盲而不茫:嵌入价值星系的传统产业转型升级路径

颜冠群,张益丰

(南京林业大学 经济管理学院,南京 210037)

毋庸置疑,传统产业转型升级是当前经济高质量发展的坚实支撑。在这个过程中,有人认为传统产业受限被缚、机会匮乏。对此,习近平总书记曾指出:“我们要大力实施创新驱动发展战略,加快完善创新机制,全方位推进科技创新、企业创新、产品创新、市场创新和品牌创新[1]”。实际上,传统产业只要找到合宜的价值创新路径,也能从中孵化出新经济,创造出新机会,为社会创造出新财富。新旧产业之间并没有绝对的界限,通过价值创新可以实现传统企业转型和产业的整体升级。

中国是世界第一大玩具制造和出口国,全球近75%的玩具是中国制造,但其中仍然以低附加值的代加工为主,自主品牌较少,知名度不高。随着全球环境保护及安全意识的不断提升,近年来,许多国家先后升级了相关产品的安全标准,加之疫情等的影响,我国传统的玩具制造和销售行业都面临着巨大压力。如何从中国制造转型为中国创造,实现传统行业的升级,从传统玩具制造销售行业中孵化出来的盲盒就是其中一例。盲盒,顾名思义,是指消费者在购买时不能提前明确了解其中具体产品款式的一种商品,实质是以随机抽选为主要特征的一种销售模式。最早的盲盒雏形——福袋起源于日本明治末期,当时的百货公司在新年为了清理库存或处理尾货,就将一种或多种商品随机放入一个袋中,即福袋。福袋中商品内容不会被消费者提前知晓,但往往福袋内的商品标签价会高于福袋标价。神秘感加上物超所值的体验让其瞬时间成为大众消费的聚焦点。随着这种销售模式的兴起,各大百货公司、化妆品公司,甚至电子数码科技公司,都采取了类似的促销手段。随着ACG(Animation,Comic,Game)文化的日渐流行,福袋的营销思路延续到了20 世纪80年代的玩具模型市场中,被称为扭蛋机的产品应运而生。商家将相同主题的玩偶归为系列,分别放入蛋状半透明的壳里,以随机抽取的方式进行售卖。在扭蛋机外壳上,通常都会标示机器内部所有的款式,但是,消费者在付费抽取时具体能抽到哪种是不确定的。这种扭蛋机也一度在中国流行,颇受欢迎。20世纪90年代,中国市场掀起了一场集卡式营销,可以看作是盲盒早期在国内的本土化应用。最为典型的案例就是干脆面等零食企业推出的系列人物卡片,主要消费对象是儿童和学生。由于系列人物多、收集难度大、产品单价低,集卡式销售全面提高了商品的复购率。到2012年,盲盒这种形式才在中国市场正式出现,以销售潮流玩具为主,但当时并未引起较大市场反响。

随着消费者可支配收入的增加和潮流玩具行业的迅速崛起,玩具市场发生了翻天覆地的变化。全球潮玩产业市场规模从2015年的87亿美元增长至2019年的198亿美元,复合年增长率达23%,预计2022年行业总规模将达346 亿美元。而以盲盒为代表的中国潮玩产业虽然起步较晚,但在2015年一举突破了63亿元规模,2015～2020年复合年增长率高达36%,预计2022年中国潮玩零售市场规模将达478亿元[2]。其中,盲盒销售更呈现井喷现象:作为盲盒行业头部企业的泡泡玛特,2017～2021年营收从1.6亿元升至44.9亿元;净利润从156万元上涨至10.02亿元[3-4](见图1)。管中窥豹,整个行业发展势头可见一斑,从传统玩具产业中兴起的盲盒产业已经实现了连续5年的爆发式增长。

图1 泡泡玛特近5年营收及净利润情况Fig.1 Pop mart’s revenue and net profit in the past 5 years

盲盒产业的迅速崛起也引起了学界的注意,一部分学者透过盲盒探究了其背后的文化价值。王帝钧等[5]提出盲盒消费实际是以青年群体为主要参与者的即时型悦己消费,其背后暗藏的其实是情感消费的内核,以贩卖娱乐取代贩卖商品,其中情感消费已超越了物质消费。曾昕[6]也认为在物质消费的表象下,盲盒中隐藏着精神属性与文化价值,具有童趣认同、情感寄托和乌托邦想象的空间。玩家通过盲盒实现了情感慰藉,并由此发展出柔性社交、多渠道变现等新功能,实现了消费者、创作者、营销者等多重身份的转换,呈现出社交与逃逸、抗争与互融并存的生活态度,是一种具有张力的亚文化景观。另一部分学者则从盲盒消费的影响因素、营销驱动力等方面展开了研究。有学者认为消费者的社会关系会影响他们对这种概率商品的态度,Fan等[7]通过实证研究发现,被社会排斥的消费者对概率商品消费的态度不如没有被排斥的同龄人积极,这种影响是由社会排斥后的个人控制感受挫所导致的。闫幸等[8]基于调研,从顾客体验的视角,发现审美体验、象征消费、社交体验和不可预知性4个方面通过顾客欣喜正向影响盲盒消费者的重复购买意愿。王艺等[9]则以盲盒经济在图书行业的跨领域融合为背景,提出场景驱动、内容驱动和心理驱动的营销三重逻辑。

党的十九大报告中提出,“让一切创造社会财富的源泉充分涌流,汇聚起向前发展的磅礴力量”。国家有此良策才有中国经济的辉煌,更是中国企业之幸。但更重要的问题是,站在企业角度来看,什么才是企业的价值源泉,如何让企业价值充分涌流,这才是事关传统产业生存发展的首要课题。面对盲盒产业的高利润、产品的高溢价,从企业的发展之路可以看到一个传统产业中新经济的价值创造过程。但是,已有研究往往偏重盲盒这个包装载体,很容易让人产生误解——是盲盒这个营销模式决定了盲盒产品的成功。可是,为什么当许多产品也被放进盲盒,市场反馈却大相径庭? 已有研究往往将盲盒产业的兴起归功于盲盒这个营销形式,并没有回答盲盒企业是如何实现转型升级的? 其产品是如何实现价值重构的? 转型升级过程中的价值创造机理和实现路径是怎样的? 这种价值创造范式对传统产业转型升级有何借鉴意义? 而这些正是研究者需要直面和回答的问题。

本文的贡献在于:

(1) 从概率商品等角度,将盲盒企业对商品赋值并进行价值重构的过程分为4个阶段,为盲盒经济的兴起提供了理性的原因解释,有助于形成科学的认识。

(2) 基于价值星系理论,以盲盒产业为例,对传统产业孵化新兴产业过程中的价值创造系统构建进行了科学的描绘与分析,并对各星座节点进行了星系层次划分。

(3) 总结了价值星系与传统价值创造模式的不同特性,揭示了星系中恒星企业的存在,并指出占据高位要素禀赋点是成为恒星企业的必要条件。

(4) 通过对价值星系的深入分析,指出企业在转型升级中可以采取的路径和方式,并对传统产业中先发企业和后发企业分别给出具有针对性的建议。

1 理论基础

1.1 价值创造理论

20世纪80年代,Porter[10]首次提出了价值链理论,被视为价值创造研究领域的里程碑。他指出,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送与辅助其产品的过程中开展各种活动的集合体,所有的活动都可以用一个价值链来表述。他将价值链定义为从原材料选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。而价值创造活动又被分为两个层次:直接创造价值并将价值传递给顾客的基本活动(生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务)以及为基本活动提供条件而不直接创造价值的辅助活动(人事、财务、计划、研究与开发、采购等)。在早期研究中,Porter将企业一系列价值活动聚焦于企业组织内部,强调单个企业的竞争优势。从分析和整合的双重视角,将企业的活动解构为具有独立价值的多个环节,并提出并不是价值链上每个环节都能创造价值,而只有其中某些特定的环节才能真正地创造价值,这些真正创造价值的活动,是企业价值链上的战略环节。

在价值创造理论中,一个企业的盈利性不仅是行业条件的函数,同时也是其相对于其他竞争者创造价值的函数[11]。企业只有在具备创造超过其他竞争者总价值的能力时,才能获得竞争优势[12]。企业所创造的价值是消费者剩余与生产者剩余之和(见图2)。消费者剩余等于可察觉收益B减去产品的货币价格P,B取决于消费者主观上对产品价值的判断[13]。生产者剩余则等于产品的货币价格P减去生产成品所消耗的成本C。因此,一个企业创造的价值实际就是消费者主观上判断的可察觉收益B与生产成品所消耗成本C的差额[14]。创造更多价值的企业能比竞争者在赚得更高利润的同时,更多地将净收益转移给消费者。

图2 企业创造的价值构成Fig.2 The composition of value created by enterprises

价值链作为描述生产纵向链的工具,从根本上将企业作为价值创造活动的综合体来描述,帮助我们理解了企业为何能创造价值以及如何能在将来继续创造。企业与企业之间的竞争,不是囿于某个环节的竞争,而是价值链整体的竞争。价值链上的每个活动既可能影响消费者从产品中感知获得的价值B,也可能影响企业消耗成本C。因此,Porter[10]提出企业作为价值链上所有价值活动的集合体,共同完成创造价值的目标。优秀的企业经营管理者的职能就在于,通过压缩价值链成本、提高顾客所愿支付的商品或服务的价格来增加企业利润、提升企业价值。

