建筑施工企业全面预算管理的困境及对策探讨

林玲

（深圳市市政工程总公司，广东 深圳 518107）

建筑施工企业的全面预算管理，是企业管理长期规划的一项重要安排，需要对企业各部门工作资源进行有机整合，统筹安排，使企业资源体系相互链接，对降低成本和资金管理有着不可替代的作用。提高建筑施工企业的运营管理水平，可以帮助企业实现较好的预算管理目标，促进建筑施工建设的顺利进行；实现施工企业资源的优化配置，实现施工企业良好的经济效益。企业的全面预算管理工作需要全体员工参与，也是对企业员工进行考核，促进员工积极参与工作的重要手段。

一、建筑施工企业全面预算管理的意义和作用

（一）从企业战略规划出发

全面预算满足企业战略管理量化的要求，实现对战略目标分解、战略指标评价及通过各项业务标准建设、业务数据加工实现辅助决策分析。实现全面预算管理越来越受企业管理者重视，这对于施工企业内部管理控制很关键。企业的生存价值不仅仅是实现当期的经营利润，管理者们更关注企业持续经营与发展的潜力，通过全面预算管理可以对企业的经营目标在实施过程中进行监控，对企业经营过程进行有效控制，确保企业战略目标的实现。

（二）从整合企业资源入手

全面预算是采用科学先进的企业管理理念，把企业各职能部门、各项目的管理模式信息资源进行有效整合。全面预算是明确目标、经营落实细分的重要管理工具，有利于对建筑企业实行内部职能部门管理与全面控制。通过各项预算数据的编制，各部门和项目的密切配合，把企业人、财、物、料、机进行统一调配，使部门与项目的计划得到最好的整合，使企业整体规划与业务资源相互链接。预算是一把手工程，企业的一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是徒劳。

（三）从项目运行生命周期来说

全面预算管理是贯穿整个业务过程，涉及企业内部不同组织层级下的各个业务部门，所有项目环节一系列的预算构成。

从业务承接投标开始，公司成本管理部门就要根据招标文件对项目进行成本测算，确认项目是否有实施价值，再进行投标报价；项目中标后，项目管理层要联合项目各职能部门做项目策划，从工程概况实施条件、项目管理目标、组织架构、施工进度计划、成本管理、质量安全管理、资金管理等方面对项目进行更细化的成本预算分析，确认施工项目的基本目标成本与目标利润。

项目部是以投标交底及合同文件为依据，对项目目标成本进行策划分解，并以此作为上限对成本实施控制，并实行归口管理。各职能部门未以目标责任成本为考核目标，实施项目预算全员管控。在项目实施的具体过程中，实时掌握成本数据，每月进行成本活动分析，当项目实际发生成本与目标成本预测数发生一定的数据偏差时，及时预警并进行纠偏，确保目标成本可控，目标利润可实现。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算指标不合理

有些企业预算指标没有从公司整体战略视角出发，更没有考虑各公司实际市场拓展与经营情况，认为企业长期发展就是要保证企业保值增值，收入必定是每年保持一定的增长比例才合理，完全没有考虑市场环境或其他因素的影响。

一方面是上层领导者在预算指标下达时层层加码，力求数据好看，预算目标设计不合理，实施过程难以实现。大大地挫伤了员工的工作积极性，也使全面预算管理工作没有最大限度地发挥作用。另一方面员工对预算不了解，企业在预算指标下达前，没有组织预算编制前的宣贯与培训，预算数据填报全靠个人意识理解，经营数据与财务数据混为一谈，不懂得转换。

（二）预算组织缺失，目标不明确

全面预算管理工作的是以财务数据为管理基础，因此很多的建筑施工企业认为预算管理就是财务数据的游戏，是财务部门的工作，应该由财务部门进行工作开展和落实，其他部门不用参与；没有建立全面的预算体系，无组织无领导；更没有形成全面预算的管理组织，预算牵头部门与其他各职能部门、各项目的对接也不够细致，预算指标与战略目标矛盾或脱节，或者直接把预算组织落在财务部门，由于财务部门权威性不够，没有强有力的领导支持，各配合部门预算数据填报随意，没有明确的目标。

