公司KPI管理考核的信息化探索

王震

摘 要 2022年以来，集团公司不断推进“一体化穿透式经营计划考核管理体系”的建立完善。企业内部KPI 管理考核是一体化穿透式考核管理体系的重要组成部分，集团内很多单位都在使用KPI开展责任部门的管理考核，但是成功实现信息化的单位不多。本文围绕笔者所在单位在商网上线KPI管理模块的实践过程，总结管理考核信息化建设经验，指出KPI信息化工作的相对优势和不足之处，并提出工作建议，以期为其他存在KPI信息化管理需求的单位提供借鉴。

关键词 部门考核；KPI管理；信息化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.008

国有企业作为我国经济的重要组成部分，要实现高质量发展，有效提升经营效益，必须做好考核管理。2022年以来，集团公司也在积极推进“一体化穿透式经营计划考核管理体系”的建立完善。一般来讲，各单位的一体化穿透式考核主要包括两个方面，一方面是纵向一体化考核，即对下级单位年度经营业绩的考核，这项考核工作主要围绕综合计划（“一号文”）開展，经过多年的实践已经建立了成熟稳定的考核体系，而且存在共性的考核指标和工作流程；另一方面则是横向一体化考核，主要是针对企业内部各责任部门的考核，一般采用关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）作为考核手段。因企业经营特点、管理机制、考核需求不同，各企业的管理考核体系呈现显著的个性化差异 [1]。笔者所在公司本部贯彻落实集团管理要求，已经开展了多年的KPI管理考核工作，并于2023年在商网上线KPI管理模块。

一、基本情况

笔者所在公司属于集团公司直属单位本部。从公司经营管理特点来看，公司日常经营工作较少，主要任务是承接集团公司的战略规划以及管理要求，做好所属单位的经营管理工作。公司于2021年上半年开始组织实施本部责任部门的管理考核工作，并正式印发相关管理办法。每年初各责任部门根据集团公司下达的综合计划、公司的“十四五”规划以及年度工作会重点工作任务，制定部门年度KPI计划，并对每项KPI设置数量不等的里程碑，以上部门年度KPI经计划财务部汇总后，上报总经理办公会审议通过，以正式文件印发。各部门每月底反馈当月KPI里程碑执行情况，计划财务部按月度统计执行结果，并进行季度评价打分，经公司领导审定后反馈人力资源部兑现绩效。年终则根据全年KPI完成情况按照同样流程开展KPI考核。以上工作全部在线下开展，具体流程如图1所示。

二、线下KPI管理考核存在的问题

通过开展KPI管理考核，公司有效地发挥了考核工作的“指挥棒、助推器、风向标”三大作用，在本部建立了积极的目标考核导向，从上到下压实了年度重点工作的主体责任，推进各项工作按照计划节点完成。同时，各部门的管理水平和管理效率得到提高，还为部门绩效考核提供了量化依据。但该项工作首次开展，未免经验不足，另外由于主要通过电子表格和纸质资料线下开展，部分问题也逐渐凸显。具体体现在以下四个方面。

（一）责任部门对KPI里程碑设定标准不统一

由于公司本部各部门工作职责各异，对KPI管理体系理解程度不一，造成了责任部门对KPI里程碑设定标准不相同、里程碑颗粒度不一致的情况[2]。主要体现在部分部门将日常工作设定为里程碑，部分里程碑持续跨月、部分部门将工作流程（而非工作成果）设定为里程碑。以上现象经过两年多的实践有所减少，但仍不时发生。

（二）KPI线下执行工作量大、涉及资料多

经统计，公司本部每年KPI数量约120个，里程碑数量年均超过600个。每年KPI的编制、汇总、下发、反馈、审核、调整等过程均在线下开展，基本涉及所有在岗职工和公司领导，需要流转、审核、留档的各类电子文档和纸质资料多，不利于材料整理、数据统计。