随着国际外包业务的开展,Porter[15]在20世纪90年代又从企业战略的维度,将研究视角扩展到企业组织外部,分析了企业与企业之间、企业与顾客之间的价值链,进一步提出了价值体系的概念。一个企业的价值链同其上游价值链(企业与供应商之间)、渠道价值链(企业与销售商之间)以及顾客价值链(企业与顾客之间)相互连接。这种相互关系所反映的就是产业结构的价值体系,也就是在此基础上发展起来的产业价值链理论。构成价值体系上游环节(产业)和下游环节(产业)的各个组成部分是一个有机的整体,它们相互制约、相互作用、相互依存,上下游之间存在着物质、信息、能量的流动和交换。每个环节在前一环节产出价值产品的基础上,又面向其下游的节点,生产出新的价值产品[16]。价值体系的总价值是参与价值活动的所有主体创造的价值之和[17]。但是,这并不意味着前面投入的所有价值量在后面环节都能得到实现,如果某个环节存在瓶颈,价值体系中前期投入的一部分价值就会出现耗散,影响价值增值,也可能导致整个价值体系无法增值。此外,价值体系中各个节点对要素条件的需求存在差异[18],增值性和盈利水平也不尽相同。在新的竞争环境下,竞争已经不再囿于企业自身的价值链之间,还存在于企业所处的价值体系之间。

1.2 价值星系理论

“星系”一词源于天文学,在宇宙中呈网状分布,是构成宇宙的基本单位。星系指数量庞大的恒星系及星际尘埃组成的运行系统。例如,银河系就是一个受到重力束缚的大星系。其中,太阳系由恒星(太阳)、地球等8 大行星、66 颗卫星以及无数的小行星、彗星和陨星等组成。在这个星系系统内,由于强大的引力束缚,行星围绕恒星运转,卫星又围绕行星运转,同时它们又自组织运转。

价值创造系统与星系的运行有着异曲同工之妙,以星系来描述价值创造系统,能更好地表明组织间的相互关系。Normann 等[19]以星系为隐喻,提出了比价值链更为复杂的价值系统,称为价值星系。通过宜家等3个案例,指出在当今瞬息万变的竞争环境中,越来越多成功的企业不仅仅是实现增值,更重要的是通过复杂的价值系统重新创造价值。企业关键的战略任务是重新配置一系列参与者(包括供应商、合作伙伴、客户)之间的角色和关系,以动员这些参与者组合形成价值星系,由星系共同创造价值。Duncan等[20]认为,随着经济的发展,传统的线式价值链已经无法反映出企业、员工、消费者和其他利益相关者对组织的认可度、信任度,也无法体现出所有利益相关者的价值。而价值星系的提出弥补了这一缺陷,其中,新的价值逻辑与传统价值链理论最大的不同就是打破了产品和服务之间的界限,将它们组合成基于活动的新的复合潜在产品,客户可以从中为自己创造价值,也同时为企业创造价值。但随着这种复合潜在产品变得越来越复杂,创建这些产品所需建立的联系也越来越复杂。因此,企业的战略任务就变成了对其能力和客户进行不断的重新配置和整合,形成一个具有竞争力的价值星系。与传统价值链强调价值的解构不同,价值星系更强调价值的协同、创造与重构。

价值星系的价值创造机制与传统的价值创造体系完全不同。

价值星系和过去的价值网络、战略联盟等中间性组织不同,其最大的区别在于价值星系中存在着一个“恒星”企业[21]。在价值星系中每个企业组织都处于不同的资源禀赋点上,在系统中占据着不同的生态位[22]。而这个恒星企业能产生一种吸引力,使价值星系中的其他企业既围绕这个“恒星”运转,又自组织地运转。Normann等[19]通过对瑞典等欧洲企业的分析,指出成功的企业越来越多地通过创新来超越增值。企业的核心能力就是不断重新配置、整合其能力和客户,改变其在价值星系中关键参与者“星座”之间的角色和关系。Boari[23]也指出了这种企业的存在:它们往往是集群中的重点或领先,通过技术与管理的溢出效应或提供采购订单,抑或通过金融联系,促进集群的整体发展。在价值星系中,恒星企业的关键任务就是创造出独特的战略产业要素,形成与其星系角色匹配的核心竞争力。

在价值星系中,价值系统与客户保持紧密一致。激烈的市场竞争使得企业将传统价值链转变为价值星系,对星系中各节点的资源和信息进行调配和重新组合。价值星系中价值创造的出发点和归宿点就是顾客[22]。价值星系以客户为中心,不仅可以有效满足客户瞬息万变、不断增长的需求,同时还能创造客户需求。此外,客户也影响着价值星系,反作用于价值星系,客户与星系中各星座节点进行价值交换的同时,也在为整个系统主动创造价值,而不是作为链式产品端的消极接受者。价值星系总体目标不单单是为客户创造价值,更是促进和引导客户与企业共创价值[24]。Prahalad等[25]也强调价值星系必将客户纳入组织系统。价值星系对企业的核心能力提出了更高要求,而客户正是核心能力的来源。企业的核心能力就是客户开发技术,这与整个价值星系可调用的集体知识紧密联系。

价值星系能够对市场进行敏捷响应,每个星座节点之间的联系是灵活动态的,每个环节都是可伸缩变动的,这种柔性模式与刚性契约相比能产生更好的协同效应。价值星系中,对新产品的上市、客户需求的变化以及节点联系再造的响应,都是以流畅快速的信息流设计作为保证的。价值星系各节点之间的关系是以市场需求拉动供应,而非以供应控制需求,这种变革能更有效地获得客户亲和力和市场份额,也更能形成持续优势[26]。当客户的需求出现,恒星企业以自身引力快速整合有效的价值协同者,让不同资源要素在一个共同目标框架下实现整合,形成价值共创[27]。这种价值星系通过战略性柔性契约网络,在原有契约约束之外寻求解决方案[28],大大降低甚至消除了物理实体各种受限的约束,有利于星系中的组织创新。

维护价值星系的综合能力也是企业核心竞争力的体现。价值星系理论的提出,标示着企业组织形态的演化与发展进入了又一个新的历史阶段[19]。在价值星系中,以客户需求为出发点和终点,由恒星企业的引力形成各星座节点企业、组织的聚合。各星座节点相互关联、相互作用,在围绕恒星企业运转的同时也进行自组织运转。价值星系实质就是一个包含制造者、供应者、销售商、投资者、合作伙伴、竞争对手、顾客和其他利益相关者的动态柔性的价值共创组织系统。价值星系的价值创造机制较传统供应链更符合现代企业的实际,构建价值星系形成新的价值创造机制对企业的发展、转型具有至关重要的作用[29]。企业实现价值提升的关键就在于,营造自身所处价值星系的价值创造机制,协调与星系中其他星座的联系,调动所有利益相关者参与价值共创[30]。

2 盲盒的4轮价值重构之路

作为盲盒行业龙头企业,泡泡玛特2017～2021年营收分别为1.6、5.1、16.8、25.1和44.9亿元,增长28倍;净利润分别为156万元、9 952万元、4.511亿元、5.9亿元和10.02亿元,增长高达642倍[3,4],也是中国唯一一家净利润破10 亿元的潮玩企业。追溯其发展,泡泡玛特成立于2010年,最初是在北京某购物中心开设的一家玩具潮流百货零售实体店,但因产品种类分散、品牌认可度低、同质化程度高,连年亏损,直到2015年引入盲盒产品才一举扭亏为盈。随后,企业全面重构了价值创造格局,一跃成为市值破百亿的上市公司,涉足艺术家挖掘、IP孵化运营、潮流玩具销售和潮玩文化推广4个领域。可见,盲盒产品让企业走上了转型升级的道路,也实现了企业价值的大幅提升。因此,对以泡泡玛特公司为代表的盲盒企业展开研究,对盲盒产品的一次次价值重构和企业转型中的价值创造过程进行深入探讨,颇具研究的典型性和代表性。

2.1 第一重:从标准工业品到概率商品

盲盒中的玩偶本身是标准工业品,行业门槛低,基本不存在技术壁垒,原材料是PVC(聚氯乙烯),价格低廉。因此,目前市场上主流的15 cm 左右玩偶制作成本不超过10元,而以泡泡玛特为例,普通款盲盒市场售价约为59～69元。从其公司财报中也可以看到,近几年公司产品毛利维持在60%左右,远超传统玩具企业。盲盒企业如何让廉价的标准工业品实现高溢价,价值重构的第1步就是让普通PVC玩偶成为一种具有独特商业价值的概率商品。

2008年,Fay 等[31]首次定义了一种独特的产品、服务提供类型,将其称之为概率商品(Probabilistic Goods,PG),并将相应的销售策略称为概率销售(Probabilistic Selling,PS)。概率商品不是具体的产品或服务,而是消费者有可能获得多种不同商品中任何一种的可能性。在PS策略下,拥有多物品的卖方利用已有的不同产品或服务创建PG。研究运用Hotelling模型论证了这种销售方式的作用机制[32],其基本思想是建立在消费者对产品偏好强度不同的基础上,对市场进行细分,进一步进行差异化定价。即消费者对商品的确定性要求越高,愿意支付的价格也就越高;反之,如果消费者能接受商品的不确定性越高,价格也就越低。

