混合所有制改革对国有企业绩效的影响

文迪

随着社会主义市场经济的进一步发展，部分国有企业出现经营效率低下、资源配置不当、政企不分、“内部人控制”等问题，无法适应逐渐加剧的市场竞争环境。为解决这一问题，我国政府开始研究国企改革的方向与措施，经过初步实践与论证，逐步推行与落实了混合所有制改革这一方案，以期国有企业能够适应市场竞争环境。基于此，本文以中国联通企业混合所有制改革为例，分析国企混改对企业绩效产生的影响，并提出建议，为国企改革提供借鉴。

自1978年以来，如何将我国经济体制从过去的计划经济体制向市场经济体制转变一直是我国经济体制改革的主题。2013年党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，并提出积极发展混合所有制经济的相关要求；之后，党的十九大报告中再次明确“发展混合所有制经济”作为深化国有企业改革的重要着力点。

我国学者早在20世纪80年代就针对混合所有制经济展开了相关研讨。关于混合所有制改革后对企业绩效的影响，学者们研讨的角度不尽一致，但多数持正向意见。F Rakhman对印度尼西亚国有企业私有化的研究发现，部分私有化的国有企业，财务績效能够连续13年与私营企业一样好，并且在某些特定年份的财务绩效明显高于私营企业。周观平认为，国有企业在经过混合所有制改革后，企业的盈利能力能够获得大幅度提升。王彦玲对混合所有制改革、高管限薪和国有企业绩效之间的关系进行了研究，发现混合所有制改革能够显著增强高管限薪与国有企业绩效之间的关系等。

通过梳理相关文献发现，学者们较少将混合所有制改革企业作为研究重点，多数从相关理论层面出发去研究。因此，本文拟从中国联通混改案例出发，通过对比中国联通混改前后的变化，详细分析混合所有制改革对国有企业绩效影响，以期对混合所有制改革与国有企业绩效的关系提供实例支持， 也为政府有关部门制定推进混合所有制改革的相关政策以及进行混合所有制改革的国有企业提供借鉴。

一、中国联通混合所有制改革案例介绍

（一）中国联通混合所有制改革基本情况介绍

1.中国联通简介

中国联合通信股份有限公司成立于1994年，2000年在香港和纽约上市，2002年在上海证券交易所上市。2009年1月6日，中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）合并了中国网通的业务，主营移动网络服务等各类电信增值服务。中国联通于2015年12月8日提出“聚焦创新合作”战略，积极加强公司5G与云数据中心建设。

2.中国联通混合所有制改革情况

（1）混合所有制改革背景

2016年9月28日，国家发展改革委员会研究部署国有企业混合所有制改革试点工作，并指出推进混合所有制改革是深化国有企业改革的重要突破口。2016年10月10日，中国联通发布公告，宣布公司参加了试点专题会，正在研讨改革实施方案。2017年8月20日，中国联通发布混改公告，拟引入战略投资者，进一步健全公司治理结构，建立合理的激励约束机制，推动公司业务重组整合。混改采用非公开发行股份和老股东转让股权等方式，引入处于行业领先地位、与公司具有协同效应的战略投资者。

（2）混合所有制改革具体内容

中国联通运用“定增+股权转让+员工持股”混改引资方式，改革分三步走，首先是通过定向增发与股权转让这两种主要方式引入战略投资者，实现股东层面的改革。其次是通过重组董事会与监事会以改善公司的治理结构，通过建立市场化经理人制度提高管理层水平，通过实施股权激励改善公司的治理问题，同步实现董事会、管理层、员工层面的改革。

（二）中国联通混改方案介绍

1.股权结构多元化

联通集团引入了中国人寿、百度鹏寰、腾讯信达、阿里创投、京东三弘、苏宁云商、淮海方舟、光启互联、中国国有企业结构调整基金与兴全基金等战略投资者。混改后，如图1所示，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，10家战略投资者合计持股比例约35.2%，员工持股2.7%，公众股东持股25.4%，形成了多元化的股权结构。

