数字化转型背景下财务共享的绩效评价体系建设

黄盼慧　吴留全

摘 要：信息时代的到来使得我国经济发展进入新的发展高峰期，随着大数据时代、云计算、人工智能运用到社会发展当中，企业要进行数字化转型已经成为当前或未来的重要任务。国家推出了多项政策和措施，加大对中小企业数字化转型建设的支持力度。信息化技术迎来了新一轮变革，5G、云计算等新兴技术不断涌现，并得到广泛应用。例如，2014年，中国工业和信息化部发布《中国制造2025》，要求加快中小企业信息化建设步伐；2019年，上海临港集团推行数字化转型战略，实现了数字化供应链和智能化仓储等目标。此外，由于新冠疫情的影响，更多的中小企业开始意识到信息化建设对企业的重要性，并主动采取数字化转型手段来应对挑战。

本文以蒙牛集团建设的财务共享绩效评价体系为研究对象，对其绩效评价体系发展历程中的变革进行分析，探究企业建设财务共享中心的价值所在。经研究发现，在使用财务共享中心后有效整合了企业的各项资源，促进业财融合，提高了企业的资金管理和运行效率。

关键词：数字化转型；财务共享中心；绩效评价体系

一、研究目的及意义

1.研究目的

随着外界资金的大量涌入、企业资金管理的规模持续增加、经济业态持续丰富，在竞争激烈的大环境中保持强大的竞争力是企业生存的基础，良好的内部秩序建设更是企业保持活力的重要保证。为了推动企业“业财一体化”，财务的数字化转型是企业发展必不可少的一步。财务共享服务就是基于大数据背景，运用层次分析法和大数据筛选等分析方式，通过设定业务处理基本逻辑，经过专业化、系统化的流程处理经常发生在企业内部及分支机构的基础业务，这极大地提高了企业财会业务的处理效率及规范化。企业还可通过业务大数据筛选后得到的数据帮助企业在内部管理和生产管理上做出更有效的决策。本文在数字化转型的社会发展背景下，对财务共享中心的建设及优化情况进行研究，且以蒙牛集团财务共享中心为案例，分析蒙牛集团财务共享的绩效评价体系建设成果。

2.研究意义

财务共享服务这一概念被提出后，就受到了诸多学者和企业的青睐，截至目前，世界500强企业完成财务共享中心建设的达到90%以上，这说明国外的大型企业在财会转型上已经趋于稳定和成熟。但我国在建设财务共享中心这一改革举措上还属于初创状态，目前带头进行财务改革的多数为国企、央企这类企业，其他大中型企业还没有真正投入到财务共享中心的建立上，且多数采用的是照抄照搬的模式，没有结合本企业的行业特点进行改革，这也造成了企业虽然引用建立了财务共享中心却没有达到提高企业运行效率的结果。因此，本文以蒙牛集团建立财务共享中心绩效评价为案例，分析其使用财务共享中心以后是否能够提高企业的运行效率以及优化其业务评价流程。

二、文献综述

1.数字化转型的研究

一方面来看，企业的数字化转型在进行决策时无疑是场巨大的挑战。企业的数字化转型是一项长期且复杂的變革，它涉及多部门数据整合与协作，新技术的使用带来的不仅是打破传统经营管理模式的创新，其本身带有的不确定性和模糊性更是在数字化技术使用过程中的一大难点，它会使得企业在选择新产品、技术和市场预测上遇到诸多的不确定性。

另一方面来看，数字化转型将企业的业务与数据深度结合，利用大数据信息筛选，帮助企业快速获得有用的决策信息，在改善企业治理、提高运行效率方面发挥重要作用。数字化转型实际上就是一种商业模式，是企业对其业务进行彻底的重新定义——不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义。数字化转型通过降低信息搜寻成本，提高企业运营效率，降低运营成本，从而使得企业在上下游价值链建立上有更好的议价能力。企业通过实施适配的数字化转型能增加企业决策管理的灵活性和敏捷度，提高企业在建设上下游产业链建设中的竞争力。

2.财务共享相关研究

财务共享这一理论首先是运用在企业的财务领域。随着财务共享的发展，逐步将企业的信息系统、人力资源等加入财务共享中去，这极大地丰富了财务共享可涉及的信息领域。而对这一领域的研究，众多学者都有不同的理解，受认可度最高的一个解释是：财务共享是通过一个机构设施对企业的多部门、多节点进行管理，将一些具有规模性和程序性的业务放在财务共享中进行处理，这样可以提高企业运行效率，节约成本。笔者认为，结合众多学者的观点，财务共享在企业中应是相对独立的，从企业内部各项分散的财务处理抽离出来，总的整合成新的财务组织统一处理，而这一组织即财务共享服务中心（FSSC）通过网络处理的方式，可面向全世界业务处理范围，具有高效性、统一性、流程化、标准化的特点。

