国有企业推行经理层任期制与契约化管理实践

文寿羽 刘海玲

国有企业在全面深化改革的大环境下，面临着升级转型和改革创新的发展需求，任期制与契约化管理理念的提出，能够优化国有企业内部组织架构，加快国有企业改革步伐，推动国有企业更好地融入市场。当前国有企业虽然也在积极推进经理层成员任期制与契约化管理，但受传统理念影响较深，任期制和契约化管理的国有企业高管人员绩效不高。本文从国有企业实行经理层“全员聘任制”和“目标责任制”的做法入手，探讨适应市场经济发展的生产经营管理机制，以提升国有企业市场化、现代化经营管理水平。

根据国务院国有企业改革领导小组办公室《关于印发“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引的通知》（国企改办发〔2020〕2号）、《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》（国企改办发〔2021〕7号）、《国企改革三年行动方案（2020～2022年）》等文件精神，百色市人民政府把实行高管人员任期制和契约化管理列为“三项制度”改革的重点内容，以提高国有企业的运行效能，加速建设具有中国特色的现代企业制度，并陆续印发《百色市进一步深化市本级国有企业劳动、人事、分配三项制度改革实施方案》（百政办发〔2022〕26号）及《百色市直属企业集团层面推行经理层成员任期制与契约化管理的指导意见》（百政办函〔2022〕62号）等文件，指导推进改革工作。本文结合百色市实际情况，及百色市属国有企业全面推行经理层“全员聘任制”“目标责任制”的实践经验，对国有企业经理层实行市场化人事制度改革的价值与存在的问题进行分析，并提出了针对性的建议，以期为国有企业推行经理层成员任期制与契约化管理提供借鉴。

一、国有企业推行经理层成员任期制与契约化管理的价值

（一）加强国有企业改革步伐

国有企业领导班子建设是国有企业改革取得实际成效的关键环节并始终贯穿改革全过程，推行经理层成员任期制和契约化管理是国有企业改革三年行动的重点，也是完善现代企业制度的重要内容，这不仅事关国有企业改革三年行动工作的进展，也影响着改革的成效。当前，部分国有企业各法人治理主体之间的权责边界往往难以界定，“三重一大”决策事项有关额度、标准不够明确，三会运行仍然存在前置泛化、权限紊乱、责任模糊等问题。推行经理层成员任期制和契约化管理，能够进一步有效理顺出资人（股东）、董事会和经营管理者之间的委托代理关系，推动在新时代国资监管规定和中国特色现代企业制度下建立新型企业责任制，确保企业各法人治理主体履职行权、有效运转，加快建立出资人（股东）管资本、党组织把方向、董事会谋发展和经理层管经营的治理体系。

（二）激发国有企业内生动力

“火车跑得快，全靠车头带”，国有企业的长远发展与领导班子建设紧密相关。实行经理层“全员聘任制”和“目标责任制”，构建与市场化相适应的经营管理机制体制，旨在突破“铁交椅”“大锅饭”“干得多、干得少一样”的思想，增强“好坏分明”的用人理念，让管理层成员“职务能上能下，收入能增能减”，最大限度地发挥管理者的积极性与创造性。同时也使企业全体员工都能够实行市场化的用工体制和绩效考评，提高企业的市场化、现代化经营水平，从而形成重视贡献和价值的正確导向和企业文化。

（三）推动国有企业融入市场

随着市场经济体制的不断深化，国有企业在生产经营过程中面临着严峻的竞争压力和发展挑战。尽管当前国有企业强调改革管理模式，但仍存在相对明显的行政色彩，削弱了国有企业的管理效率。在国有企业中实行经理层成员任期制与契约化管理，引导国有企业以现代中国特色企业制度为基础，以目标为导向，建立新的运营管理机制及激励机制，增强国有企业内部活力，推动国有企业融入市场，提高竞争力，拓宽国有企业发展空间，进而实现国有企业高质量发展。

