业财融合视角下制造企业预算管理优化探讨

［摘 要］我国2016年正式颁布印发的《管理会计基本指引》明确提及，就我国管理会计的应用企业发展来说，现代企业需要始终坚持以整合为原则的基础管理理念。由此也可以得知，传统的企业预算管理模式已经无法适应新时期的企业管理体系发展，财务部门需要进一步加强对资源、信息及控制等业务工作的创新及改革。业务部门需要加强对财务部门管理工作的配合，强化业财融合的同时，把财务管理的前沿理论运用在各种业务运营的全程中去，让预算管理工作可以成为促进企业实现改革和发展的内生动力。与此同时，伴随着新一轮我国经济体制的改革工作，制造企业面临的市场竞争压力不断加大，企业需要不断提升其资源配置水平和内部管理能力。基于此，文章以A企业为例，探讨了业财融合视角下制造企业预算管理工作的优化措施，以供参考。

［关键词］业财融合；制造企业；预算管理；管理策略

［中图分类号］F27 文献标志码：A

当前，我国经济发展已经进入了新常态，市场经济环境变得越来越复杂多样，企业之间的竞争也变得越来越激烈。如何在这样的市场竞争中始终处于不败之地，对企业的管理水平提出了较高的要求。全面预算管理工作主要是围绕预算的编制、执行、控制、分析及考核等重点环节，针对企业未来经营发展阶段内的实践活动进行预测和分析，实现和战略发展目标、年度目标的有效衔接。通过对资源的最优化配置，统筹企业的各项业务活动以及管理目标，优化企业的财务管理、运行管理机制。全面预算管理工作的科学合理性，将会直接影响企业战略目标实现的可能性。结合实际，制造企业在全面预算管理工作过程中会遇到大量问题，其实施过程和预期目标总会存在一定的差距。在整个过程中，不乏业务和财务融合程度不深的原因，致使财务和业务出现了明显的脱节问题。除了会对财务管理的作用发挥带来影响，还会制约企业管理水平的提高。因此，基于业财融合这一角度，探讨制造企业全面预算管理工作的优化路径，对于改善企业的管理水平，寻找问题发生原因，制定出有针对性的解决措施，促进企业实现战略性发展目标，有着非常重要的意义［1］。

1 A公司概况

A企业的经营范围包括许可项目：特种设备安装改造修理，发电业务、输电业务、供（配）电业务（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以相关部门批准文件或许可证件为准）；一般项目：石墨及碳素制品销售、金属材料销售、机械设备销售、机械设备研发、环境保护专用设备销售、货物进出口、技术进出口、工业工程设计服务、通用设备修理、仪器仪表修理，等等。

A企业在业内处于领军地位，企业的在职人员共计8 000人，年收入在150亿元以上，资产总额达220亿元。A企业作为装备的主要制造企业，其发展特征表现在三个层面：一是资本密集。各种厂房和设备的投资规模相对较大，在生产经营、制造过程中需要投入大量的研发、材料和人工成本。二是技术密集，企业产品主要是为其他行业的设备提供生产和制造服务，有着较高的产品技术含量，生产工艺较为复杂。由此，研发、设计和生产过程中的技术水平以及生产工艺，会对最终的产品质量带来直接影响，企业对技术和工艺的依赖度相较于其他行业也会更高。三是劳动密集。企业产品大多数都是订单式生产，并不是流水线的标准化生产，因此企业的生产过程较为复杂，无法展开批量化生产，大多数的人工无法通过机器来替代［2］。

2 A公司预算管理现状分析

A公司在预算管理工作上采用分层分级预算管理体系，结合企业的实际发展现状，制定了在全面预算管理工作上的具体办法，对总公司及各级子公司的全面预算管理工作进行了职责的明确分工，以为各子公司和各部门的全面预算管理工作提供有力指导。具体来说，A公司在预算编制上采用上下结合、分级编制模式。每年的10月份，A企业会结合其战略发展目标以及经营发展形势，对下一年度的预算目标提出建议；通过董事会决策之后，分解到不同的部门及子公司，启动下一年度的预算编制。各个子公司及部门需要结合总公司下达的預算管理目标，组织针对性的预算编制工作，随后结合其实际情况，实现能力与需求的有效平衡、收入与支出的平衡，并制订出有针对性的预算管理方案。在以上工作完成之后，上报到企业总部进行审批，企业总部结合各自公司和部门提交的财务管理预算提案，对方案进行审批。经统筹之后，交由董事会进行审核，审核通过之后下达。每年的三季度末，总公司会结合行业及企业的发展形势，提出在年度预算上的调整工作。子公司需要结合实际情况提出调整方案，逐层上报之后，由企业总部 进行综合性审查，最后下达执行。具体来说，其预算管理流程图如图1所示。