（三）预算观念问题，领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大

在企业实践中，管理人员经常发现在实际运用过程中，预算的管控作用与预期效果相差得比较远，比如预算目标与企业战略不一致的问题，实际经营结果与预算结果偏太大的问题，这使得建筑施工企业的各级管理者对建筑施工企业能否实施全面预算管理提出了质疑，更严重的是甚至有人对此予以了否定。有些企业把预算管理只当作控制费用列支的工具，对企业资源整合的使用不明显，往往会出现年初“抢指标”，年末“抢花钱”的情况。

在预算编制时将当年的费用作为明年预算的基础，认同费用必须增长，对全面预算指标任务分解随意，责任主体缺失或不健全，没有细化具体的预算编制依据。很多时候财务部门或业务部门刚开始都拍脑袋把预算数据完成编制，编制完后就不管不问，预算数据存放在财务系统上，执行也是财务部门的事情。员工对预算管理的认识、参与程度不到位，部门与部门之间缺少沟通，预算数据编制可能重合，缺乏编制依据，导致数据不准确，在执行过程中形成一定的偏差。

（四）预算制度缺失，支撑依据不足，预算编制质量不高

目前，大部分的施工企业预算管理是全凭经验和感觉行事，没有细化责任成本主体，也没有取得项目工程的具体实施情况，更没有细化数据来源，完全是拍脑袋出数据，预算数据支撑依据不足。为了完成上级企业下达的预算任务而拼凑预算数据，完全没有将预算管理与企业的战略目标、实际经营状况结合起来。

与预算编制有关的管理制度建设缺乏体系化建设，各部门、项目按照各自理解编制预算，没有考虑企业全局；有些项目还会以项目施工过程中的不确定性因素太多，无法预测为由，不编制也不执行预算。

（五）预算监控不到位，偏差过大

目前预算编制及数据调整大多还是依靠人工计算，用办公软件辅助汇总，各个业务组织系统经营数据与财务核算系统财务数据之间没有有效的链接，无法共享数据信息，预算反馈信息不及时，数据不准确，数据无法用于决策。缺乏先进的预算信息系统，对全面预算体系的有效运转的支持，预算与信息系统支出随意，年度预算变成了各部门的博弈，到年底的时候集中突击花钱，着眼点放在预算编制上，预算与执行成为两条平行线，预算是预算，执行是执行，两者完全没有交集。

（六）预算监督与考核不到位，缺乏奖惩机制

有些建筑施工企业在实行全面预算管理时，“雷声大雨点小”编制时轰轰烈烈，执行时拖拖拉拉，考核时不痛不痒的。这样流于表象的形式已经严重影响到了建筑施工企业的发展，没有建立制度支持考核结果，使考核过程不能正常地开展，或者考核完成后没有对应的奖惩办法，无法调动员工积极性，使预算管理系统工作最终流于形式，考核工作无法正常开展，难以与绩效挂钩。

三、相应的解决措施

（一）构建全面预算管理组织体系

全面预算管理是一套具有全面性、整合性的管理系统，是对管理者及其下属之间权力与责任的安排。预算数据可以使各单位各部门的权力有具体的表现形式，预算分权必须以不失去控制为最低限度。

实行全面预算企业在预算编制之前，最好是先设立专门的预算组织管理机构，由公司一把手牵头，各版块的分管领导和部门负责人任成员，按照公司战略目标及中长期规划，来确定公司年度工作目标及计划，按照预算大类归口到相应的部门。各部门内部再根据预算小类设立预算小组，明确本部门任务，再对下进行任务分解，落实到人，做到预算有反馈、有沟通、有协调、有分析、有审批。在预算编制前组织预算编制专项培训，对编制依据、编制方法进行宣贯，提高员工预算编制水平，从而提高工作效率。

（二）确定合理的预算目标，细化预算编制依据，支持战略目标管理

预算编制前，先将战略指标分解并逐级下达，形成全面预算编制的依据和指导，将集团战略量化为中长期计划，再将中长期计划按照时间维度具体为年度预算目标。细化到当期预算目标时，再根据当期预算目标细化部门及项目目标。

