新时期企业业财融合中存在的问题及对策

林涛

（福建教育出版社有限责任公司，福建 福州 350025）

目前全球经济一体化进程加速，国内经济体制改革不断深化，我国企业面临着内外诸多的机遇与挑战。数智时代已经来临，如何在充满市场竞争的环境中，始终保持核心竞争力，成为企业生存和发展的关键。因此，企业应主动顺应大数据时代潮流，借助数字化新技术积极进行财务转型升级，助力企业尽快进入业财融合的新发展阶段，以此提升经营管理水平和核心竞争力。

一、企业推进业财融合的重要性

业财融合，是指业务和财务的互相结合，业务财务一体化，即运用信息技术和手段，及时将业务部门与财务部门的资金流、业务流、信息流等数据源进行互通、共享，为实现企业的业务规划和经营目标，做好事前决策、事中控制、事后评价等管理活动，以现有资源最大限度提升企业经营效益，企业推行业财融合的意义，主要体现在以下几个方面。

（一）有助于财务管理的转型

传统的财务管理模式主要是通过基础的会计核算，编制财务报表来为管理者提供日常的经营及财务情况，让财务人员陷入大量低附加值的重复劳动中。在市场竞争加剧的情况下，静态的事后管理核算，无法使管理者获取经营决策所需要的全面信息。

近年来，大数据、人工智能等新技术对企业财务管理产生了深刻的变革，催生了业财融合、业财一体化。借助业财一体化信息系统支撑，企业可以将原来的事后核算，延伸到事前预测和事中管理，进而实现业务的全流程覆盖，让管理者对业务实施精准管理；同时，还能减少财务人员传统的会计核算工作量，释放出更多的精力参与到企业管理和决策中，更加注重为管理者持续提供具有时效性和科学性的财务分析数据。因此，业财融合有力地推动了传统的财务核算向财务管理转型，同时也促进了会计人员从财务会计向管理会计转变。

（二）有助于提升规避风险的能力

随着市场经济高速发展和竞争加剧，企业在追求创造更多利润的同时，也在不断地扩大产能规模，由此增加了风险产生的概率。然而现实中，业务部门存在财务知识短板，而财务部门存在业务信息不对称，在此情况下，企业管理层必须主动转换业财管理模式，消除业务和财务之间的部门隔阂，畅通业务和财务的沟通机制，让财务走进业务流程的各个节点，借助数字化等新技术手段，运用管理会计的分析方法，及时、准确发现业务中潜在的风险点，有效协助业务部门做好风险排查和防控。

同时，业务部门也通过财务信息的共享，结合当前市场环境进行分析，在事前做好业务的合理预测和科学决策，做到风险早发现、早处理。通过业财融合，促使企业牢固树立风险意识、防范意识，积极构建科学完善的风险预警和动态监控体系，提升风险规避和控制能力，以更好地应对市场环境的各种变化。

（三）有助于实现企业价值最大化

企业生产经营的“初心”是实现企业价值的最大化，而任何一个企业的资源都是相对有限的，要充分利用有限的资源来创造最大价值。

在数智时代，企业有条件运用数字化、人工智能等信息技术手段，将业务流和财务流等数据进行有机的融合，即业务部门获取的市场外部环境和企业内部生产的各项业务数据，通过共享实时传递到财务部门进行数据整合、价值挖掘、汇总分析，生成财务数据反映经营成果；而财务处理结果的及时反馈也影响着业务部门的经营活动，从而实现财务数据在经营决策中的应用。因此，业财融合模式下，业务财务信息互通共享，部门间高效沟通协作，使管理者能够获得更加全面、准确的数据支撑，实时了解业务进展和生产状况，注重资源的优化配置和精细化管理。

（四）有助于提高部门协作效率

目前，我国企业内部虽已广泛使用各类的业务信息系统，但由于各部门独立，各自为政，导致各类业务信息无法实现共享，部门间协同效率低下。信息孤岛，使管理者无法实时了解生产经营的全貌，难以进行科学决策，进而影响了企业的整体发展。