混改后中国联通的公司治理结构不再是“一股独大”，避免出现内部人控制或内部人的“一言堂”，切实保护了小股东利益，使得公司更加市场化。这些变化对中央企业集团来说，迈出了很大一步。

2.战略投资者选择

联通集团大规模释放股权，引入能与中国联通形成战略、业务协同、有助于建立行业领先优势的战略投资者。联通混改采用非公开发行股份与“老股”股权转让相结合的方式，先后引入4大类处于行业领先地位且与中国联通具有协同效应的战略投资者：一是4大互联网公司腾讯、百度、阿里巴巴、京东；二是垂直行业领先公司，包括苏宁云商、光启集团、滴滴出行、网宿科技、用友软件、宜通世纪；三是具备雄厚实力的产业集团和金融企业，包括中国人寿和中国中车；四是国内领先的产业基金，包括中国国有企业结构调整基金、前海母基金。通过共同合作和要素互补，联通集团与各个股东关系变得非常和谐，产生了新的火花，有效地提高了公司的创新能力。

3.运营机制创新

在运营机制方面，中国联通首先按地域和业务将原有业务划分成小的经营单元，单独形成收入和利润中心，让每一个小的经营者都有机会发挥聪明才智，迸发活力，并对收入和利润的增量部分进行分成，实现多劳多得。

中国联通建立了限制性的股票激励计划。通过股票激励计划，实现核心员工与企业利益共享和风险共担。股票激励的对象约占全体员工的3%，有助于吸引和留住高端人才，让企业的经营者与国家利益、股东利益保持一致。

4.优化董事会、监事会

混改之前，中国联通的董事会除了3名独立董事之外，其余董事均代表联通集团的利益，这使得联通集团对中国联通的运行决策有着绝对的控制权。混改之后，中国联通的董事增至13名，除5名独立董事之外，代表联通集团的董事有3名，而代表战略投资者的董事高达5名。中国联通的董事会在混改之后形成了一定的制衡格局，代表战略投资者的董事能够用更加市场化的眼光，从企业价值最大化的角度进行战略规划。另外，中国联通的监事会也进行了改组，监事数量为3名，分别由联通集团、战略投资者与职工代表大会提名产生。董事会与监事会的重组优化了中国联通的法人治理结构。

5.管理层选聘

混改之前，中国联通的管理层任免由国资委主导，公司并无任免权力。而在混改之后，中国联通建立了职业经理人制度，独立开展管理层招聘工作，与意向管理人员签订用工合同，用工形式上实行任期制，薪酬水平与续聘决策与其绩效挂钩。中国联通通过职业经理人制度招聘的管理人员在能力、态度等方面较以前均有显著提升，对公司业绩提升有积极效用。

二、中国联通混改的绩效分析

（一）中国联通混改后财务绩效分析

1.净利润分析

如图2所示中国联通混改后，母公司净利润稳步上升，尤其2018年较2017年有较大幅度的上升，体现了中国联通混改的管理效益大幅提高。如图3所示，通过对中国联通混改后的收入进行分析，公司收入增长较为平稳，结合其利润稳步增长可以得出，中国联通借助混改引入资金及精简组织架构，经营成本得到了明显的降低。

2.资产收益率ROE分析

如图4所示，据统计，A股市场平均ROE大概在8%到10%的区间波动，低于这个区间的公司，说明企业运营水平欠佳，ROE高于20%则是优秀企业的标志。2022年中国联通ROE 4.73%，还远低于市场平均水平。但我们也看到混改为其带来的巨大变化，2017～2018年，企业ROE从0.49%提升到2.91%。提升了490%。此后连续逐年保持增长，虽然增量不多，但增幅保持良好，企业盈利能力提高。

（二）中国联通混改后市场绩效分析

如图5所示，中国联通混改后，2017～2018年股东回报率得到大幅增长，此后2018～2022年股东回报稳定增长。混改后中国联通的股票价格持续上涨，市场绩效显著提高，公司未来的增长前景向好。

