关于企业业财融合下财务管理模式的研究

［摘 要］随着大数据等高新技术的快速发展，企业内部数据信息化管理日趋白热化。企业快速推进业财融合，充分发挥业财融合的优势离不开财务管理手段的配合。在业财融合的背景下，精细化的财务管理可以将财务更细致地融入企业业务链的各个层级中去，并且更便捷、更全面地监控业财融合的进展情况，同时根据过程中的问题不断进行战略调整，保障业财融合的落地情况。本文拟从企业开展业财融合的作用、当下存在的问题以及下一步应对业财融合的策略三个方面展开详述，希望为企业业财融合下的财务管理提供帮助。

［关键词］业财融合；财务管理；策略

［中图分类号］F27 文献标志码：A

在经济全球化背景下，人类社会已经从工业经济时代跨入了数字经济时代。企业必须通过战略转型及组织变革才能应对市场的残酷竞争，而财务管理作为企业的重点业务板块更应紧随变革的步伐，实现业财融合。财务部在2016年6月发布的《管理会计基本指引》文件中明确指出，“单位应用管理会计，應遵循融合性原则”，即管理会计应该融入企业的各个业务板块、环节，在基础的业务流程上，合理地利用管理会计工具对财务和业务进行融合。为此，财务人员需要快速转变思维方式，迎合业财融合背景下财务管理的新方式。

业财融合给企业带来一系列优势的同时也伴随着重重的挑战。我国很多企业依据自身情况开展了不同类型的财务管理，但随着业务链条的不断延伸及集团化公司生产模式的变更，智能化技术的兴起，推动财务信息化进程，财务管理需向战略财务转型，做好事前预算，才能支撑企业经营决策。企业想要实现转型和可持续发展，就需要提高业财融合意识，全面推动业财融合进程。

1 企业管理转型中业财融合的作用

信息技术的飞速发展使我国现代企业从治理模式转变为商业模式。财务部门作为企业预算、核算、税务筹划、风险把控等业务的管理中心，数字化转型中大数据为财务管理部门的业财融合提供了技术支撑和保障，夯实了企业财务管理模式转型的基础。

业财融合与传统的财务核算方式不同，其促使企业管理能力提升，更加切实有效地分配企业资源，将财务管理前置到业务的前端，从事后管控变更为事前、事中管控，对各个业务环节实施更加合理有效的风险防控。同时，对业务开展过程中业务链条上出现的问题及发现的潜在风险进行及时干预，并采取有效的控制措施，加强风险防范，提升企业竞争优势。

业财融合背景下，企业财务管理转型的作用主要体现在以下两个方面：

1.1 财务促进业务，变被动财务为主动

业财融合让传统的财务管理工作由被动型变为主动型，发挥财务对业务的促进作用［1］。在提升企业财务管理水平的同时，还能预防生产经营活动中产生的风险，增加企业经济效益，有效支撑现代化企业经营管理。

目前，企业想要实现健康发展，必须摒弃陈旧、落后的观念。通过业财融合的方式，提供更多的平台，对业务部门和财务部门进行资源整合，打破部门间的信息藩篱。二者快速融合，才能让企业在严峻的经济形势下实现长远的发展，为企业的发展提供更多的力量。

1.2 提升企业管控能力，防范风险

推行业财融合有利于提升企业自身的管理能力，加强对财务风险的管控和防范，同时使得企业管理层在进行决策时更加客观准确，支撑企业创造更多的经济效益。

管理者应该积极地推进业财融合的相关工作，对过程中出现的问题进行剖析，并有针对性地制订有效的方案。例如，构建业财融合的信息化系统，实现数据共享，突破财务部门和业务部门二者间的边界，提升业务部门和财务部门的沟通效率。在业财融合的推进期，对面临的业务与财务问题及时进行整改，制定相关措施，加快业务与财务活动的融合速度，为企业提供高效的服务，推动企业的可持续发展。