二、国有企业推行经理层成员任期制与契约化管理面临的问题

（一）契约目标

推行经理层成员任期制和契约化管理的关键在于目标，如何让目标设置及分解既有挑战性，又符合企业实际，决定了推行经理层成员任期制和契约化管理效果。当前，部分国有企业经营业绩考核不够全面、科学和客观，在考核指标设置上，有的企业关键指标不明确、权重设置不合理，不能反映出经理层成员的职责分工及工作重点，存在“同指标、同标准、同分值”的现象。甚至有的不考虑企业实际情况，不结合行业特性，直接借鉴别的企业的考核指标，在考核目标确定上，科学性、挑战性不足，盲目追求高要求，导致在实践中难以完成。此外，年度考核指标与任期考核指标差异化不足，无法有效地衔接年度考核和任期考核。

（二）薪酬激励

部分国有企业薪酬激励不足，重点体现在薪酬差异上，有的企业依旧采用传统的“身份”“级别”管理思维制定薪酬结构和薪资水平，忽略了经理层成员之间的职责分工及绩效贡献的不同、企业间行业市场及资产规模的不同，不同行业子企业按照同一薪酬结构，不同经理层副职按照同一薪资标准，无法合理拉开差距，存在“高水平大锅饭”现象。另外，部分国有企业经营业绩考核在薪酬体现上不足，未能实现薪酬与业绩联动挂钩，薪酬激励流于形式。

（三）绩效管理

大部分国有企业的绩效管理理念停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”。在实施经理层成员绩效管理的过程中，往往只注重“绩效考核”，而忽略“绩效跟踪”“绩效反馈”“绩效辅导”“绩效改进”，只注重“结果”而忽略“过程”。绩效管理不仅包含绩效考核，还包含了绩效监控与辅导，是一个持续改进和完善的过程。通过不断观察总结、不断沟通反馈的方式，持续改进绩效，从而完成各项任务指标。另外，一些国有企业对绩效管理的重要性认识不足，缺乏投入和关注，其往往只注重企业的生产和销售等直观指标，而忽略了绩效管理对于企业长远发展的重要性。因此，如何建立一套符合行业特点及企业实际的绩效管理体系，也是国有企业推行经理层任期制与契约化管理要面临和解决的问题。

（四）退出机制

大部分国有企业在聘任协议、管理制度中，均能够对退出程序作出明确规定，但在退出条件上，往往着重关注严重违纪违规方面，还有退休、调动等，对经理层经营业绩指标的退出规定过于笼统，业绩考核结果运用不足。另外，少部分国有企业并未完全抛弃干部身份，这也增加了实施国有企业领导“能下”的压力。

（五）职责权限

部分国有企业董事会与经理层、上级企业与下级企业的权限划分不明确，对其明确责任却没有明确履行相应责任所必需的权力，导致职权不清、责任不明，业务审批流程繁杂，处处受到掣肘，致使经理层成员无法最大限度发挥其个人优势。

三、国有企业推行经理层成员任期制与契约化管理的实践

（一）厘清权责边界

在全面实施经理层“全员聘任制”的过程中，一定要保障经理层能够合法、有效地行使权力。

1.建立经理层权责清单、岗位说明书。按照“一岗一责”原则，细化岗位职责及分工，清晰界定岗位信息、岗位职责、岗位关系，按照“一人一岗一协议”签订差异化岗位聘任协议。

2.建立授权制度。制定授權清单，按照“充分放权、动态监控、适时调整”的授权原则，根据企业发展运营的实际需要，明确授权事项，保障经理层在授权范围内根据工作需要进行决策及开展工作。同时定期开展对授权工作的跟踪评估及成效分析，并酌情采取延期、调整或撤销等措施，以便对授权进行动态调整，从而形成科学有效的授权管理制度，提高国有企业的治理能力。

3.建立经理层向董事会报告机制。经理层定期向董事会及董事长报送工作开展情况及经营、财务信息，及时报送董事会决策及重大事项落实情况，确保董事会及时了解生产经营状况及决策执行情况，便于其及时研判和干预调整，强化监督管理。

（二）优化薪酬体系

1.建立“基本年薪+绩效年薪+任期激励+中长期激励”的薪酬结构，加大绩效薪酬比例，引入中长期激励措施，坚持薪酬与业绩联动。按照业绩贡献决定薪酬分配，实现市场化薪酬水平，形成“强激励、硬约束”机制，树立“要高薪酬就得要有优业绩”理念。