三、存在问题

（一）净资产盈利能力差

如图6所示，通过2022年中国联通与中国电信、中国移动ROE对比显示，其净资产回报率仍明显偏低。虽然中国联通混改后ROE逐年提高，但与同行业先进水平相比仍有差距，混改机制优势发挥不充分。

（二）增值能力差

如图7所示，中国联通的毛利率水平较行业先进水平仍有差距，表明其在主营业务成本控制上仍有待提高，由此可见中国联通混改优势并未得到完全发挥。

通过以上问题发现，中国联通虽然形式上引进了民营股东，但实质上并未改革机制，多数民营股东并没有与联通达成良好的业务合作，混合所有制机制优势的发挥还有很大的进步空间。

四、对策建议

（一）积极发挥战略投资者作用

混改不仅仅是引入外部非国有资本，实现股权的多元化，还需要在此基础上，通过体制机制的改革，实现企业经营效率的改善。中国联通可以变股东为合作伙伴，不断创新商业模式，开展充分的业务合作，在客户流量导入、投融资和业务拓展上实现大幅跃升，形成盈利模式的多元化，进而推进企业释放发展潜力，维持目前净盈利每年两位数增长的趋势，努力让ROE达到先进企业水平，提升企业财务绩效。

（二）激发微观主体活力

设立新机制，激发微观主体活力，提升国企员工的流动性和积极性。在员工流动性方面，中国联通应以员工“能进能出”为新机制前提，广泛引入市场人才，落实真正的职业经理人制度和市场化用工制度，确保企业人力资源活力和发展能动力。在员工积极性方面，中国联通可以推进不同群体差异化薪资激励机制。以干部“能上能下”为新机制基础，构建多元化激励约束机制，结合不同激励政策，真正激发员工的积极性和创造性，推动企业蓬勃发展。

（三）数字化转型

以大数据为代表的新一代信息技术，为数字化转型阶段的电信运营商带来了诸多变革机会。中国联通可以利用大数据挖掘通信业务资源，盘活数据价值。中国联通可以分拆目标，明确任务，通过数字化转型，有效提高公司的运营效率，进一步降低和减少不必要的成本和费用支出，提升客户的服务体验，帮助企业管理层成员及一线员工基于互联网的运营逻辑培养主动服务意识、问题导向意识以及自我改革意识，与互联网化运营转型相配套，推进混改优势的充分发挥，推动联通的进一步发展。

（四）进一步统一认识，加快推进“划小改革”

中国联通可以实行“一地一政策，一区一方案”的混改方式，通过集中整改，划小负责单元，增加选聘管理层员工，提升进入负责单元员工人数，统一认识，把工作落实到每一个细处。同时，细化工作领域和工作时间阶段，集中推进帮扶指导，加强地区线上线下业务覆盖，将划小改革的认知站位和工作成效纳入企业工作考核，将对划小改革的推进情况作为混改整改举措重点内容之一，确保责任单元工作数据的准确性和真实性，避免出现单纯应付考核要求的形式作风，督促落实混改。通过划小范围“个性化”的改革方式，进一步發挥混改优势，推动企业发展。

结语：

根据以上对中国联通混改的分析和数据整理图示可看出，中国联通在实行混改后经营状况有明显改善，财务绩效大幅上升，市场绩效显著提升，企业未来的增长前景向好。即混合所有制改革能够发挥协同效应，对国有企业绩效产生积极影响。目前，学者们多数单从某些因素出发研究其对国企绩效的影响，或者更纯粹从理论角度分析混改对国有企业绩效的影响，以案例为基础对混合所有制改革对国有企业绩效影响的研究还较少。国企混改，究其根本目的是提升企业绩效，解决市场竞争带来的危机。中国联通作为我国第一家央企层面的混改试点企业，其案例对于国有企业混改道路的探索具有典型性和代表性。一方面，可以为其他国有企业的混改提供思路借鉴；另一方面，也可以为政府有关部门探索混改实施策略提供理论支持。但针对混改优势很难得到完全发挥这一问题，本文提出的对策建议仍有局限性，期望未来能基于更全面深入的研究对国企混改的实施提出更具可行性的对策。