医药企业优化成本管理的策略探讨

贾翰星

（西安碑林药业股份有限公司，陕西 西安 710054）

现阶段，成本管理在各企业运营发展过程中占据着十分重要的地位，如果企业内部成本管控效果不佳，则会间接影响企业整体获利空间、可持续发展。经查阅大量文献可知，结合价值链理念进行内部成本管理已然成为一种较为普遍的新型成本控制方式，能够真正帮助企业解决各环节存在的成本缺陷，进而为企业发展创造更大价值。价值链和成本管理理念结合既可以当作一种全新理念，也可以当作有效的应用工具，在各医药企业中应用能够有效实现与企业内部生产经营方式的融合，合理管控各阶段的成本，为企业提高成本管理水平，实现降本增效提供极大助力。

一、医药企业成本管理过程中存在的问题

（一）目标成本的确定太过依赖历史数据

从实践调研中发现部分医药企业相关岗位人员在进行本年度成本费用预算时并没有考虑本年度实际营销生产情况、市场发展局势、产品营销等一系列因素，仅仅是查阅了过去三年的实际成本值，简单进行增减得到本年度的成本预算数值。采用此种方式确定本年度成本目标并不合理，甚至会因为太过随意，严重缺乏可操作性，使得成本预算原本的指导作用也无法顺利体现，而且会因为前期成本目标值确定不合理，后续执行过程中反复进行更改调整，影响业务活动正常开展效率，对企业盈利发展也有着很大阻碍[1]。

（二）内部成本管理存在缺陷

1.研发环节经费投入力度弱，虽然短期内可能降低了成本支出，但是由于研发水平不足，无法满足产品功能研发需求，造成了大量资金投入浪费，反而不利于企业进行成本费用高效管控。部分医药企业对研发环节的经费投入较少，虽然这些投入能够为企业发展带来一定额度盈利，但是与行业龙头企业相比还有着较大的提升空间。可能是因为企业内部研发人员实际研发经验有限，掌握的理论知识局限，对各药品成分研究不够深入；且未与各高校进行关联，获得足够研发力量。

2.采购环节成本管控效果差。从理论角度讲，各医药企业在采购环节支出的成本占全部成本的比例高达75%，所以该环节成本管控效率好坏直接影响着企业最终盈利空间大小。尽管该环节至关重要，依旧有很多成本管控人员会忽略该环节的一系列成本管控，比如选择供应商较随意；缺乏与供应商的信息共享机制；采购计划制定不科学，经常会出现追加物资采购，这种情况下并没有足够的时间进行物资价格比对，只能选择有货供应商，这样会极大地增加采购成本；或者采购物资太多，后续需要花费更多人力成本进行存物资管控，甚至会因长期未使用而过期，造成了极大的经费浪费[2]。

3.生产阶段出成品率低。生产环节的成本管控多数是会通过减少损耗来控制，这样的方式也确实能够帮助企业取得一定成效，但是显然成效力度不足，还有这进一步改进空间。

4.销售环节的成本管控效果差。企业在产品宣传上投入的经费不少，但是成效一般，并没有因此增大销量，所以给企业带来的盈利较少，不足以抵消巨额经费投入。

（三）外部成本管理不严谨

医药企业外部成本管理存在的问题有以下几个方面。

1.部分企业忽略了与供应商之间的沟通及良好关系维护，从理论角度讲，医药行业存在应付账款是普遍现象，但是部分企业由于自身实力一般，而且因为本身企业实力一般，在与供应商合作中议价能力较弱，在进行各种物资采购时的赊账概率较小，所以并没有充分利用自身优势获得应收账款额度，以至于企业内部资金调配、流转并不合理，从而影响了企业整体成本的高效管控。

2.部分医药企业虽然会定期与关联客户进行沟通交流，但是方式仅限于电话、微信、邮件等基础性形式，并没有与关联客户之间建立完善的信息共享系统，无法充分利用各方已知信息。医药企业进行产品营销时过分依赖经销商，对经销商下属客户的情况完全不知，各种客户需求和信息反馈都要经过经销商转达，这样无法保障所传达信息的真实性，也会影响信息传输效率。