2.强调报酬与责任之间的联系，充分考虑到责任分工、工作价值、目标复杂性和评价结果等因素，实行差异化薪酬，杜绝出现“大锅饭”现象。

3.加大正向激励力度。紧紧围绕经营业绩目标，设定奖励目标及规则，根据超额贡献情况对作出业绩成效的经理层成员进行奖励。强化绩效导向，确保按约定激励到位，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

4.刚性兑现薪酬。业绩考核结果不合格的，坚决按约定扣减绩效薪酬；考核结果优秀的，按约定给予薪酬激励，实现薪酬兑现的强激励、硬约束。

5.建立扣回机制。在岗位聘任协议及经营业绩目标责任书中明确约定，对未达成经营业绩目标、违反规定或正确履行职责造成国有资产损失等行为，企业严格按照约定追索扣回超发薪酬，并收缴违规所得收入。

（三）科学设定指标

1.董事会应根据企业功能分类、经营特点及经理层成员职责分工等，按照定量指标与定性指标相结合、共性指标与差异化考核相结合的原则，合理设置经理层成员的指标内容，明确业绩指标的考核方式、评价标准。对于不同岗位的成员，重点关注关键指标，着重强调定量分析，实行“一人一表”差别评估。

2.科学设置各经营业绩考核指标的目标值。针对行业市场情况详实调查，掌握了解政策情况及发展趋势，结合企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标等情况，按照“跳一跳、摸得着”的原则，科学设定经营业绩任务目标，结合目标难易程度匹配相应绩效奖惩机制，以激励管理者挑战最高的水平。

3.适当区分年度和任期经营业绩评估的内容和指标，既要确保各有侧重，又能有效地联系衔接。设定的考核内容和指标要以高质量发展为核心，突出主业、对标发展、补齐短板。年度经营业绩考核指标是对年度目标任务的分解，重点考核年度经营指标、项目建设进度、内控机制建设等方面；任期经营业绩考核指标要基于战略绩效设计，重点围绕企业战略规划任务、产业发展布局、任期重点工作、体系建设、管理成效等方面设置，不搞简单的年度绩效考核叠加。

4.制定考评“双合格”制度。对绩效考评和综合考评实施“双百分制”考评，以实现绩效水平和综合能力相结合的考评方式。

（四）改进绩效管理

1.建立绩效监督机制。对经理层成员关键绩效指标实施监控，及时了解经理层成员实际绩效表现，分析存在的不足，以便采取相应措施进行干预和调整。

2.建立绩效沟通与反馈机制。加强与经理层成员的沟通交流，让其及时了解自身的绩效情况，协助其改进工作方法和提高工作效率。

3.推进绩效管理信息化。通过建立信息化平台，实现绩效数据的实时收集、分析和应用，提高绩效管理的效率和准确性。

4.强化绩效管理意识。通过营造良好的企业文化，让经理层成员认识到绩效管理的重要性，树立“绩效第一”的意识，从而提高绩效管理能力，使其能够更好地参与到绩效管理中。

（五）严格退出管理

1.在管理制度及岗位聘任协议中，明确经理层退出条件，设置退出“底线”，一旦触发底线，严格进行解聘，任期届满的，不再续聘。应尽量避免或减少设置豁免条件，除约定调整情形外，一经签订不再作修改。

2.将经营管理履职及业绩达标情况作为被考核者升职、续聘或解聘的重要基础，既要达到综合考核评价的基本要求，也要完成经营业绩的考核目标，任意一项考核未达标都需要进行岗位调整。

3.完善退出安置措施。建立多通道职业发展机制，构建管理、技术、专业技能等多通道晋升与岗位交流机制，对于不胜任或认定不适宜继续任职的，及时签订解除聘任协议、中止任期、免去现职。退出后妥善安置退出人员。

结语：

在当前新一轮国有企业深化改革的背景下，全面推进经营管理体制改革已成为国企改革发展的必然趋势。推行经理层成员任期制与契约化管理可以最大程度为国有企业改革发展注入新的活力，进一步完善企业经营管理体制，优化改革内容。落实这一管理措施，可以使领导干部的权责更加明晰、目标更加明确，形成现代化、市场化的选人用人机制，从而提高国有企业的管理效率，促进国有企业的稳定发展。