可见,不确定性是概率商品的基本属性。通过对比发现,盲盒实质上就是一种PG。它与传统商品的本质区别在于消费者面对的是产品分配中的不确定性。换言之,盲盒实质不是一个确定的商品,而是一个“虚拟”的复合产品(包括有形的物理产品和无形的服务),或者说是一个概率机会。消费者购买盲盒,实际上是购买了一个PG,是得到多种产品中之一的机会。早期PG(例如福袋)的推出,企业的主要目的是清理库存。例如,企业拥有现在市场上热销的A 产品和不太受欢迎的B、C产品,为了避免B、C产品降价清仓带来的负面影响,企业开发了具有不确定性的D 产品(PG),实际就是将A、B、C 等3种商品或商品组合随机放入D 包装中,人为制造了不确定性(见图3)。在实践中,企业往往只在主要需求不确定性得到解决后才提供PG。通过延迟产品分配,企业可以在决定将哪个产品分配给消费者之前,获得关于每个特定产品需求的更多信息。Fay等[31]在过去的研究中也是将PS作为一种库存管理机制。在产品分配中创造买方不确定性,是卖方面对自身市场不确定性的一种应对方式。可见,传统的PS策略并不能给产品带来高溢价,而是实现清理库存的有效手段。

图3 传统PS策略示意图Fig.3 The schematic diagram of traditional PS strategy

然而,国内盲盒企业的实践又提供了关于概率商品的新思路,即企业不是在最后清理库存时,而是在分配产品之初,在未提前预知所有商品需求的背景下,在首次销售前就预先采取PS策略,也可以成为一种有效的营销方式。企业甚至可以在产品分配给消费者之前,主动引导和制造市场不均衡的需求,而不是在产品投放市场后被动知晓,再清理库存。目前,市场上在售的盲盒产品通常都会在包装上以图片形式标示一个系列的所有产品(被称为标准款)。这样做的目的有两个:

(1) 可以降低企业的信息劣势,减少需求不确定性对销售造成的负面影响。因为消费者需求多样化,在购买时往往只对盲盒中的某几款心仪产品有所期待。企业在推出产品时,无法精确知晓哪款商品更受欢迎。销售时明示所有商品的可能性,消费者在无法预知的前提下,为了满足某种特定期待,就会选择增加购买数量和频次来提高实现预期的概率以获得满足感。虽然大部分情况下,拆开包装盒所得商品都与心理预期不一致,但正因为这种不确定性带来的反馈机制,在得到目标商品时,PG 给人们带来的惊喜感就被放大,消费体验感也随之倍增。

(2) 向消费者明示商品的所有可能性,还可以激起消费者的收集欲望,引导消费者将集齐全套产品作为目标。更有甚者,有的企业在推出盲盒产品时,会在官方公布该系列所有标准款玩偶的同时,刻意少量投放几款不公布形象和数量的玩偶(被称为隐藏款),这种较低概率的隐藏款商品(目前市场流行的盲盒隐藏款概率约为1/144)由客户自行发现和交流,以增加集齐的难度。这种“标准款+隐藏款”的收集模式,降低了集齐全系列的概率,不但提升了消费者的体验感,也有效提升了复购率。

如图4所示,盲盒企业将未知市场接受程度的标准款产品A、B和限时或限量的隐藏款产品C 通过PS策略,放入相同或类似的包装(盲盒),共同打造了具有不确定性的概率商品D,再投放市场。首先,减少了不确定性对企业造成的负面影响;其次,解决了供给和多元需求之间的不平衡;最后,提供了能带来更高满足感和惊喜感的PG,尽可能满足消费者在产品之外的心理需求。

图4 盲盒PS策略示意图Fig.4 The schematic diagram of PS strategy in mystery box

在拆盲盒的过程中,PG 成为让消费者产生心理愉悦机能的有效手段。它让消费者在简单的购物中感受到即时和短暂的未知惊喜。盲盒利用了消费者对盒里内容不确定性的好奇心和赌徒心理,激发后续的购买欲。当第一次购买行为发生后,因为这种特殊PG 被预先设计的成套性,强烈的收集欲望又会刺激消费者复购,甚至让部分消费者产生依赖与迷恋。加之市面上的盲盒产品经常不定期推出隐藏款、纪念款、限量款等,人为创设限时限量的背景,其目的就是为了在销售前造就某种低概率商品的稀缺性。此时,消费者往往会被“物以稀为贵”的心理所诱导,进而产生消费追逐的欲望,在一次又一次的复购中,不断达成“人无我有”的成就感。有人指出买盲盒只有零次和无数次,虽然过于绝对,但确实揭示了概率商品与复购率之间的关联。天猫相关调查数据显示,近20万名消费者1年花费2万元收集盲盒,购买力最强的消费者1年耗资百万元购买盲盒。相比之下,消费者对普通玩具的热情显然相去甚远。因此,将玩偶装入盲盒包装,实质是将其改造成具有价值潜力的概率商品,实现了产品的第一轮价值重构。

2.2 第二重:从概率商品到文化产品

当下,盲盒的热潮席卷了生活的方方面面,无论是在线下店铺还是线上电商平台,盲盒都是热销品。与此同时,“盲盒+X”模式也在快速蔓延,概率销售策略作为一种创新的销售形式正在迅速裂变,由潮流玩具拓展至文具、服装、化妆品、图书等领域,甚至出现了盲盒农产品、盲盒白酒、盲盒机票等,似乎一夜之间,盲盒是所有行业、所有产品的灵丹妙药。但是,纵观形形色色的盲盒产品,市场反馈却大相径庭,有的销售火爆,有的无人问津。究其原因,许多企业眼见盲盒一时风光无限,却只一叶障目,盲目见“盒”。殊不知,将玩偶装入盲盒这个载体中只是实现了第一轮价值重构,所谓盲而不茫,要实现更高附加值的提升,还需要在盒中产品上下功夫,而非任何产品“一入盲盒解千愁”。

对产品进行文化赋能,将一个普通的商品改造成具有特定意义的文化产品,是盲盒第二轮价值重构的关键。所谓文化产品,是指用于传播符号、思想或生活方式的消费品,它能够提供信息与娱乐,形成群体认同,并进一步影响文化行为。文化产品包含物质载体与文化内容两个部分。文化产品的价值,除了有形物质载体的价值,还包括产品附加的文化创意内容的价值。前者易于量化,而后者作为无形的文化难以量化,也就有了价值想象的空间。

对于文化产品而言,主要成本来自设计和创意,而非制造。盲盒内产品最鲜明的设计就是玩偶的人物形象,这些人物形象凭借自身文化吸引力在多个领域生成文化内容和流量,因此,盲盒产品设计就是对这些人物形象进行开发。所谓人物形象,实质上就是一种知识财产(Intellectual Property,IP)。IP是指知识产权中可被改编为电影、电视剧、文化产品等的文化财产,又被称为智慧财产。传统潮流玩具市场,消费对象是儿童和追求潮流的年轻人,产品IP主要来自动漫、游戏和影视作品。这些IP 的优点是有较长的历史和文化基础,发展比较成熟,人物性格鲜明,有固定的受众群体;劣势是这些IP属于小众文化,对更大的消费者群体而言,吸引力并不大。

首先,消费者或是因为年龄,没有接触过相关动漫、游戏或影视作品,对人物不熟悉、不了解;或是了解但并不喜欢;又或是虽然了解、喜欢,但也不至于产生消费冲动。其次,在互联网时代,工作生活节奏加快,人们的时间被大量碎片化,没有太多时间和强烈意愿去了解这些传统IP 背后深厚的文化背景。再次,这些传统IP也需要不断推出新的影视、游戏作品来维持热度和关注度,而因为长时间多轮多角度的开发,这些传统IP新意不足,很难吸引新用户,尤其是年轻的消费群体。最后,因为知识产权问题,华特迪士尼、华纳传媒、孩之宝、NBC环球等动漫影视公司掌握着米老鼠、漫威等传统知名IP的知识产权,拥有定价权,获得授权使用这些IP的代价和成本相对较高。可见,在传统既有IP 的重重束缚下,很难实现盲盒产品价值大幅提升以及向文化产品转型的价值重构。

因此,近年来,盲盒企业纷纷转变思路,对产品定位进行调整,通过开发自有IP和独家IP的途径,着力掌握IP源头,控制设计成本,以实现向文化产品顺利过渡,力争第二轮价值重构实现飞跃。以泡泡玛特为例,目前其产品中传统知名IP只占一小部分,而主要资源都集中于自主IP的开发,迸发出强劲的盈利动能。2021 年,其自主IP 收入33.61 亿元,占比74.8%,7款收入过亿的IP 均为自有或独家,其中有3款自有IP 年收入超5亿元[4]。可见,这些自有IP是盲盒企业能否取胜的关键因素,产品得到文化赋能得以增值。与此同时,产品的热销也使IP得到增值,两者相辅相成。

传统既有IP如漫威、迪士尼动漫中超人、米老鼠等常青IP,都有一定的时间积累和文化沉淀。有的已经经历了十几年甚至几十年的文化积累。消费者购买产品,买的是IP背后所代表的故事和情感。人物形象具有饱满的个性特点、完整的故事链、系列经典台词等,这些较为丰富的文化内涵是驱动消费者的因素。但与此同时,因为其丰富的文化内涵,造成其外延较小、开发拓展难度较大、受众面较窄,使之只能在小众文化圈内游走。而在盲盒产品中大行其道的自主开发IP 与之截然相反(见表1)。这些IP大多是盲盒企业向设计师直接定制,是市场上前所未有的。而且一个IP从概念到最终产品落地,只需要几个月的时间,大大降低了时间成本。例如,泡泡玛特的Molly,就是企业直接与艺术家签约设计的自有IP。2021年Molly系列产品实现收入7.05亿元,占公司总营收的15.7%[4],其在企业发展中的作用可见一斑。与传统IP 不同,Molly 没有历史,没有叙事故事,没有影视动漫或游戏作为传播载体。它仅仅是一个人物形象,在内涵上没有任何内容,由消费者自己代入情感,赋予其生命力。