（三）KPI考核得分依赖手工计算，存在风险

由于KPI管理考核线下进行，季度和年度的部门KPI计分也依赖人工计算，存在出现差错的可能性。同时考核结果的审批、传递也通过纸质文件进行，不方便进行查询统计。

（四）不利于责任部门和公司领导对KPI动态监督管理

按照管理流程，责任部门只有在每月末才对KPI里程碑完成情况统计，不能实现对一项KPI工作的全年度、全生命周期的动态管理。同时因线下管理的条件制约，公司领导和KPI管理部门也无法实时查看、监督跟进KPI的执行情况。

三、KPI管理考核的信息化实践

为进一步提升公司KPI管理水平，保障部门考核的刚性，有效提高工作效率，计划财务部与公司所属的一家信息服务公司成立KPI管理信息化小组，着手在商网建设公司KPI管理模块。

针对过去几年KPI管理实践中发现的四个问题，公司通过信息化手段进行解决。包括系统中设置里程碑属性，确定年度KPI里程碑设置上限（全年不超过5个），规定同一里程碑不得跨月，同时加强事前审核，强化里程碑量化要求和认定标准。加强KPI考核刚性约束，KPI的下发、反馈、审批、统计、评价全部转移到线上开展。添加KPI指标任务属性，确定计分规则，固化评分流程。在商网同步建设KPI管理驾驶舱，与KPI管理模块使用一套基础数据，借此实现KPI的动态监督功能。上线后的公司KPI管理考核流程如图2所示。

经过半年多的实践，公司商网KPI管理模块正式上线，管理考核工作效率有效提高，得到了公司内部的一致肯定和积极反馈。员工层面年初一次性收到全年KPI计划，每月末商网定期提示相关责任人应反馈的里程碑节点，配合电脑端和移动端同步上线的商网KPI管理模块，省却了个人线下填表、每月反馈的工作流程。责任部门层面因本次上线受益最多，部门负责人年初分发任务后，每月可以通过线上流程审核、汇总统计本部门当月KPI完成情况，大大减少了以前每月收集信息、整理审核的工作量；同时通过管理模块实现了年度KPI计划全生命周期的动态管理，统筹分析部门工作的重点难点和风险事项，查找重点工作进度滞后或未能完成的影响因素，大大提高了部门的管理水平。人力资源部十分认可部门季度评价的计分功能和线上传递流程，有效提高了部门考核的工作效率以及公允性。公司领导层面则对商网移动端审批功能以及KPI管理驾驶舱比较满意，尤其是KPI管理驾驶舱提供的全公司KPI执行情况以及部门里程碑未完成预警事项，能够让领导层掌握公司年度重点任务的完成情况和实时进展，及时关注问题事项和风险因素，如图3所示。

但是，本次信息化工作中也发现KPI编制过程较难实现信息化或者实现信息化后工作量大增。由于公司本部各责任部门年度KPI的梳理、编制需要多轮修改完善，并需通过总经理办公会进行审议修正，以上过程基础数据反复迭代、部门间沟通协调事项繁多、审批流程难以有效固化。KPI管理信息化小组经过研究，KPI编制仍线下开展，未来条件成熟再次进行线上建设，但是 KPI的导入、反馈、统计、评价、考核将全部在商网KPI管理模块运行。

四、未来要完善的事项

公司商网KPI管理模块上线后取得了一定的工作成效，但是通过本次工作也发现了痛点难点，需要在未来长期的实践中进行研究解决，主要包括以下两个方面。

（一）KPI的编制过程较难通过信息化实现

目前在集团内部大多数企业，责任部门的年度评价结果主要依据年终KPI得分，而KPI得分则是基于KPI指标数量，指标分值以及年终执行结果计算得出。可以说部门的KPI年度计划对于全年考核得分具有根本性的影响。但是KPI编制类似“零基预算”，主要来自上级单位下达的综合计划以及公司安排的年度重点工作任务，除此之外补充部门重点工作，但是这类工作业务形态差异较大，比如各类计划财务工作、综合管理工作、党建工作、人力资源工作、规划投资工作，纪检审计类工作等 [3]。一个部门的年度KPI计划通常需要经过数周甚至更长时间形成，并经过部门间多轮沟通和论证最终确定。根据决策流程，公司管理层还会对各责任部门当年的KPI计划整体统筹平衡、调整完善。一般来讲，一家企业内部的年度KPI计划要经过“两上两下”才能最终下发。实践中发现KPI管理是一个需要工作经验和专业胜任能力的工作岗位，既要考虑各部门工作对公司整体经营管理的重要性，又要考虑各部门总体上考核得分的平衡性。KPI编制工作通过信息化开展难度较大，即使上线也会增加大量工作，最终笔者所在公司决定在线下开展，而将后续管理流程放到商网KPI管理模块运行。