在全面预算执行前，设立完整的预算管理体系，根据企业战略目标，细化各项预算具体指标，明确全面预算编制流程、编制依据、编制方法，以及集团预算审核要点，需关注的重点费用等，以正式文件通知到各级子企业，引导预算编制规范化，并突出重点，避免“一刀切”。由公司领导班子牵头，各职能部门、项目部指定专人负责预算数据编制，建立常态化的沟通机制，将目标任务分解到部门和个人，防止各部门之间相互推诿，提高预算编制的工作效率。

（三）预算调整，树立全员参与意识

预算编制全员参与，不能闭门造车，数据要接地气，随着市场不断发生变化，公司情况也在不断发生变化，当外面客观环境或企业内部发生重大变化时，要及时根据企业实际生产经营情况调整预算数据，不与实际脱节。企业预算管理实施涉及生产经营活动中的各个方面，需要企业每个环节工作的部门和个人来参与其中，每个环节都有可能对预算产生影响，对建筑施工企业来说，成本控制尤其重要。

企业的基层员工最了解实际工作情况，对施工过程中各项工艺及成本控制都比较熟悉，可以通过适当的授权，让员工在预算过程中直接或间接地参与预算管理，根据实际生产经营情况预测数据并及时向上级领导反馈，树立全员成本控制意识，降低企业成本费用，提高项目的经济效益，争取企业利益最大化。

（四）预算指标控制分析

企业全面预算编制后，在实施过程中，需要做经营分析、月度计划与滚动预算、合同审核、请款复核。把年度预算划成为一个季度：如一个季度的业务招待费没有使用完，是不能累计下去的，预算支出的各项审查要严格，把责任成本落实到具体人员。定期对预算控制部门发放预算使用统计表、超预算支出必须严格审批手续、预算控制结余奖励。预算编制得再好，如果不按计划执行，也没有任何意义。

在项目实施过程中，对预算执行过程中实际结果与预算值的偏差定期进行项目成本性态分析，对预算的执行进行跟踪控制，并及时将预算过程中的执行结果逐层分解，反馈给各项预算执行的部门和个人，随时纠正预算的偏差，通过目标责任细化对预算执行过程中的各项成本费用支出进行控制。在进行资金支付或费用报销等业务审批时，采取一些控制手段，确认是否有预算，如果没有预算则可以合理拒绝。

（五）建立成本控制信息化系统

建筑施工企业项目涉及多个单位，交叉施工，通过各成本控制信息化系统建立，可以使各业务系统协同运作有效集成，预算执行分析数据可通过系统实时自动获得。利用系统各个环节对应的模块，设置专业预算分层次的指标体系，统一各层面的预算管理口径，搭建一个上下沟通的预算管理平台。

在信息化平台上设计统一的编制表格，各业务口可以在线填报预算数据，再通过公司业务规则实时计算汇总数据，生成预算报表，实现项目成本预算与企业预算的融合，让各部门可以随时掌握当前最真实、最及时的预算执行动态，而不必再等到月底的时候进行二次数据统计分析，真正做到经营分析会议常态化、企业管理实时化，支撑建筑企业建立完善全面预算管理，提高集团战略执行力。

（六）预算监督与考核激励

为了提高员工对预算编制的参与度，使各项预算指标按计划落地，企业要制定一些奖惩措施，从预算编制的准确性合理性、执行过程中的控制、执行结果对企业的利弊考虑，将预算体系纳入公司绩效考核中，并与绩效挂钩。

除了预算编制的考核，还可以将公司战略目标分解部门绩效目标，再根据部门绩效目标分解为各部门岗位绩效目标，细化指标体系、考核实施流程及考核标准。企业要始终坚持以人为本，人人参与其中，确保预算目标能按期完成。按季度对预算执行情况进行考评并兑现，实行奖惩分明的激励机制，这样可以最大限度地提高员工参与的积极性，预算指标落实的责任心。

四、结束语

全面预算管理是一项全面的、系统的、科学的管理手段，对企业的战略化具有战略导向，使信息化实现精细化，符合现在企业发展的管理需求，需要企业所有部门和人员的参与并进行充分的沟通交流。在项目实施过程中不断地纠偏，使企业自身的资源得到最大程度的整合，只有这样全面预算才能发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施，达到企业整体发展的战略管理目标。