表1 传统既有IP与自主开发IP对比Tab.1 The comparison between traditional existing IP and selfdeveloped IP

通过自有IP留白进行产品文化赋能,实现价值重构,这背后的逻辑更像是一百个人心中有一百个哈姆雷特。既然消费者在文化上是多元的,拥有丰富文化内涵的产品必然只能适应小部分消费者的需求,那么,打破文化壁垒,先期不给IP太多文化内涵的限定,只是留白,就使之成为更多消费者参与价值共创的最佳手段。

自有IP能吸引更多消费者参与价值共创。IP留白的目的就是为了让消费者能自由地进行代入,赋予更丰富的内涵。即先创造IP形象,故事和内容由消费者自己填充,这种思路也只有新晋IP 才能实现。

改变了信息流的方向,较易于融入主流文化。传统IP是由企业开发动漫、游戏,创造IP的文化内涵,由IP将其价值观等传递给消费者,其信息流是自上而下的,适应小众人群,形成亚文化群体。现在自主开发IP则是反其道而行,企业只创作IP形象,由消费者赋予其文化内涵,自下而上形成企业和产品的文化内涵。这样无疑使IP拥有更多的受众人群,易于渗透并融入大众主流文化。

符合盲盒产品的属性。盲盒产品为了提高复购率,都是呈系列开发,IP需要不断迭代它的设计。以泡泡玛特为例,平均每个IP每年上新3～4个系列,每个系列包含10余个形象。因此,IP也需要在短时间内从一个形象演变成几十个甚至上百个形象,内涵留白的设计就给了自有IP很大的拓展空间。

就自有IP而言,企业享有其完全的知识产权,不仅包括开发销售潮流玩具,还包括外部授权以获得额外增值的机会。企业拥有IP定价权,不再受版权约束,可以有效控制和降低成本,最大程度发挥设计环节的价值效用,将设计师纳入价值创造体系并共同创造价值。同时,通过企业的链接,使设计师直接面向消费者,获得最精准的市场反馈信息,以研发最贴近消费者需求的产品。盲盒从IP内容维度进行了生产销售与设计服务要素资源的协同和整合。

基于此,目前头部盲盒企业纷纷建立完善的孵化体系,以IP为核心,构建包含设计、制造、渠道、用户的闭环生态,形成了一条完整的IP 价值链(见图5):第1步,发掘培养新晋设计师,与之签约成为其经纪公司,获得IP知识产权,控制IP成本;第2步,对自有IP进行自主规划和运营,IP 物化的同时拉动产品价值链;第3步,实现IP商业化,在产品增值的同时提升IP价值;第4步,当IP有了一定市场基础,还可以通过授权外部公司开发其他产品获利,进一步使企业增值。这也揭示了盲盒头部企业每年都会斥资举办大规模玩具展的原因:这一举措的目的不仅在于培养消费者,也在于吸引新晋设计师参展,挖掘新的IP。因此,盲盒企业纷纷标榜自己为文化传播公司,将艺术家挖掘、IP 孵化运营列入企业重要业务领域。一方面,企业不再满足于成为既有文化的周边产品生产者和销售者,而是要成为潮流文化的创造者和原创文化的引领者;另一方面,更重要的是打通设计环节,降本增效,提升IP价值,将文化赋能产品,实现第2轮价值重构。

图5 盲盒企业IP价值链Fig.5 The value chain formed around the IP of mystery box enterprises

2.3 第三重:从文化产品到社交道具

一件概率商品或是文化产品可能会勾起消费者的购买冲动和收集欲望,但其毕竟是生活中可有可无的。而盲盒的第3轮价值重构就要使之从“可有可无”到被认为是生活“必需品”。年轻消费者为盲盒买单,不仅仅是因为概率商品带来的惊喜感和冲动消费,也不仅仅是因为其精美的设计与强大的IP吸引力,还有很大一部分原因在于盲盒中所蕴含的社会元素。盲盒已经逐渐成为年轻消费者心目中的社交道具。

社交需求主要体现在被需要感和被认同感。马斯洛需求理论中,人们在满足了生理和安全两个基本层次需求后,就会产生与他人建立友情的渴望和被他人需要的渴望,并产生寻求坚实信仰的渴望,而对这些精神需求的渴望,也正是人际关系中至关重要的必需品,是人们对社交的高层次需求。然而,随着生活节奏的加快,有社会学家将当代社会称为“无缘社会”,即传统意义上的社缘、血缘和地缘结成的社交关系日渐弱化或解体。人们在传统社会关系中已经很难找到沟通的对象,而人们内心深处的社交需求依然存在,这就使得身处快节奏信息化时代的人们需要一个新的相互沟通、联结的通道和载体。为产品附加社交元素,给人们创设互动交流的空间,打造归属感与认同感,满足消费者的社交需求,是第三重提升盲盒产品价值的关键。

盲盒最初主要销售渠道为线下店铺,主要布局在北京、上海、广州、杭州等一、二线发达城市的主流商圈。在盲盒消费者中,18～24岁占32%,25～29岁占26%,30岁以下消费者占据盲盒消费市场的大部分[33]。泡泡玛特公布的企业核心用户画像亦显示:75%为女性,32%为95后,90%月收入在8 000～20 000 元[3]。可见,为这些玩具买单的人,并不是传统玩具的消费对象——小朋友或家长,而主要是经济发达地区的年轻女性消费者,以白领和学生为主。这个群体不仅拥有高于平均水平的审美能力和消费能力,而且普遍承受着较大的工作、学习和生活压力。对他们而言,除了物质层面,自我愉悦和社交渴望等情感层面的深度需求满足变得愈发重要,盲盒带来的细腻感、互动感和参与感有效提升了这个消费群体的认同感和忠诚度。在这个物质丰盈的时代,只满足客户物质需求的产品已经很难提高消费者黏度,高黏度产品一定是朝精神需求、社会属性方向演变。

盲盒在第3轮价值重构之初,就为产品埋下了满足情感社交需求的种子。

对消费者而言,盲盒可以成为他们情感的寄托,部分消费者有童年从干脆面中集卡片的经历。他们从盲盒里拆出的不仅是惊喜,也是情怀,更是内心回忆的延续。同时,盲盒在玩偶人物形象的设计上突出了萌、酷等特点,这对处于学习、工作和生活压力下的年轻人而言,是一种精神层面的放松。

很多盲盒消费者喜欢把抽中的玩偶放置在办公室、宿舍等生活场景中,他们热衷通过网络晒图等方式表达自己的审美喜好和生活态度。集齐整套玩偶,摆在生活场景中,既是一种装扮,又能产生一种心理上的成就感,还能满足他们在周围人面前炫耀的心理,在朋友圈等展示的过程中收获满足感。即使消费需求持续呈现多元化、个性化的趋势,但是消费群体仍然保持着社交趋同性,盲盒成为展现自我、传递信息的社交道具。

大城市中的年轻人有强烈的被认同的社会心理需求,铺天盖地的广告效应、朋友圈的炫耀、从众心理作祟,都会成为消费的动机。由于盲盒的流行,越来越多的年轻消费者将挑选购买盲盒视为一种与同龄人交流互动、实现认同的社交方式。

盲盒爱好者自发组建交流社群,彼此分享信息、交换款式等。盲盒已然成为一种社交道具,让人们在那个圈子里可以获得被瞩目、被认同的感受,并交到志同道合的朋友。各种开盲盒的经验与心得则成为盲盒社交区的热门内容。在这个共同建立的社交圈,趣味相同的人们被串联起来,充分体现了盲盒的社交属性。当他们抽中隐藏款或集齐全套系列玩偶,也会主动地在线上分享炫耀。如果抽到重复款或不喜欢的款式,或是特别想要某个款式,也会通过社群、朋友圈等社交平台与其他盲盒爱好者进行交换或交易。盲盒帮助这些年轻消费者暂时摆脱社会角色的束缚、得到短时间逃离现实压力的机会,给予年轻人一种情感上的补足与慰藉。盲盒折射出的,其实是人口结构改变引发深层次的社会文化观念、消费观念、审美观念的碰撞与冲突,是社交方式和理念的变化。可以说,盲盒打通了大城市中人与人之间的隔阂,创设了多元化的社交场景。

可见,盲盒是一种具有鲜明社交属性的产品,它在带给消费者惊喜感、满足感和文化创意的同时,也激发出消费后续的一系列互动社交行为,为实现价值共创提供了可能。当今市场中的消费者不仅是传统价值链终端的被动接受者,他们还能不断开发产品的新玩法、新功能,企业要做的就是在目标框架下对消费者加以引导,创设消费者聚合、裂变的场景,并打开进一步纳入价值创造系统的通道。成功的产品不但要能够满足消费者对物质产品的需求,还要提供增值服务,形成一个潜在复合产品,营造一个让消费者交流与分享的氛围,满足更高层次的精神需求和社会需求[34]。基于此,社群就是一个适宜的载体。在品牌社群中,社群成员在交流产品使用经验和形成品牌偏好的同时,会对品牌产生口碑效应[35]。据不完全统计,仅泡泡玛特盲盒的线上交流微信社群就达3万个,在这些社群中,盲盒爱好者互相交流抽盲盒的经验心得、晒图分享抽到的商品、直播开盒过程、二手盲盒买卖……盲盒就是社群中通用的社交名片。