（二）KPI的指标计分规则需要长期实践进行优化

除了KPI数量外，KPI指标分值也是影响考核结果的重要因素。KPI指标分值的确定经常需要各部门沟通博弈和公司整体平衡。日常工作中，上级单位下达的综合计划中权重大的考核指标以及公司当年重点任务应该占据较大分值，其他指标以及部门年度重点工作相对设置较小分值，同时KPI指标分值要经过公司决策流程正式确定，并纳入KPI管理考核办法正式印发 [4]。

KPI考核指标可以分为两类，即数据类指标以及任务类指标。数据类指标主要包括公司的主要经济指标以及各部门设定的量化工作目标。数据类指标按照考核导向，可以分为正向指标以及反向指標。正向指标是指标值越大评价越好的考核指标，比如营业收入、利润总额、EVA、现金流等。反向指标是指标值越小评价越好的指标 [5]，如两金规模、两金占比、成本费用占营业收入比率、资产负债率、带息负债规模等。任务类指标主要指公司设置的年度重点工作任务目标，这类指标一般不能量化。数据类指标和任务类指标考核计分规则不同，数据类指标一般根据实际数据优于或者劣于年度目标的情况考核计分，任务类指标则根据工作任务完成提前或滞后任务时间节点的情况考核计分。但是日常实践过程中，发现数据类指标考核认定容易，但是部分指标容易发生季度结果和年度结果不一致甚至“倒挂”的情况，同时受非经营性因素影响会产生需要决策机构审议的剔除事项。而任务类指标根据业态不同千差万别，同时部分任务类的执行进度以及最终结果需要人为判定，导致主观因素影响大，可能发生量化考核结果不公允的情况[6]。以上问题每个公司指标评价过程中都会遇到，只能在长期的实践过程中不断优化完善。

五、结语

随着国资委对考核工作的日渐重视以及集团公司“一体化穿透式经营计划考核管理体系”的推进，各单位内部KPI考核的重要性愈发突出。通过信息化平台可以更有效地发挥KPI考核的积极作用，但是建设线上考核平台需要根据企业自身经营管理情况进行实践。本文通过对企业内部KPI管理考核信息化过程的探索，指出线上开展KPI管理考核的良好成效：固化数据标准和审批流程，提高工作效率和考核评价准确性，实现对KPI年度计划的动态监督管理。同时，本次实践也发现了KPI编制过程的线上建设难题以及评价标准的复杂性，需要在未来进一步修改完善。希望通过本文研究，对其他单位进行KPI管理信息化具有借鉴意义。 AFA

参考文献

[1] 刘玮.国有企业 KPI 考核优化研究—以 A公司为例[J].财务管理研究，2022（2）：32-37.

[2] 梁美.中小企业KPI绩效考核存在的问题及优化策略[J].财会通讯，2012（2）：81-83.

[3] 徐晴，杨跃锋.企业职能部门绩效量化考核的难点及其突破[J].中国人力资源开发， 2013（7）：53-58.

[4] 张红梅，刘磊.以KPI为核心的部门绩效考核设计—以广东某新材料制造企业为例[J].中国人力资源开发，2006（2）：83-86.

[5] 陈昱，基于KPI视角探讨绩效考核体系设计的方法[J].管理观察，2014（13）：107-108.

[6] 张浩亮，国有大型制造企业 KPI 管理中的问题与对策 [J].中国人力资源开发，2007（1）： 92-94.

（编辑：赵晴）