3.企业并没有安排专门的人员时刻关注竞争对手相关信息，也无法实时了解竞争对手在成本管控方面采取的措施或成效。所谓知己知彼才能百战百胜，对竞争对手有了详细了解才能进一步在此基础上做出更加科学合理的成本管控政策[3]。

二、医药企业成本管理的策略

（一）基于内部价值链考虑

1.采购阶段，首先，要设置合理的采购流程（提出申请→审核采购内部合理性，给予批准→下达采购订单→选择供应商→进行采购→验收物资），保障采购过程相关人员能够规范开展日常工作，选择合适的供应商、合适的物资，从而实现采购阶段的成本控制。其次，借助信息共享平台准确判断采购计划提出的合理性，采购人员需要对各部门提出的采购计划合理性进行判断，如果存在不合理处要及时调整，避免超额超量采购，出现严重资金浪费情况。

2.生产阶段，可通过强化生产环境管控（如实现7S管控）、定额成本管控（对各环节成本费用设置标准值，出现严重偏差要对相关违规人员进行处罚）或减少中间环节的方式保障生产过程规范开展，同时也能够减少次品生产率，避免资源浪费，实现成本费用的管控。

3.存储阶段，主要是对库存物资进行管控，医药企业库存物资有很多半成品、原辅料，而且中医药企业各种药材都有严格的保质期，必须对其进行合理管控才能保障库存物资使用率的提升，物资采购成本费用的浪费频率也会因此减少。为了高效管控库存物资，可借助智能化信息管理系统，对现有物资进行重要等级划分，常见的等级有ABC三类，不同物资的存储方式、存储量、存储条件等都会有所差异，这就要求库存管理人员利用专业技能合理进行物资管控，控制成本。

4.研发阶段，选择目标成本法进行研发阶段全部费用支出管控，不可太多依赖历史数据信息，要充分考虑本年度市场发展情况设置一定的研发投入产出比，在此基础上制定的研发成本预算方案，保障其科学可行。为了提高研发技术，减少研发成本支出可适当与各高校进行合作，共同开展研发项目，利用学校资源减少研发项目风险。

5.销售阶段，可选择网络线上和线下结合的方式进行产品推广营销，尽可能用最小规模经费投入获得最佳营销量。为了保障营销广告宣传费用支出合理，要强化费用支出前、支出中和支出后的全过程管控，重视费用支出过程监管、支出后效果评价等相应环节。此外还要注意营销后期的售后服务，保障消费者合法权益不被侵害，还能因此树立企业口碑，利用老客户拓展新客户；对各营销渠道制定精细化的销售战略，尽可能减少中间环节的参与，以此来控制营销期间费用支出[4]。

（二）基于外部价值链考虑

1.考虑上游关联方

首先，维护与各关联方之间的关系。比如与供应商之间有着良好关系，可以利用信用度进行赊销，合理利用应付账款进行内部资金成本调控，暂缓经济支付压力。其次，条件允许的情况下可以加入供应商生产运营过程中，进一步为采购成本的管控提供便利。最后，可以与价值链中各关联方共同设计产品功能、研发方案，有了供应商或其他主体参与产品品质研发，不仅能够使企业在供应链发展中占据主导地位，也能够保障产品品质的提升，使产品在市场中营销量增大，企业盈利空间增大。

2.考虑下游关联方

首先，需要建设系统性的客户管理系统，要求所有客户信息都要涵盖在当前系统软件中，便于各层级领导人查找需要信息，也便于内部人员与客户保持良好的合作关系，进行密切沟通交流，相互间增强信赖，共同达成战略性合作。

其次，通过调查客户反馈信息，了解客户对当前服务、产品功能等认可度，针对客户提出的问题进行详细调研，确实存在不足的环节要迅速采取补救措施，以此来维护客户关系，提高客户对本企业的信赖度。

再次，关注下游关联方涉及的应收账款，及时进行相应账款催收，也能够有效降低运营成本支出。

最后，在与客户沟通交流中更加准确地了解客户群体、潜在客户对产品功能的需求、对服务细节的要求，尤其是各类医疗机构、药店，这样才能顺应市场发展研发出对应的产品，为客户提供相应水平的服务，极大地减少了服务客户成本，但是却取得了很大维护客户关系成效。