值得一提的是,从表面上看,虽然3万多个社群中九成是消费者自发形成的,但实际上,盲盒企业也愈发重视社群对企业价值创造的作用,并在其中充当着越来越重要的角色。

社群让消费者形成聚合效应。近两年,盲盒企业在线上线下销售场景中,都会在显眼位置引导消费者扫码加入官方社群。官方建群的目的并不是为了和消费者自建社群争夺用户,而是旨在引导新用户更好地找到适合的社交组织并快速融入,建立对品牌的归属感。过去一个新的消费者进入社群纯粹靠朋友的交流分享,但对于搜寻信息能力较弱的消费者而言,他们找不到话题聚合的社群,就会弱化盲盒的社交属性。因此,由官方注册会员引导入群成为消费者聚合、积累培养消费者、增加消费者黏度的重要步骤。泡泡玛特2021年注册会员1 958万人,会员贡献销售额占比92.2%,会员复购率高达56.5%[4]。可见,盲盒企业培养了一批忠诚度高的客户群体,而其中社群功不可没。

对消费者进行引流。对于线下门店而言,店员引导的社群有清晰的定位和用户筛选,一个门店仅靠2～3个社群就能维护1 000 多个高净值用户。此外,对于线上销售而言,社群也已经成为重要的导流器。线上销售不但打破了销售时间和空间的限制,而且成本明显低于线下,具有得天独厚的优势。因此,盲盒企业都在利用社群积极开发线上用户。例如,泡泡玛特的官方购买小程序每天都会以卡片分享的形式出现在1万多个品牌社群内,在提升社群活跃度、增加社群吸引力的同时,相关话题也分流引导带动社群氛围,拉升小程序的活跃度和成交量。社群已经成为企业引流的重要工具[36]。

提高消费者裂变效率。由消费者在社群中分享交流,向社群中其他人推荐和营销,与店员相比成本更低,效率更高。在社群中,让消费者自行制造话题,让消费者回答消费者的问题,让消费者影响消费者,都大幅提升了消费者裂变的效率。社群中产品化场景不需要企业额外投入资金和人力,却带来了高效率的消费者裂变,导购转化率更高,自然也就提升了整体价值。

为企业产品研发和推广提供重要的信息和数据支持。目前,盲盒企业纷纷成立相关部门,在社群运营的中间路径建立有效的跟踪和监测机制,更好地累积和分析用户数据。同时,对社群进行持续的推进和挖掘,收集社群聊天的热门话题和内容,结合线上、线下数据进行统计,更好地洞察消费者的需求,企业的产品研发和推广获得了最重要的数据,基于这些一手数据的分析和一线内容的沉淀,有了更精准的方向。

社群已经成为一个个围绕盲盒构建的线上社交生态圈。初始消费者会被产品的外观和载体吸引而购买产品,但要让他们成为品牌的忠实消费者则需要更强的认同感。始于盲盒,陷于社交,已经成为盲盒年轻消费者的典型特征。在社群中盲盒是具有趣味性的社交货币,在群内分享讨论、收藏炫耀、买卖议价,成为消费者感受到盲盒又一重乐趣的重要途径。在这个过程中,消费者感受到了盲盒作为社交道具的魅力,企业增加了消费者的黏性,为产品第3轮价值重构营造了良好的生态环境。

2.4 第四重:从社交货币到投资品

盲盒企业灵活运用概率商品的营销手段,创新惊喜经济,实现了第1轮价值重构;将文化赋能盲盒产品,积极开发自主IP,通过整合设计、生产、销售和服务等要素,实现了第2轮价值重构;推进发展和挖掘社群,以商业化、规模化的方式整合客户资源,将数量庞大的消费者纳入价值共创系统,实现了第3轮价值重构。这3次是企业分别从产品的载体、内涵和功能定位角度进行了价值创新。但是,在盲盒产业蓬勃发展的今天,通过深入挖掘,发现了其高溢价背后隐藏的第4轮价值重构——盲盒已经被打造成了一款具有升值潜力的投资品。

当下,除了通过线下门店、线上网店等途径购买盲盒,盲盒产品在二手交易市场的热度也在逐渐升高。一方面,消费者已经不满足于买盲盒、拆盲盒、晒盲盒、聊盲盒,有了更高层次的需求;另一方面,因为高复购率,许多盲盒买家通过社群或线上平台开展二手交易,将手中不喜欢或重复的玩偶出售或交换,同时,又通过二手市场寻找抽不到的心仪款式或隐藏款,以便集齐全套。买盲盒、卖盲盒、收盲盒已经成为一部分盲盒消费者的常规操作。盲盒产品实现了二次流通。目前国内最大的盲盒二级市场——闲鱼平台上就有超44万盲盒消费者进行二手交易,平台数据显示,年盲盒交易额接近16亿元。在地域方面,二手交易主要集中在一线及新一线城市——上海、北京、广州、杭州、天津为五大盲盒爱好者聚集地,这与盲盒一级市场的销售布局是一致的。

盲盒已经形成了一个规模较大的二级市场,与一级市场形成互动,但其运行机制与一级市场完全不同。因为到了二级市场,盲盒就已经失去了原有概率商品的属性,属于确定性商品。当下,各品牌旗下不同IP、不同系列、不同款式的二手盲盒产品价格相差极大,有的一两折无人问津,有的溢价近百倍。其中,尤其是头部企业的隐藏款、限量款的存在造成了二级市场供求关系不平衡。为了集齐全套,在二手市场,这些款式的玩偶非常稀缺,由此造成了高溢价。例如,一款名为“Bob求婚”的盲盒原价89元,二手平台的交易价格约为2 000～5 000元;一款名为“冰Molly”的盲盒原价为79元,二手价格也在700～1 700元左右。可见,二级市场与一级市场实现了互通,盲盒第4次实现了价值重构。随着同好者的聚集效应,盲盒二手平台的作用被逐步放大,逆向助推了盲盒一级市场的进一步发展。

虽然没有直接证据表明二级市场的火爆与盲盒企业本身有关,但将盲盒打造成投资品,对产品实现又一次价值重构,确是盲盒企业的初衷。现在盲盒中的玩偶已经脱离了单纯的标准工业品,被赋予了文化创意,线条、色彩令它成为绘画和雕塑的结合,具有一定的艺术性。在收藏界,有一种类似的人物玩偶模型,因以手工制作为主、产品工艺复杂,所以产量稀少,价格昂贵,被称为手办,属于小众收藏品,在小众文化圈中具有一定的投资价值。盲盒企业采取饥饿营销策略,限时、限量等手段,不仅是为了增添消费者的体验乐趣、提高收集难度和复购率,也是企业为了引领盲盒玩偶向手办、收藏品、投资品靠拢。不可否认,通过人为制造稀缺性,将盲盒玩偶打造成投资品,确实从纵向延伸和横向拓展有效地拉升了盲盒价值链,实现了价值重构。但是,必须清醒的是,在资本介入后,盲盒中的玩偶模型已经完全商业化。为了让这种潮流玩具被大众接受,在大幅度降低价格的同时,其工艺水平也随之降低,已经完全量产化,盲盒的艺术属性也随之大幅降低。与字画等传统艺术投资品不同(见表2),盲盒玩偶在工业属性上较强,在艺术属性上较弱,不具有强流通属性,虽然投资门槛较低,但其实质上并不具备较高投资价值。因此,力图将它打造成投资品的价值重构策略存在较大风险。

表2 盲盒与传统艺术投资品对比Tab.2 The comparison between mystery boxes and traditional art investment products

打造二级市场逆向助推一级市场,自由交易本无可厚非,但火热背后却隐藏着危机。二手盲盒价值攀升,部分出现了明显的高溢价,从表面上看,是供需关系的体现,高溢价是由于商品的稀缺性。因为市场上溢价几十倍甚至百倍的产品都是特别受欢迎且限量的款式,或本身就是低概率的隐藏款。它们被投入市场之初就被赋予了稀缺性,而消费者又有需求,因此,在二级市场上消费者愿意溢价购买。但是,从更深层次的分析中可以看到,其中的风险也不容小觑。首先,高溢价的行为超出了部分消费者本身的经济承受能力和基本需求,已经形成了一部分非理性消费,对品牌和企业都会造成负面影响。其次,有的消费者并非出于对商品的需求购买,而是抱有赌博和炒作心理,甚至有些市场出现了“炒盒”现象,这些虽然在短时间内刺激了盲盒消费,但对消费者和企业的长远发展都是不利的。在高溢价现象的背后,不排除有专门炒作盲盒的资金,通过对盲盒某些款式的高溢价进行炒作来牟取利益。他们在幕后恶意抬高价格、扰乱市场,这些行为与盲盒企业本身有无关联,目前不得而知,但从一些盲盒交易平台的投资方数据来看,确实有头部盲盒企业参与了二级市场的构建和运营,这是值得消费者和监管部门警惕的[37]。目前将盲盒打造为投资品,是建立在人为制造的稀缺性基础之上,实际玩偶的产量是人为可控的,一旦大规模生产,供求关系变化,价格体系必然崩塌,高溢价也将随之消失。向投资品进军的核心应该是消费者已经在社交、艺术领域中普及了功能属性,而逐渐赋予这个产品新的标签与定义,方能赋予产品流通属性,而盲盒在第4轮价值重构中显然尚不具备该属性。此外,企业还面临一个隐藏的风险,那就是仿冒品。虽然盲盒玩偶标榜限量款,但在制造工艺上并不存在技术壁垒,因此导致仿冒品在二手市场层出不穷。目前,许多盲盒企业还没有相应的防伪机制,让仿冒品有机可乘,扰乱了市场秩序,对企业和产品价值都造成巨大影响。