2 实施业财融合中存在的问题

2.1 业务数据与财务数据契合度低

在数字化背景下，管理层需要依据准确的数据才能更好地作出管理决策。在传统的组织架构下，财务部和业务部门一般都是并行互不干扰的，且彼此间分工明确。

在企业数字化转型过程中，企业基于自身运营状况建立了相应的管理系统，提升了各个部门的工作效率［2］。例如：财务部采用NC系统、用友系统等财务软件代替传统的手工账，提升了报表处理、资金资产管理、报表编制等的效率及准确性；业务部门采用人力资源系统、工程管理系统、审计系统等实现绩效管理、工程结算等。但由于部门间联动机制不全、数据透明度低，业务部门和财务部门数据标准不一致，企业部门间形成了数据孤岛现象，导致二者可能对于财务数据和业务数据的处理方式不同，企业的数据无法达到融洽共享的目的。

部门间的不同系统构成了相对独立的模块，造成信息不互通、不共享，成本管控、风险管控、预算管控等财务指标难以嵌入业务系统中。同时，业务部门也无法看到项目的全景信息，以上种种使得业财之间的信息不融合，制约了业财融合的进程。

2.2 缺乏专业的业财融合人才

企业在数字化转型的背景下，经常会选择从基础的财务管理模式的转变着手，业财融合是模式转变过程中的关键一步。业财融合对企业员工的业务素质及技术水平也提出了更高的要求［3］。但部分企业招聘环节比较宽松，使得企业招聘的财务人员自身的综合素质较低。并且，大多是传统型的财务人员，对新兴技术可能存在一定的抵触心理，无法快速掌握先进的数字化和智能化技术。以上几点导致企业缺乏可以快速推进业财融合的管理型人才。因此，不少财务人员不能很好地贯彻落实业财融合的管理理念，财务部门与各个业务部门无法形成工作合力，致使业财融合工作无法落地。

2.3 业务部门和财务部门目标不一致

由于业务部门和财务部门的目标不同，相关的职能分工也不一致。业务部门的重点是业绩增长及市场开发，如产品的销售金额、新老客户的维护及开发，更多的是考虑如何将公司的资源进行整合使得自身在开拓业务的竞争中占据有利地位，以便于提升业绩。但对于业务开展过程中所产生的成本、费用及风险防范情况关注得较少。

财务部门追求成本把控和业务开展过程中的风险防控，以降低经营风险为前提。除此之外，财务部门更多关注企业生产指标的全周期性、经营效率及现金流的稳定情况。因此，基于不同的工作目标和关注点，财务部门与业务部门在沟通业务时经常会出现较多的困难。如果二者关于业财融合的工作无法达成共识，后续的工作就难以开展［4］。

在这种情况下，业务部门的管理者需要对业财融合的相关管理制度、流程进行深入研究，避免产生抵触心理，对业财融合的工作数据进行虚假提供/拒绝提供，导致生产数据失真，致使企业管理层在决定经营战略方针政策的时候出现重大失误，影响企业健康发展。

3 应对企业业财融合的策略

3.1 健全信息化系统，推进业财融合信息化进程

依托完备信息化系统的构建可以高效、便捷地支撑业财融合的信息化进程，同时提升财务管理的效率。综合性高的信息化系统可以支撑各个业务端口数据流和管理端口的分配，打破各个端口，从真正意义上实现信息一体化和数据自动化，打开财务部门和业务部门的数据通道，實现信息数据的高效传递、共享，更好地支撑业财融合工作的开展。

依托于信息化数据的整合，相关报表数据的准确性也大幅度提升，管理层可以依据企业的经营情况及时进行战略调整，为企业的健康运营添砖加瓦。

3.2 提升业财部门人员的综合素质，减少专业差异造成的沟通障碍

企业想要提升业财融合的能力，需要全面加强专业队伍的构建，财务人员不能仅仅具有相关的财务知识、能力，同时需要对企业相关的业务进行深入了解，提升专业能力，在制定经营决策、业务管控等方面才可以更专业。同时，财务人员还应该在业务实践过程中不断学习新的财务管理知识来强化自身的专业能力、管理能力及创新能力。业财融合的开展对业务人员和财务人员均提出了新的要求，需要二者具备一定的综合素质，对彼此的工作内容、专业知识及重点工作进行了解，克服因专业差异造成的沟通障碍。企业主要可以通过以下几个方面来加快业财融合的