预算编制内容主要是以财务情况、经营成果和资金收支等内容为主。除此之外，为确保预算管理制度和有关流程得以顺利实行，该企业制定了公司月度预算的管理办法，明确指出：在年度预算上需要细化到各个月度，通过对各月度损益和资金收支情况的全面上报及跟踪，保障整个预算执行过程的高度严谨及科学。但是结合实际，各子公司在将预算方案分解到各个执行部门之后，部门对预算管理工作的关注和重视程度有所不足。例如，公司生产部门物料缺货时，为保障该部门工作的连续性，时常对各种原材料进行一次性的大量购买，导致材料大量积压，同时预算执行过程控制工作难以落实到位。在财务部门对预算执行过程进行监督时，生产和物资部门的预算执行情况将会出现和计划的明显偏差，时常会出现修改支出的现象。另外，为保障预算执行工作的有效性，企业针对预算管理过程进行了考核和评价。考核方法是定量考核和定性考核的融合方式。量化评估主要是针对预算目标的完成情况进行动态考核，每年的年初和企业有关责任人签订目标责任书，对各个指标依照其权重和完成比例的差异性进行考核。而定性评价则是针对预算管理工作的开展现状来展开评价，主要以预算执行过程评价和年度预算编制质量评价为主。总的来说，要面向预算数据的真实有效性、预算过程的控制水平以及预算执行偏差等进行定性评价，并将之纳入各个部门领导人的考核体系中去［3］。

3 A公司预算管理中存在的问题

3.1 预算管理组织不健全

现阶段A企业实行的预算管理组织为三级管理体系，主要为预算的决策、管理和执行，同时缺少专业的预算管理部门，业务部门没有全面参与。该财务部门还需要同时承担在产权管理、会计核算、税务管理上的基础工作，尽管有专人来负责预算管理工作，但是无法跳出财务部门。

3.2 预算编制方法不完善

A企业虽然已经形成了全面预算管理的基本制度，但是由于业务部和财务部门出现了明显的脱节，企业在预算编制工作中，难以从业务端获得预算编制的主要数据信息以及变量，导致企业的预算编制方法不够完善，只依靠过往的历史经验来进行预算编制，或针对其中的重点事项进行打包处理，无法预测未来有可能会发生的偏差和风险。

3.3 预算执行过程管理力度相对较差

在原有的预算指标管理体系之下，A企业的预算管理部门针对预算的管理过程是缺位的，业务部门未能参与到其中，预算方案的精细化程度相对较差，企业的预算执行缺少参照依据，导致预算管理部门的管控较为无力，无法针对预算执行过程进行动态化管控，致使预算管理出现明显的失控问题。与此同时，传统的预算管理缺少业务指标，导致A企业的预算考核针对性较差，无法针对预算的执行做出客观判断。具体来说，其预算执行的偏差表如表1所示。从表中也可以了解到，营业收入偏差低于10 %的单位数量较少［4］。

4 基于业财融合的预算管理体系优化

4.1 全面预算管理组织机构的优化

企业的全面预算管理工作和企业的战略经营发展目标存在密切联系，为一项系统性的长期工程。全面预算管理过程，从本身上来说也是企业战略发展目标的编制、执行、考核和评价一体化过程，因此需要企业内部组织共同参与到其中，并安排专业组织来负责该工作。具体来说，A企业需要从传统的三级预算管理机构转变为五级管理机构。一是董事会和党委会是全面预算管理工作的最高决策组织，需要承担起预算管理的决策工作，包括预算的计划编制、计划的调整和审核结果的评估。二是全面预算管理委员会负责全面预算管理的审核，协助董事会完成预算管理的重点工作，并组织预算实施结果的全面分析，听取其他部门的内容汇报。三是全面预算管理办公室设立在财务部，是全面预算管理工作的主要办事部门，负责对全面管理制度进行制定和修订，实现预算管理的总体平衡。四是预算管理归口部门，基于全面预算管理办公室的指导之下，组织各项工作有序推进，负责业务预算的编制、平衡及审核，并在其职能范围之内，参与到企业的预算管理活动中去。五是预算执行架构，是预算执行的主要主体。