各方必须保持理性,尽管盲盒破译出人性多元化需求的密码,成为当下炙手可热的产品,但随着盲盒市场达到一定的饱和度,消费者也将逐渐趋于理性。将盲盒作为投资品的手法短期内能实现产品的高溢价,但也伴随着高风险,不利于企业的长期健康可持续发展。如果要在投资品领域为自己争取一席之地,要从投资价值角度提升产品,绝非仅靠限时限量来人为制造稀缺,而是要在产品本身的工艺价值和艺术属性上做文章。同时,消费者的需求永远是变化的,企业只有以客户价值为核心,推出新的适应消费者需求的产品才是在这个行业长期立足的根本。在将盲盒提升到投资品的道路上,有的盲盒企业已经将目光转向价值更高的产品,如开发球型关节人偶产品,或与其他行业联合品牌跨界合作等。诚然,在第4轮价值重构时,借助二手电商平台等确实将盲盒推向了投资品高地,突破了原先的价值上限,但与前3轮价值重构不同,其为企业的健康持续发展埋下了隐患。

3 价值创造机理分析

盲盒看似是国内新兴产业,实际上,这种潮流玩具正是中国传统玩具制造销售行业中成功转型升级的一例。上文案例中的泡泡玛特公司从入不敷出的传统玩具百货实体店转型成为市值百亿的现代企业,其背后的价值创造机理是怎样的? 到底是什么样的价值创造系统在发挥作用?

3.1 创新的价值系统:从单一价值输出到多元价值输出

随着信息技术的发展,在社会整体的价值创造实践中,单线的价值链形态正逐渐向复杂的价值链集成演化。基于前文分析,盲盒企业依托一个创新的价值系统,让产品由单一价值输出扩展为丰富的多元价值输出。企业的价值创造伴随着纵向价值链的整合和横向价值链的拓展,即对传统价值链节点进行解构、整合,逐步形成了一个更具兼容性、更高效、创新的价值系统。原有的价值创造节点按照新的规则和标准、在新的界面上进行重新整合,集成多元的价值输出系统(见图6)。盲盒企业的多元价值输出系统,一方面,在纵向上摆脱了传统企业拘泥于单个环节的限制,将生产、销售、设计、营销和服务节点进行分解和重构,实现上下延伸;另一方面,在横向上进一步延伸和拓展,从普通PVC玩偶到开发精细盲盒、文化创意、社交名片,再到具有投资价值和升值空间的二手商品。纵横两向进行资源的重新优化组合,相辅相成,一次次创新了符合客户多元需求的、有形载体与无形服务叠加的复合产品。

图6 盲盒企业多元价值输出模型Fig.6 The multiple value outputs of mystery box enterprises

在这一过程中,这些价值创造活动并不是单个企业能独立完成的,需要其他企业或组织提供要素资源,并进行协作。第一重,纵向上整合生产要素资源,横向上创新产品载体,在普通PVC 玩偶的基础上双向整合,集成为满足客户心理需求、具有商业价值的惊喜盲盒概率商品。第1轮价值重构,将生产加工企业等纳入价值创造系统实现共创。第二重,随着盲盒的发展,企业逐渐意识到IP对盲盒产品的文化赋值起到至关重要作用,于是,纵向上整合设计要素资源,从获得外部IP授权到自主开发IP,对产品进行文化赋值的同时拉升IP价值;横向上造就了商品向文化创意方向拓展,集成了满足客户文化需求、具有创意的文化产品。第2轮价值重构,将版权商、设计师等纳入了价值共创系统。第三重,随着盲盒产品在市场中被热捧,当越来越多的盲盒爱好者不再满足于自我愉悦,有了进一步聚集交流的社交需求,企业顺势结合品牌社群的发展,纵向上在客户服务领域发力,对传统价值链以外的社群、媒体等客户要素资源进行整合;横向上推动盲盒发挥其社交作用,开发能用于表达自我的社交名片产品,集成了拥有丰富内涵的社交道具。第3轮价值重构,将数量庞大的客户群体纳入了价值共创系统。第四重,盲盒产业发展到一定阶段时,二级市场蓬勃发展,企业在纵向上开展品牌营销的同时,促成了横向上盲盒二手商品的火热,推动了盲盒向投资品方向发展。第4轮价值重构,将二手电商平台等也纳入了价值共创系统。盲盒从标准工业品,经历了4轮价值重构,每一次都伴随着纵向上的延伸与横向上的拓展,实现了价值创造系统的创新,也由单一的价值输出转变为多元的价值输出系统。

这种创新的价值系统不仅突破了传统价值链的束缚,将生产商、设计师、电商平台和客户等都逐一囊括其中,而且还关注到了那些被传统价值链忽视的不能直接创造价值的活动和主体。这个价值系统相较于传统价值链更开放、更灵活、更多变。

集成创新后的价值系统具有较强的开放性。传统价值链具有明显的封闭性,固定环节、固定流程以及固定模式。但是,信息化社会中的现代企业很多已经采取了诸如“互联网+”的战略布局,因此,具有开放性的价值创造系统更有利于将更多企业和组织纳入价值协同。正如前文所分析,盲盒企业价值系统中的角色已经不仅局限于企业内、行业内,还包括了其他各行各业的参与者。这些参与者既可能与行业有关,也可能与行业无关;既可能分享收益,也可能共创价值。创新的价值创造系统将这些利益相关者一一纳入其中,协同进行价值共创。

创新的价值系统中的角色具有充分的互动性。传统价值链,无论是企业组织内部价值链,还是上下游行业价值链,各环节角色都相对固定,相互之间按固定流程进行链接。而新价值系统盲盒企业作为系统的重构者,打开了价值链上下各角色间互动的通道。围绕客户需求交互生产、交互研发、交互销售、交互服务。各参与者可能出于种种动机进入价值创造系统,也可能随时因为种种理由离开,还有可能因自身资源禀赋的变化转变位置,对自己扮演的角色也会不断动态调整。

在创新的价值创造系统中,价值创造过程具有鲜明的互生性。传统价值链产生价值的过程主要体现为互补性,即研发、采购、生产、销售各环节强调的是互惠互利,而创新的价值系统已经明显突破了传统上下游的互补性,有多方参与和互动,具有鲜明的互生性。例如,在传统价值链中被视为下游终端的客户,有的会在研发环节以盲盒爱好者的身份参与设计,有的成了社群的参与者和管理者,还有的变身为二级市场中的交易者等,这些活动和角色展现了充分的互生性。

创新价值系统中的参与者体现出前所未有的自发性。传统价值链中的参与者不仅身份和角色是基本不变的,而且有的角色只是被动的接受者。他们只着眼于自身利益,对其他企业或组织的利益保持漠然。而在创新价值系统中,各方参与者由核心企业联结,基于系统整体利益进行思考。例如,设计师原本只需要做出企业满意的设计,而现在他们更重视消费者的体验感和获得感,更关注市场变化和客户需求,这种价值创造活动都是出于主动性和自发性。

创新的价值系统打破了传统价值链理论中企业主要通过构建进入壁垒等手段保护价值创造利润流的屏障,转变思路,以客户价值为中心,通过分解和整合原有纵向价值链,同时横向拓展产品端,发挥双向集成效用,实现多元价值的集成输出和系统价值的整体提升。但是创新的价值系统不是价值链简单的叠加,分解是这个创新价值系统的基础,而以价值多元化发展为原则的整合则是价值系统的整体目标。构建创新价值创造系统的过程,实质上就是按照新的规则,各节点不断解构、整合、重建,充分释放价值的过程。其中,各节点通过分裂和重新组合的方式,主动参与新的价值系统建构,寻求新的价值增值空间,在系统整体价值提升的基础上实现自身的价值增值。可见,盲盒企业与传统玩具零售企业最大的区别并非单纯引入盲盒这种包装载体或营销形式,更重要在于对产品价值进行了多轮重构,形成了一个创新的价值创造系统。

3.2 价值星系:恒星企业营造的价值创造系统

对参与盲盒企业创新的价值创造系统的各节点及其关联关系进行更深入的分析和描述,呈现出一个存在复杂联系又具有鲜明层次的价值创造系统。结合价值星系理论,这正是一个由盲盒企业引力聚合而成的价值星系(见图7)。

图7 盲盒企业营造的价值星系模型Fig.7 The value galaxy model created by mystery box enterprises

在这个价值星系中,各个星座企业和组织基于恒星盲盒企业的引力而聚合,并充分联通。由于拥有不同的要素禀赋,扮演着不同的角色,在星系中发挥着不同的作用,占据不同的生态位,它们在价值星系中呈现鲜明的层次分布。①内层。生产商、版权商、设计师、物流商、电商平台等围绕盲盒企业,以客户需求为起点,开展直接的生产、授权、设计、物流、销售等活动,并与盲盒企业和客户形成双向的信息流交互。同时,星座企业之间也存在信息流的双向运行。这些双向流动使信息流与物流产生协同,驱动了价值系统整体性能的提升和发展,也成了价值创造系统构建的重要引擎。它们共同构成了最内核的二级子星系,类似于太阳系,地球等行星围绕太阳这颗恒星运转,星座之间相互影响、相互作用,同时各自又自组织运行。②中层。二级子星系中所有的星座企业或组织都与政府、金融机构、媒体、竞争者、互补者、社群等产生互动,并相互作用。它们共同处于一级子星系之中,类似于太阳系处于银河系之中,而值得一提的是,一级子星系还拥有其他二级子星系,子星系间也会产生相互作用。③外层。所有子星系中的星座企业都处于总星系之中,受社会政治、经济、文化环境的影响,并与之相互作用。它们共同构成了总星系,类似宇宙的总星系。