进程：

首先，企业可以搭建一个学习交流培训的平台，使业务人员和财务人员可以接受全面系统的业财融合培训，更加全面地了解企业当下在行业中所处的位置、企业的供销模式、业务部门的重点工作及工作流程等，这样可以兼备业务知识和财务知识，更好地推进业财融合［5］。

其次，转变财务人员及业务人员的观念。财务人员应该从基础、简单的财务核算业务中跳出来，明确目前企业所面临的各方面压力及未来行业的趋势走向，立足于整体业务角度进行思考，提升综合分析能力，发挥自身价值，支持业务部门的工作，与业务端口进行更好的沟通交流。除此之外，业务人员也应学习基础财务知识，了解预算管理的相关逻辑，在预算编制、执行考核等环节与财务部门进行反复沟通，实现部门间的友好融合。基于现实情况，实行轮岗制，选拔优秀人员跨部门轮岗，加强部门间的交流，提升自身职业技能。

最后，企业可以从招聘端口入手，在招聘环节识别更有经验的业财融合人才，推进业财融合的快速发展。

3.3 明确共同目标，促进业财合作

首先，明确共同的目标。业务部门和财务部门明确共同目标后可以增强部门间的凝聚力，使二者能够站在企业的战略目标角度来思考如何利用自身的工作为企业创造价值，实现企业健康运营、基业长青。企业可以通过宣讲会等形式，将二者的共同战略目标，并剖析与部门重点工作目标的差异，辨析企业战略与部门目标间的关系［6］。

财务部门从业务部门的需求出发，通过预算管理、成本管理及数据分析等形式对资源进行整合按需配置，为业务部门提供具有针对性的指导服务和决策支撑；业务部门也必须同时向财务部门靠拢，准确、及时地提供真实、完整的业务数据。业务部门在开展活动时应增强成本管控和风险防范意识，规范业务流程，实现部门间思维方式的融合。

其次，在推进业财融合工作的过程中，因业务部门和财务部门的自身职责、利益和考核指标不相同，会不可避免地产生一定的摩擦和冲突，使得部门间的人员产生对立情绪，增加企业业财融合的难度。因此，部门间应该增加对彼此的了解，从心底认同对方的重点工作及工作方式，做好科学定位并找准切入点。

第三，是否具备完善的、全面的绩效管理体系对激发企业部门间业财融合的积极性起到关键作用。企业可以依据自身经营情况与业务情况进行设计，制定相关的评价体系，包括企业长期目标与短期目标、外部价值与内部价值、财务指标与非财务指标等，对业财融合的实施效果进行系统性的评价。同时，对各项考核指标进行量化分析的时候，不仅需要考量员工工作的执行效率及完成情况，而且要对员工的综合职业技能的提升情况进行考评，即既要考核本职工作，也需要考核其创造的外部价值。

最后，企业应重视业财融合的工作，通过开展讲座等方式，让部门的管理者学习其他企业在业财融合方面的经验。加强企业员工间的相互交流，使其精通业务和财务，精通业财融合的管理模式及工作的方式，有针对性地开展业财融合工作。

4 结语

在信息化背景下，业财融合已然成为大势所趋。企业应该立足于自身的业务开展情况，及时构建系统以实现数据信息化，支撑管理层决策；业务人员和财务人员均应不断学习，提升自身的素养与专业技能，为企业基业长青作出贡献；企业应立足于战略目标去制定财务及业务的目标，同时利用业财融合，将被动财务变为主动，提升管理能力，从而防范风险。

参考文献

［1］臧云. 业财融合模式下企业精细化财务管理策略研究［J］. 产业与科技论坛，2021，20（3）：217-218.

［2］汪琼. 业财融合下的精细化财务管理探究［J］. 会计师，2020（14）：27-28.

［3］孙天飞. 业财融合财务管理转型问题研究［J］. 中国中小企业，2020（2）：144-147.

［4］吴立维. 业财融合下关于企业财务转型的思考［J］. 中国产经，2021（8）：61-62.

［5］李正. 业财融合视角下企业财务管理模式研究［D］. 北京：北京外国语大学，2022.

［6］陆德馨. 论实施业财融合推进精细化财务管理的措施［J］. 财会学习，2021（13）：17-18，96.

［作者简介］李昂，女，河南南阳人，西安科技大学，硕士在读，研究方向：审计学。