随着数字化信息技术的发展，业财融合得到逐步推广，企业内部利用业财一体化信息系统，破除了财务部门与业务部门的信息壁垒和职能边界，使财务信息与业务信息交互融合，管理者能够实时、准确获取业务全流程的数据信息，实施动态、精准的过程管理，极大地提高了工作效率；同时，借助业财一体化信息系统建设，对企业的财务、业务流程进行再造和简化，减少了财务人员重复性基础工作；增强了财务和业务部门的协同合作，缩短了部门间信息流转过程。

二、企业推进业财融合过程中存在的问题

目前，我国的很多企业正构建适合自身发展的业财融合模式，来逐步实现财务管理的转型，虽然取得了一定的成效，但在实施过程中也面临着诸多问题，主要体现在以下几方面。

（一）企业对业财融合的思想认识不足

业财融合是财务管理工作中最为重要的环节，是实现财务管理转型的关键。现代企业制度下，企业内部组织架构中有着各自独立的部门机构，职责明确，界限明晰，形成了森严的部门壁垒，但由于彼此间缺乏紧密的业务交流和充分的信息沟通，致使企业在实施业财融合的过程中，出现了各种阻力和相互扯皮的现象。

比如，业务部门关注的是自身的业绩考核，如订单、销售额、回款等指标，片面的认为财务管理无非就是财务部门日常的资金收付、记账核算、编制报表之类的工作，业财融合与己无关，严重影响了业务和财务信息的无缝对接；而财务人员深陷大量的会计核算、报表分析等传统工作中，无暇抽身学习业务知识，缺乏主动参与业务分析和经营管理的意识。

最为重要的是，管理者对业财融合的认知也有待提高，业财融合是一个持久、复杂的过程，是一把手工程，而实际实施中管理者常让财务部门牵头负责，其他业务部门配合参与，由于一把手缺位造成各部门重视程度不足，而且财务部门与业务等其他部门同为平级部门，下达指令常政令不通、执行不力。因此，若企业上下各部门未对业财融合的重要性形成统一认识，未首先进行思想“融合”，构建业财融合之路将难有实质性的推进。

（二）业财融合配套制度不健全

业财融合是财务管理的新模式，目前在我国企业的应用尚处于开始或局部实施阶段，因此很多企业并未建立健全与之相适应的配套制度，导致构建、实施过程中一路坎坷。

具体体现为：一是传统经营管理体制下的部门规章制度陈旧，如部门设置、岗位职责，与业财融合的运行模式不相匹配，产生了部门职能重叠、职责不清的现象，“本位主义”大大影响了业务、财务等部门之间进行信息共享和交流沟通。

二是绩效考核办法滞后，业财融合使财务管理延伸到业务前端，业务活动下沉至部分财务管理，而原有的绩效考核办法无法精细地评价业务和财务人员现有的工作“增容”和业绩，从而影响了他们的薪酬收入和融合热情。

三是内控制度欠缺，业财融合势必引发业务运转、财务核算及相关管理流程的变革，现有的内控制度无法全面覆盖新模式下业务全流程的各关键节点，将增加“漏点”的风险隐患，影响业财融合的最终效果。

（三）业财融合所需复合型人才缺乏

我国关于业财融合理论研究起步较晚，高等院校对业财融合的专业课程和人才培养相对薄弱，而企业在实践应用中也缺乏针对性的内部职业技能培训。因此，我国现代企业中的财务人员虽已经具备一定的专业知识，持有相关的专业资格或职称证书，但对前端的业务流程和逻辑知识知之甚少，难以在实际工作中服务业务、指导业务。

此外，企业内部由于财务、业务等部门之间的信息壁垒，缺乏有效的沟通交流渠道，使得财务人员难以走进业务，了解业务；反之亦然，业务人员因缺乏基本的财务常识并运用于业务处理中，也不知业财融合的切入点，这些都阻碍了业财融合的人才培养。同时，受制于人事管理体制和人力资源成本的束缚，管理者在招聘复合型人才时，通常只关注专业领域的学历和证书，而不愿破格高薪选聘同时具备财务和业务专业知识的复合型人才。这些种种因素，都大大制约了业财融合复合型人才队伍的发展。

