事项决策议事规定》等制度；从具体采购品类层面，分类完善了医疗设备、试剂耗材、后勤物资等采购制度；从评委确定、监督审查等层面，修订了制度廉洁性评估、合同审签、采购监督管理、审计等制度，形成了一整套从采购决策到采购过程再到采购监督的闭环管理路径，保证了全院物资采购工作的计划性、规范性。

3.3 加强信息化建设，提高内控管理力度

公立医院采购流程涉及的事项多且杂，如果各部门的信息、系统未能全面、有效地关联或交流，将不利于采购工作效能的提升[12]。医院引进的预算管理、物资管理、绩效考核等信息系统，有利于物资采购工作系统性管理，也有利于监察、审计等内控部门定期监督检查。在信息化的过程中，医院采购管理人员应着力将传统的采购管理方式和智能化的管理方式相结合，进一步提升医院科研物资采购管理的信息化水平，提升科研管理工作效能[13]。