在第1轮价值重构中,盲盒企业为满足客户需求,聚合生产商、电商平台、物流等企业,将标准工业品改造为具有概率商品性质的盲盒产品,在二级子星系内部实现了价值共创。第2轮价值重构中,盲盒企业主动吸引版权商、设计师等,共同参与价值创造,在掌握IP源头的基础上,将盲盒进一步改造为具有文化价值的文化产品,产品增值的同时实现了IP增值、艺术家增值,也进一步拉升了企业价值。二级子星系内价值流充分涌动的同时,进一步与一级子星系中竞争者、互补者等形成互动关系,进而对总星系产生影响,形成文化效应和新经济消费群体等。第3轮价值重构中,企业充分调动一级子星系中媒体和社群的要素禀赋,着力将客户纳入价值共创系统,将盲盒打造为具有鲜明社交属性的社交道具,满足了客户潜在的社交需求,并与总星系政治、经济、文化之间形成能量和信息的交换。第4轮价值重构中,盲盒企业聚合各级子星系中的有效资源,将盲盒推上了投资品的价值高位,各子星系与总星系之间产生充分的互动。这4次价值重构的过程,实际上就是盲盒企业营造以自身为恒星的价值星系的过程。盲盒企业对价值系统中企业和组织进行有效资源的协同整合,实现了价值创造模式的创新。在这个过程中,围绕恒星企业所形成的价值星系发挥着至关重要的作用。这个价值星系就是作为恒星的盲盒企业运用引力聚合形成的创新的价值创造系统,所有的星座企业和组织以一种协同关系,共同发掘价值、重构价值、创造价值。

在价值星系中,每个企业和组织扮演不同的星座角色。而其中的恒星企业,是作为价值星系的重要构建者和维护者的角色存在。成为恒星企业,也是企业核心竞争力和优势的体现。从盲盒企业的案例中不难发现:①如果只扮演生产者的角色是很难成为恒星的,只能让产品停留在工业品阶段。由于生产者拥有的是基础的原材料要素、劳动力要素等,这些都属于低位要素。掌握低位要素的企业只能基于资源或区位等优势形成规模化低位要素效应,无法对其他企业或组织形成强大的引力而形成聚合。②案例中版权商、艺术家等设计师角色也很难成为恒星,这是由于他们拥有的技术、专利和知识属于中位要素,只能基于知识和技术形成一定中位要素优势,无法直接规模化创造价值。③盲盒企业之所以能成为价值星系中的恒星,其中原因在于它拥有品牌、商标等要素,以及最重要的市场网络和客户关系,这些都属于高位要素,虽然不能独立产生巨大效能,却能通过订单、合约、金融等途径吸引聚合其他中低位要素,形成独特的系统优势要素,从而占据价值星系的恒星地位,即价值创造系统的相对高位。恒星企业在价值创造过程中的作用,就是充分利用价值星系内各星座资源要素优势,不断加以优化协调整合,形成价值星系整体的竞争优势,创造出相对于其他星系更大的利润空间,使其价值最大化,也使星系内所有星座企业参与价值共创的同时获得更大的价值,由此进一步增强星系的稳定性和凝聚力。与此同时,恒星企业也充分利用星系内的各种要素整合,深化巩固自身的系统优势要素,进一步强化自身的恒星地位,获得相对于价值星系内部其他星座企业更高的价值空间。

关于价值星系有几点值得注意:①所有的星座企业可能存在于多个价值星系中,同时因为在不同星系中占据不同的要素禀赋点,可以跨星系担负不同的角色。②行星企业和组织不是单纯围绕单个恒星企业运转,它们还在自组织运转,相互之间也存在广泛的联系。③所有星座企业和组织的角色不是一成不变的,在运行过程中,有可能因为自身或外力作用改变其运行轨迹。例如:行星企业可能因为占据了高位要素禀赋,构建了以自身为恒星的价值星系;亦有恒星企业可能因为丧失了关键要素优势,沦为行星企业;抑或因要素禀赋优势调整加入或离开某个价值星系。④价值星系模型中星系的划分不是绝对的,如总星系还有可能受更大的环境中其他因素的影响,隶属于更大的星系。

传统产业中的许多企业,往往拥有的都是土地、原材料、自然资源、劳动力等低位要素禀赋,有的虽然掌握了专利技术、知识产权等中位要素,但随着外部环境的变化,传统行业规模化优势不再,亟须转型升级。在这个过程中,企业往往遭遇各种各样的障碍,这是由于技术标准、市场网络、品牌、商标等高位要素都掌握在外部企业手中,即使有的中低位要素本身具有稀缺性或不可替代性的优势,但是这些优势却只有通过高位要素才能充分发挥其效用。因此,传统行业在转型升级过程中要突破价值瓶颈、实现价值重构,一条路径是培养自身的组织协调能力,维护自身商誉,开发自己的品牌、商标,形成有利的市场网络和客户关系,掌握这些高位要素,形成系统优势资源,营造以自身为恒星的价值星系,利用价值星系的协同作用形成新的价值创造源泉。另一条路径就是继续深化自身所掌握的中低位要素优势,寻找与自身要素禀赋相匹配的价值星系,借势恒星企业的高位要素充分发挥自身要素的效用,对资源进行重新优化整合,实现价值共创;同时,利用星系中其他星座企业的资源,进一步巩固自身要素优势地位或寻找机会向高位要素渗透,为更高层次的价值创造去创设机会。通过上述两条路径,才能实现价值的大幅提升和传统行业企业的转型升级。

3.3 价值星系:从单方价值独创到多方价值共创

在价值星系中,不再是企业的某个人或某个部门在思考,也不是行业内的节点在思考,而是整个星系所有的利益相关者在思考,每个星座都在实现价值增值,突出了整体优化与系统绩效,具有“牵一发而动全身”的协同性。价值星系不是对价值链的全盘否定,而是对价值链的进一步拓展和提升。在这个更繁复的价值系统中,各星座企业之间存在错综复杂的物质、能量和信息的交换与流动,在每个互动关系中实现自身价值的同时也为对方创造了价值,实现了系统的价值共创。

对于传统产业而言,价值星系的价值共创特性更符合信息化社会的时代特征和企业转型的现实需求。一方面,部分企业深受价值链思维的影响,价值创造活动的范围长期囿于企业内部。有的虽然拓展到行业内,但还是拘泥于紧密联系的上下游关联企业,价值创造模式单一、僵化,难以适应现代市场需求。而价值星系则突破了行业界限,广泛跨界,实现了各星座企业和组织充分链接和联通。另一方面,部分企业运营模式往往只着眼于直接的价值创造,一切不能直接创造价值的活动都不被重视。而在盲盒企业营造的价值星系中,企业的运营模式和价值创造模式呈现出分离的特征,许多并不能直接创造价值的活动和节点都被纳入了价值星系考量的范畴。在盲盒产业创新价值创造模式的过程中,恰恰是那些在传统价值链中看似不能直接实现价值创造的环节发挥了巨大的效用。价值星系把处于企业内外价值链上不同位置的节点放到更大的星系环境中重新进行资源整合,构建了一个以客户价值为核心、以动态聚合为链接、以核心能力为关键的多方价值共创系统。

客户价值是价值星系的核心,价值星系的一切活动都是围绕着客户价值展开的。区别于传统价值链以生产为中心,价值星系的起点不是原材料或研发,而是以客户价值为中心的多元发展。在企业与客户互动中,企业主动构建客户网络,动态掌握客户需求。从需求出发,开展定制研发设计、原材料采购、生产加工、销售定价、渠道布局、物流运输等一系列活动,从而将子星系中各星座企业聚合起来。客户价值直接决定了价值星系以何种方式组织利益相关各方的价值活动,而这一系列价值活动的目标也是客户满意。只有客户满意,才能产生客户价值。由此,参与价值活动的星座企业也才能收获各自的价值。价值星系通过充分整合星系内各星座的要素资源和价值创造能力,更契合地满足客户需求,更好地创造客户价值,使得为客户提供个性化的价值成为可能。当客户出现新的价值需求时,星系中各星座成员都将有所回应,价值星系也会做出整体响应,将各方有效资源聚合起来进行共同协作,迅速敏捷地满足客户多变和多元化的需求。正如案例中盲盒消费群体的需求有显性也有隐性的,有短期也有长期的,如果采取刚性的静态价值结构很难一一触达。只有构建以客户价值为核心的柔性价值星系,才能提供有形载体与无形服务复合的潜在产品,实现星系整体价值提升,进一步达到内部星座企业价值增值的目标。