4.2 基于业财融合的预算编制流程优化

A企业的业务支出涉及内容较多，既包括基础的工资薪酬福利支出，又包括对外捐赠业务的支出，因此其合作内容较为复杂。基于业财融合这一视角，在进行全面预算编制时，需要基于业务端着手，保障业务支出编制的清晰明确，并由预算归口管理部门，负责对企业业务支出项目进行全方位汇总，纳入企业的总体预算方案中去，有效规避预算编制的重复和遗漏问题。具体来说：一是基于业财融合视角的采购和库存预算编制全方位优化。在这一方面，需要将大宗材料作为核心，采购时需通过招投标、竞谈等多种方式，选择适合企业的供应商。并依照预算实施的多个主体对排产计划进行有效安排。可使用MRP预算，掌握库存和原料之间的差异性，随后再展开采购工作。二是基于业财融合这一视角的业务预算报表编制全方位优化。报表分析需从会计年度报表着手，其分析内容包括资产、负债、利润和现金流量表等。同时，在此基础上引入更多的业务报表，例如业务部门的固定资产折旧、人工成本预算以及收入明细报表等，以获得更多的综合性数据，为后续的经营决策提供

参考［5］。

4.3 强化预算执行考核

A企业的全面预算执行过程必须通过考核制度的建设来确保预算管理制度得到落地，并针对预算执行过程设立执行目标，将目标贯彻落实到不同的环节，以实现对预算执行过程的全方位监督。在这样的基础条件下，建立健全绩效评价体系，以促进预算执行过程更为顺利，实现预算执行过程的有的放矢，達成阶段性目标，进而提高企业的整体预算管理绩效。简单来说，在预算考核指标的设置上，必须保证合理性，引入充足的业务部门指标，实现对指标可操作性的系统性评估，让业务部门可以参与到预算执行考核活动中去。此外，考评必须及时和准确，在完成考评体系建设之后，需要进行动态化跟踪，考评的结果需要及时兑现，有效规避全面管理工作的虎头蛇尾问题［6］。

5 结语

近年来，随着国家经济结构转型的深入，制造业在国民经济中的地位也日益重要。在新形势下，我国制造企业面临着更大的竞争压力和挑战，如何利用预算管理对制造企业的各项业务活动进行有效控制和管理，进而实现制造企业经营效益最大化成为当前制造企业亟待解决的问题。本文以A企业为例，探讨了业财融合视角下企业在预算管理中存在的问题，并围绕预算组织、预算编制、执行考核提出了相应的对策建议，以期为新时期的企业管理提供参考，促进制造企业改善业财融合视角下的预算管理水平。

参考文献

［1］巩露露.业财融合视角下制造企业存货管理问题和对策研究［J］.质量与市场，2023（13）：58-60.

［2］王哲威.业财融合视角下建材企业全面预算管理优化策略［J］.中国集体经济，2023（18）：18-21.

［3］杜小康.业财融合视角下企业财务预算管理措施［J］.纳税，2023，17（17）：76-78.

［4］郭胜.业财融合视角下邮政企业全面预算管理的困境与对策［J］.老字号品牌营销，2023（11）：91-93.

［5］杨丽娜.业财融合视角下的国有企业预算管理策略分析［J］.质量与市场，2023（11）：97-99.

［6］王小燕.业财融合视角下国有企业全面预算管理优化对策［J］.财富生活，2023（10）：61-63.

［作者简介］张颖，女，湖南长沙人，中铝（上海）碳素有限公司广西分公司，中级会计师，本科，研究方向：业财融合、企业预算。