财务共享的发展离不开业务流程的重新构造，这就提出另一个理论——业务流程再造（Business Process Reengineering）。这个理论在20世纪90年代就有学者提出，但在当时具有较大的争议，并不受管理者们的认可，而随着信息时代的到来，管理者们意识到要想提高财务共享的工作效率，业务流程再造是一项必不可少的途径。张瑞军（2008）认为：再造财务流程是实现财务共享中心中业务与财务融合的必经之路，将分散式的财务模块通过新的财务流程进行集中管理，极大地提高了资源共享的效率。

三、蒙牛集团的财务共享中心构建过程

1.公司背景

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司始建于1999年8月，借助西部大开发的春风得以迅速发展，2004年在香港上市，是中国领先、世界知名的乳制品企业。蒙牛不仅整合投资了大型牧业集团，如圣牧高科、现代牧业等，还与国内超过400家牧场进行战略合作，蒙牛一流的品质以及极高的品牌价值在国内外都得了一致认可。蒙牛集团借助信息化时代的红利，不仅在产品发展上积极变革，在数字化建设和财务共享中心建设上也属于行业领先者。

2.蒙牛集团财务共享中心构建过程

为了应对互联网时代的到来，解决企业财务工作和生产业务的融合问题，从2009年开始蒙牛集团就提出并研究建设财务共享中心。2015年经蒙牛集团战略研究确认进行财务转型，建立财务共享中心，助力企业尽快实现数字化转型，而2013年SAP系统一经上线使用，兼具财务管理和会计分析兩种功能，2017年已初步完成建设工作，进入系统优化阶段。自实施财务共享中心以来，蒙牛集团将信息化数据转为分析式数据，其数据抓取能力以及运行效率都得到了极大提升，加快实现企业的战略发展和企业价值。

四、财务共享中心评价体系存在的问题

财务共享服务中心所发挥的一个重要功能便是构建企业的业绩评价体系。企业业绩评价的目的一方面是企业所有者从财产委托人的角度对企业经营者的业绩进行评价、企业经营业也会对内部各级管理者的业绩进行评价，从而帮助所有者和管理者更好地了解企业的真实情况；另一方面根据考评结果，员工也能发现自己的不足，从而聚焦于岗位职责本身，更好地完成工作。

1.绩效评价目标不够清晰

绩效评价与管理一直是企业经营管理的重要部分，蒙牛集团自2015年设立财务共享服务中心以来，在内部管理上一直以“关键业绩指标法”对本中心进行绩效评价和管理。随着财务共享中心的日益完善，原有的绩效评价和管理已经满足不了集团日益扩大的市场和管理需求，管理层从蒙牛集团所建立的关键业绩指标（KPI）中发现，企业绩效评价体系的现有目标仅仅是效率提升、节约成本和服务满意，而忽略了设置这一体系的战略使命，即实现企业整体的经营管理战略，导致企业管理层未制定具有针对性的绩效考核管理方法，因此未能有效地发挥财务共享服务中心绩效评价的功能与价值。

战略变革是战略管理的重要手段，其目的是为实现企业的战略目标，绩效评价的目标是战略目标的组成部分。因此，绩效的评价方式也要以战略目标为导向，精确定位，但蒙牛集团的绩效评价体系存在着明显不足。

2.绩效评价信息系统无法有效地整合和利用绩效管理信息

首先，评价的周期过长，每月进行一次评价使得评价的结果缺乏时效性，若评价结果中不足的因素已经随时间而消失，绩效评价结果可能发挥不了其应有的效果。

其次，针对财务共享服务中心的绩效评价结果，蒙牛集团管理层未予以足够的重视，上层的不重视导致过程流于形式。

最后，蒙牛集团所制定的绩效评价指标有其不足之处，包括指标类别未能实现岗位职责的全覆盖，在实际操作中推行较为困难。在互联网大数据技术发达的今天，这一绩效评价方法并未结合新的信息技术手段来辅助企业的绩效管理，使得管理层无法利用评价结果进行定量和定性分析，评价结果的主观性太强，无法保证该绩效评价报表真实地反映企业存在的问题等。