价值星系反映的是各节点之间动态关系的聚合。价值星系中各星座节点相互影响、相互作用,实现价值的创造、传递和提升。在这一过程中,星系中不同层次、不同星座之间因为互动关系形成了多条价值链互相交织,错综复杂的联系和交换关系构成了多层次的交互关系和网状结构。价值星系不是摈弃了原有的价值链,而是在前者的基础上进行了再次分解与重构。这些相互关系和结构,不再以原来线性方式发挥单线效用,而是形成动态网络,产生协同效应。各节点在一个日益复杂又相互依存的价值星系系统中,以涌现的动态聚合反映所有参与者之间的相互关联,星系的整体效能与节点的关联度呈正相关。一个关联度高的星系系统在面对内部结构调整或外部环境变化时具有更强的韧性。每个处于星系中的企业和组织都可以从这种关联的动态聚合作用所产生的协同效应中受益,获取更大的价值,也同时为系统创造更大的价值。传统价值链的竞争关系在价值星系中被竞合关系所取代,各星座之间建立的动态关联不是过去零和博弈下的背弃式竞争,而是基于竞合逻辑的更紧密关系。星座节点之间优势互补、风险共担,有效提高了关联度,降低了价值星系内部的交易成本。开放和共享成为价值星系运作的基本原则。价值星系中各星座节点之间物质、能量、信息实现了充分的流动与交换。如果说传统企业之间是点与点的接触,在价值星系中,则是通过一种动态的、面和面的关系,将原有价值链中上下游节点与原本处于企业价值链之外,甚至行业价值链之外的关联组织链接起来,形成了基于核心价值逻辑和价值实现方式的多层次的价值星系系统。这种基于开放和共享形成的互联关系,就是一种柔性的、动态的、关联的协作组织,具有高度灵活性,能够快速反应并真正实现柔性生产。它让价值星系中各方形成非零和博弈,避免了价值耗散,达到系统整体价值的最大化。盲盒企业也正是将社群、媒体、互补者等传统价值链以外的要素资源都纳入了这个动态组织,并将之与更大的外部环境产生互动,才实现了更大效用的多方价值共创。值得一提的是,在价值星系中不再以产业分工为基础,而是以知识分工为基础。当价值星系形成后,过去由传统价值链形成的实物市场的物理聚集也逐渐转变为由价值星系构建的虚拟聚集。这一变化让价值创造突破了上下游的局限,打破了时间空间的束缚,价值星系中各星座节点都可能在动态关联中创造出更大的潜在价值。

恒星企业的核心能力是价值星系整体价值实现的关键。整合各星座企业资源是价值星系获得整体竞争优势的源泉,也是企业价值增值的基础。恒星企业在价值星系中的核心能力,就是对星系进行构建和维护的能力,具备这种核心能力的企业使星系整体形成强大的凝聚力,同时也让自己获得了核心竞争力。当企业在价值星系中组织创造或开发新的价值时,需要凭借手中的高位要素,与星系中各方协同合作,优化整合其他星座企业拥有的中低位要素。恒星企业依托在价值星系中的核心能力开展一系列直接或间接创造价值的活动,因此,信息化时代的竞争,比拼的不是企业单打独斗的能力,而是价值系统的整体效能,考验的是企业开发和维护价值系统的能力。必须将视线从狭隘的企业观、行业观转移到一切可能的利益相关者,拓展到整体外部总星系中,才能发现新的价值增长点,从而开展一系列直接或间接而又卓有成效的价值活动。价值星系由多价值链交互组成,这种网络结构能够灵活地适应外界环境的变化。与此同时,这种柔性组织也对恒星企业提出了更高的要求。各星座节点之间的关系随时可能因为市场变化而需要进行动态调整,当客户需求发生变化,或者网络中某些节点的相互关系发生变化时,恒星企业都需要作出调整,或重新整合资源,或动态地新增、减少星座企业,或调整与星座节点之间的相互关系来快速适应变化,从而节约进入市场和对客户需求作出响应的时间。这也是盲盒企业能在短期内将小众的盲盒引入新消费赛道,一次次实现价值重构和增值的基本逻辑。

同时,价值星系的发展态势也呈现出阶段性迭代特征。从理论上讲,任何一个企业、任何一个价值创造系统都不可能经久不衰而成为“价值永动机”。在知识经济时代,客户需求瞬息万变,星系所面对的内部结构变化速度也正史无前例地加快。恒星企业必须在产品价值衰退前,发掘新的客户需求或新的价值增长点,积极开发整合有效的系统资源,动态调整节点关联,才能实现共同目标框架下的价值共创,最大限度地延续星系整体的价值周期。此外,正如宇宙中星系一样,价值星系在外部环境遭遇巨大改变时,也会出现节点关联断链或能量流失等现象,进一步导致系统价值耗散或震荡。例如,面对疫情下出现的部分代工厂停产、实体店铺停业、电商物流受阻以及消费者对非生活必需品需求降低等,这个创新的价值星系也正面临前所未有的挑战。如果系统不能对这些变化作出及时响应、反馈和调整,也将导致星系整体系统性的价值衰退。

4 结论

价值范式是企业价值创造的根本路径和基本形式,其优劣直接决定了企业的发展方向。在政府加大供给侧结构性改革力度、传统产业力图转型升级、新兴产业进入加速通道的时代,新旧产业并不存在明显的界限,所谓新旧只是价值创造模式的区别。只要创新价值创造模式,传统产业也可以孵化出新兴产业。无论是上文谈到的载体的创新、营销的创新、赋值的创新还是价值的创新,所有创新的核心并不是消灭传统价值链,而是按照新的规则对价值节点进行分解与重构,是价值范式的创新。

从本文的研究与分析中,得出以下经验与结论:

(1) 创新的价值系统是集成的多元价值输出系统。随着信息技术的发展,企业单线的价值链通过动态的解构与整合,实现纵向延伸和横向拓展,逐步形成了一个更具兼容性、更高效、更创新的价值系统。原有的价值创造节点按照新的规则和标准、在新的界面上进行重新整合,集成多元的价值输出系统。首先,创新的价值系统具有较强的开放性;其次,系统中角色具有充分的互动性;再次,新系统的价值创造过程具有鲜明的互生性;最后,系统中的参与者体现出前所未有的自发性。

(2) 价值星系是恒星企业营造的创新型价值创造系统。在价值星系中,拥有高位要素禀赋的企业或组织有机会成为系统的恒星企业,担负构建和维护价值星系的使命。在引领星系整体获得相对于其他星系更大利润的同时,也相比星系中其他星座获得更大的价值空间。其他占据中低位要素禀赋点的星座企业在价值星系中发挥着不同的作用,呈现层次分布。需要注意的是:①所有星座企业可能存在于多个价值星系中,可以跨星系担负不同的角色;②星座不是单纯围绕恒星企业运转,它们还在自组织运转;③各个星座的角色不是一成不变的,可以相互转化。

(3) 价值星系使单方价值独创转变为多方价值共创。价值星系不是对价值链的全盘否定,而是对价值链和价值体系的进一步拓展和提升。价值星系将视线从狭隘的企业观、行业观,转移到一切可能的利益相关者,能够更高效协同地实现多方价值共创。在价值星系中,客户价值是星系的核心;整个星系反映出的是各节点之间动态关系的聚合;恒星企业营造和维护价值星系的核心能力是星系整体优势的关键。此外,当星系内部结构或外部环境发生剧烈变化时,系统如不能作出及时响应和调整,就有可能出现系统性衰退。

本文有如下建议与对策:

(1) 对传统产业中的先发企业。当外部环境发生变化时,先发企业容易因为惯性在挣扎和求索中迷失。企业应该对自身要素禀赋形成客观清醒的认识和定位。过去依靠自然资源、原材料和劳动力等低位要素形成的规模化低位要素效应已经无法对其他企业或组织产生强大的聚合力,价值独创也很难成为企业长期发展的动力。因此,力争掌握技术、专利和知识等中位要素,并培养品牌、商标、市场网络和客户关系等高位要素,向中高位要素禀赋点靠拢,进一步占据价值创造的相对高位,为营造以自身为恒星的价值星系提供可能和基础。对于一时无法实现的,也可以寻找与自身要素禀赋相契合的价值星系,使自身要素价值充分释放并获得最大效用,在推动整体价值星系价值释放和提升的基础上,占据更高位的要素禀赋点,为下一步转型和升级积蓄和沉淀。

(2) 对传统产业中的后发企业。后发企业看似相较先发企业存在资源、经验等劣势,但实际上,这些劣势往往集中于中低位要素领域。新旧行业没有明显的界线,传统行业中依旧有新兴的发展空间。只要能占据相对高位要素禀赋点,后发企业更易实现破坏性创新,企业的核心竞争力就是拥有构建和维护价值星系的能力。因此,后发企业要抓住现在和未来的机会,从挖掘客户价值入手,集中力量培育高位要素禀赋,寻找契合自身优势的价值创新点,对拥有其他要素禀赋的先发企业和组织形成强大引力和聚合力,力争形成以自身为恒星的价值星系,或在既有价值星系中寻找到契合的角色,充分发挥自身价值效用。后发企业要将客户需求作为价值创造的起点和终点,以自身聚合力加强与其他星座企业的双向联系,使价值星系成为创造的共同体。

(3) 对其他企业。当前对各行各业而言,过去存续的价值创造模式都在悄然发生改变:企业、客户及利益相关各方都全流程地参与到价值发掘、价值传递和价值实现的各个环节,要在现代市场环境中立足,必须对原有价值创造模式进行创新,或营造以自身为恒星的价值星系,或在价值星系中获得价值提升,或得到向高位要素资源渗透的机会。单一的营销手法并不能成为价值创造的原动力。当一个企业或一个产品获得成功,要从其价值创造机理出发寻找其价值创新范式,并立足自身所处星系和各节点要素禀赋分析优势与劣势,扬长避短。不是所有产品借鉴某个载体或模式就能获得同样的成功。要吸引消费者,还要从客户需求出发,以客户价值为核心,加入或搭建广泛联系的价值星系,将尽可能多的利益相关者纳入价值星系,以实现多元价值输出、多方价值共创,进而实现整体和自身的价值最大化。