3.考虑外部竞争对手

一方面，要实时关注竞争对手关于价值链的相关信息。医药行业受宏观政策调控、行业经济发展趋势影响较大，各价值链因素的变动不仅会给企业带来机遇，同样也会产生各种风险或挑战，所以企业要实时关注竞争对手的动态也是很好应对市场风险的措施之一，毕竟龙头企业整体来讲对市场变动的灵敏度会更高，各种政策的制定会更加专业，有着很高的可借鉴价值。当然得到竞争对手各种信息的手段要合法合规，然后对其深入分析探究，找到自身成本管控的优劣势，秉承着有则改之无则加勉的态度进行内部成本管理措施改善，尽可能保持自身在同行业的成本管理优势。

另一方面，可以与竞争对手间建立相应的战略合作关系，实现更多有效信息资源共享，合作中要相对谨慎，精确划分可共享和不可共享的数据类别。联盟的作用是实现1加1大于2，但是不能太多透露核心数据信息，使自身企业陷入经济危机中[5]。

（三）保障性策略

1.组织方面

其一，科学构建企业内部组织架构。企业内部组织架构的设计合理与否会影响企业后续战略目标的实施、经营目标的确定等各方面，而且成本管控工作的开展又受制于整体制度体系，所以企业设置组织架构时要考虑内部价值链成本因素。

其二，成立独立于任何职能部门之外的成本管理部门，并招聘相应职能的专业技术人员。要求成本部门人员要从价值链考虑，负责成本管控一系列工作内容开展、方式选择等工作。

2.制度方面

完善的制度体系是各岗位人员约束自身行为的重要保障，也是引导其日常工作方向的基础，为了保障企业内部成本管控工作的有序开展，可设置配套的奖惩制度、激励制度。如针对员工开展的奖励有物资或非物资的，对不同级别不同需求员工给予合适的奖励，确保奖励能够满足员工的实际需求，也可以以此来增强员工对岗位的责任意识和对企业文化的认同感。价格和订单激励，这种方式的激励对象主要是供应链中上下游关联方，供应商或经销商等，有效地促进了营销量的增大，增加了订单收益。

3.信息技术方面

医药企业实现高效的成本管控必然会应用到先进的信息化软件系统，这就要求企业在成本管理软件系统上投入足够的经费支持，并招聘或培养相应的操作人才，确保成本管理系统能够稳定运营，且不会因为各环节人员个人技能或素质问题造成系统安全性问题。

现代化企业发展过程中比较关注各职能部门间数据信息的实时共享，由此成本管控系统的建设同样如此要实现与各职能部门系统的连贯，依据价值链理论依据实现各部门人员足不出户了解更多信息。各部门人员掌握更全面的信息后也便于做出合理的成本管控策略，从而实现企业预先设置的成本控制目标。

4.预警机制方面

面对当前各种变化莫测的市场经营局势，任何内部、外部、竞争对手变动都会对企业发展产生一定的挑战和风险，所以企业要因此制定完善的预警机制来预防各种变动带来的风险。这样企业才能在风险来临前有所感知，并能够在短期内采取有效的应对措施。相关人员在制定预警机制时，需要与内部各部门人员进行深入沟通交流，提前对各风险点进行分析，制定该风险点对应的指标值正常范围，并在预警系统中输入，一旦实际业务运营中出现超出该指标值的情况，就要求系统自动发出警报提醒相关岗位人员[6]。

三、结束语

综上所述，处于当前如此激烈竞争环境下，各医药企业必然要顺应时代发展趋势、市场变化规律找到适合自身经营发展的路径，尽可能提高自身内部管控水平，提高市场竞争优势。而成本管理的强化能够很好地满足这一目标，所以企业经营者开始关注内部成本管控。上文详细分析了医药企业成本管理过程中的不足，后文也因此提出了有效的整改建议和保障性策略，分别从内部价值链和外部价值链提出了改进建议，保障性策略分别从组织、制度、信息技术、预警机制四个层面提出。希望本文的相关研究能够改进各企业内部成本管理的缺陷，利用先进的成本管理理念、有效的管控方式来开展高效的成本管理工作，从而帮助企业合理压缩成本支出，获得更多经济效益。