与中兴通讯、中国平安等知名企业的财务共享中心通过提供日、周、月的财务报表实时数据来进行绩效评价相比，蒙牛集团财务共享服务中心一个月才进行一次的绩效考核周期显得过长。以中兴通讯为例，其首先将海量的业务数据分拆并重组，再将其转换为能够表达财务语言的数据，然后再对这些数据进行提取、整合和分析，最终形成有用的信息进行绩效评价，整个评价程序较为流畅规范。

根据上述描述，蒙牛集团原有的业绩评价体系不足以满足集团长期战略的要求。

五、构建符合公司战略的业绩评价体系流程

1.财务共享服务中心战略目标分解

公司将财务共享服务中心战略目标分解为实现公司战略目标，再将其分为四个目标，分别为财务目标、客户目标、内部流程目标和学习与成长目标。通过进行业务延伸，实现财务业务一体化，再加大对其下属各个分支单位的管理和控制，通过横纵两大方向全面促进集团的战略管理决策。

2.财务共享服务中心的战略地图设计

战略地图代表描述战略，它根据企业的使命和愿景要求，为企业战略规划实现的路径呈现一个模型，它可以比较直观地表达集团公司战略的基本要素及战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域。企业战略地图主要包括四个维度：

（1） 从财务维度来看，目的是实现企业价值最大化。为实现这一目标，将其分解为降低运营风险、提高盈利能力、优化产业结构三方面，并通过对其偿债能力、经营能力、发展能力和盈利能力等具体指标的控制来实现企业价值最大化。

（2） 从客户维度来看，主要从其内外影响力和用户满意度两个角度分解各项指标。内外影响力主要是包括内外知名度和内外关系的维护两方面。用户满意度则体现为用户关系的管理、服务达成度以及投诉处理率。

（3） 从内部流程维度来看，从加强预算管理和服务质量控制两个角度进行具体指标分解。从预算编制准确率和费用预算执行率来加强预算管理，服务质量控制将其分解为服务模块百分比、业务总量差错率、业务处理效率和流程管理水平这四个指标进行评价。

（4） 从学习成长维度来看，将其目标分解为成长度和人力资本维护。员工培训率以及人才专业化率的高低决定着成长度的水平，而员工意见采纳率、员工保持率、员工满意度则是人力资源维护的重要指标。

3.财务共享服务中心绩效评价关键指标确定

（1） 财务层面

财务性指标一直以来都是传统的对企业经营业绩评价的指标，但是企业一般会涉及短期战略以及长期战略，对于短期战略的实际反应，可以通过成本费用利润率和总资产报酬率来增加收入。而对于企业长期战略的体现，实则是融入其他三个层面的绩效评价中，最终以财务层面释放出来。

（2） 客户层面

新的业绩评价体系要求企业组织能够以顾客需求为导向，顾客满意为目标来实施战略。企业需要识别顾客的所有需求以及潜在需求，对需求层次划分级别，满足顾客的核心需求。根据客户需求细化为质量、时效、成本、性能和服务五个层面。

（3） 内部流程层面

内部经营流程层面，实则是为企业梳理出每个业务流程最优的流程线路，实现流程的标准化与程序化，减少了对重复资源的使用，以此辨析出何为核心流程何为辅助流程，因此采用预算编制准确率、费用预算执行率、业务总量差错率、业务处理效率的具体指标来达到加强预算管理、提高服务质量的战略目标。

（4） 学习成长层面

学习与成长层面，实际上是为企业的发展提供上升的动力，而企业自身学习最终表现反映在对员工的培养上，因此从员工满意度、员工意见采纳率、员工培训率、人才专业化率这些具体的指标来反映人才培养力度以及人力资本维护的目标。

六、启示

1.加速企业信息化進程

随着全球化的不断推进，企业不仅要面对外部市场所带来的风险，还要及时对内部流程系统、内部运营系统的漏洞进行修补和更新。新的准则和制度每年都会发生变化，企业应及时了解学习新准则制度，保证系统处理业务合法合规，以应对环境变化给企业带来的风险。

2.管理层应及时调整业绩评价体系

蒙牛集团管理层在面临风险时能够排除其他方面影响，意识到业绩评价体系存在不足，并就此问题及时地对评价体系进行更新和调整，最终取得了一定的成果，这对其他行业在业绩评价体系的构建上起到了很好的表率作用。

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