三、加快企业业财融合的对策

（一）统一目标，强化业财融合意识

首先，从决策管理层来说，一把手对业财融合的重视程度，往往决定了未来的实施效果。因此，在思想上，管理者必须从战略高度、全局视野出发，深刻认识到业财融合是企业经营管理发展的必然趋势，其最终目标是创造企业价值的最大化，以此要求企业上下统一共识，明确目标，形成合力；在行动上，一把手应亲自挂帅，组建由业务和财务部门负责人及骨干人员参加的业财融合实施团队，统一部署业财融合具体实施工作，建立业务财务的协调沟通机制，从自身规划和业务需求出发找准切入点，逐步构建适合自身发展的业财融合模式。

其次，从执行部门来说，业务和财务部门要增强主动服务意识，树立管理创造价值的理念，通过双方的业务交流来消除部门隔阂，加强协同合作，实现财务管理服务业务，业务服从管理的双向融合。这要求，一方面，财务人员要改变传统财务思维，尽快从劳动强度大的日常事务性工作中走出来，深入业务一线，了解业务流程，参与到企业的生产经营管理中，从而实现管理会计转型；另一方面，业务人员要摈弃唯业绩论的价值观，通过主动贴近财务，掌握基本的财务常识，从而更好地指导业务活动，提升部门的业财融合管理水平。

最后，决策管理层和执行部门要定期在企业内部开展关于业财融合的业务知识宣讲，以增强全员的思想意识和业务普及。

（二）建立健全业财融合的配套制度

业财融合是一项长期、复杂的系统工程，工作涉及企业内部全业务流程和相关管理部门，因此企业应该从自身发展的目标和实际管理的需求出发，建立健全相关的配套制度，完善内控制度建设，以此为业财融合的实施保驾护航。

具体措施包括：一是全面梳理现有的管理制度，对与业财融合新模式不相适应的各项规章制度进行整改，特别是对因业财融合引起的组织架构重组，进行部门和岗位调整，重新修订部门职能和岗位职责，以确保各部门和各岗位做到职能明确、权责清晰、分工明确、互相协调。

二是对流程进行优化与再造，制定涵盖业务操作流程、财务核算流程、行政管理流程在内的内部规范，以此将财务核算流程嵌入到全流程的关键节点，科学指导实务开展规范操作。

三是调整绩效考核评价指标，完善绩效考评体系，通过细化业财融合的绩效考核管理，激发员工参与业财融合的积极性。

四是完善内控制度建设，以内部审计制度为主要抓手，保障业务流和财务流的共享信息真实、及时和准确，降低业财一体化信息系统的风险，推动业财融合的有效实施。

（三）重视培养业财融合的复合型人才

人才是第一资源，是企业构建实施业财融合的关键。数智时代，业财融合的趋势滚滚向前，掌握单一财务专业知识的财务人员，将不得不面对项目管理、企业经营、信息技术等多学科专业知识的挑战，复合型人才已然成为企业的紧缺资源。

企业可以通过内部培训和外部选聘的方式，加大复合型人才的培养和储备，一是通过邀请业财融合领域的专家、学者定期或不定期开展针对性的业务培训和讲座，以会代训，不断提升财务和业务人员的各项专业技能。

二是紧紧围绕业财融合目标，通过岗位调整、绩效激励等方式，拓宽财务和业务人员的晋升成长空间，引导其逐步向复合型人才转型。

三是通过轮岗交流等方式，让财务人员走进业务和生产一线，熟悉业务流程和生产经营，增加业务知识储备。

四是从外部引进专业的复合型人才，大胆吸收懂业务的财务人才、懂财务的业务人才，以此优化内部人才队伍建设。

此外，也是最重要的，不管是财务人员还是业务人员，自身要以更高远的战略眼光来规划个人职业发展，通过不断学习实践来完善知识体系、提升职业技能，自我成长为业财融合的复合型人才。

四、结束语

在当前经济环境和数字化时代的背景下，激烈的市场竞争已无形地推动着企业要科学构建与自身业务环境、发展规划及经营目标相适应的业财融合管理模式。实践中，大部分企业存在着思想不重视、制度不健全、复合型人才短缺等诸多问题。面对机遇与挑战，企业上下需要先从思想上理解业财融合的重要意义和作用，坚定信念和决心，通过建立制度保障，完善内控监督，重视人才培养，来为企业业财融合营造一个良好的环境。同时，在持续推进过程中，通过实践检验业财融合的实施效果和质量，从而有效推动企业财务管理不断创新升级，促进企业高质量发展。