基于平衡计分卡的顺丰企业绩效管理应用研究

黄天颖

摘 要：作为实用的管理方法之一，绩效管理应用于具体实践，使诸多企业达成了经营目标、保持了竞争优势，具有无可比拟的优越性。文章以顺丰企业为例，通过绩效管理概述，重点围绕绩效计划、绩效评价、绩效反馈与绩效改进四个环节，阐述了平衡计分卡绩效管理工具的应用实践，并针对顺丰企业绩效改进阶段中存在的问题提出了相应的优化策略。

关键词：平衡计分卡；顺丰企业；绩效管理

中图分类号：F259.23文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）02-0085-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.022

当今世界，企业竞争日趋激烈，为了能勇立潮头、永葆竞争力，众多企业都把提升自身管理水平、提高个人与组织工作效率作为首要任务抓实抓好。其主要方法是依托绩效管理手段，通过绩效计划、绩效评价、绩效反馈与绩效改进四个环节，克服绩效管理过程中的误区和偏差，以提升核心竞争力、赢得竞争优势，更好地推动企业战略发展目标实现。

1 绩效管理概述

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

在顺丰企业实施绩效管理，其意义深远。在个人层面，它有利于激励个体努力提升绩效；在管理层面，它能够通过绩效指标监控企业业绩的结果和过程，改进管理不足；在企业层面，它有利于分解公司战略目标至组织及个人，促进企业不同时期目标的实现。

2 绩效计划

作為绩效管理的首要环节，绩效计划要求做到全员参与、集思广益。在这一环节，顺丰企业管理层和员工围绕企业战略目标展开讨论，经过充分酝酿、沟通协商，自上而下把企业绩效目标和发展目标层层分解，并落实到各部门和员工个人。

绩效计划的制订并非一蹴而就，顺丰企业应当坚持计划与目标相统一原则，注重近期和远期两个时间段，合理、准确制订公司绩效计划，促使管理层与员工之间就工作目标和标准达成契约，促使组织经营战略目标指向一致，进而推动企业实现可持续发展。

3 绩效评价

平衡计分卡作为常见的绩效考核方式之一，其特征是将企业整体战略落实为具体可操作的衡量指标和目标值，兼具有效性与可行性。经综合考量，顺丰企业最终选择了平衡计分卡作为绩效考核工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度建立了绩效评价考核体系。

3.1 财务维度

在平衡计分卡中，第一个评估维度是财务维度，它聚焦企业是否为股东创造价值以及创造价值多少的问题。财务维度依赖财务指标来量化考核结果，直观反映了企业的发展运营情况，为下一阶段经营计划和发展战略的制定提供依据。以顺丰企业为例，其财务维度占总维度的24%，包括投资回报率、销售增长率和贷款回收率等各方面指标。

在所有财务指标中，企业股东较关心净资产收益率这个指标，它是净利润与平均股东权益的百分比，反映了股东权益的收益水平。如图1所示，在2019年至2021年，顺丰企业的净资产收益率于2020年接近15%，达到了最高峰。相较于2019年，2020年净资产收益率的回升现象直接反映了顺丰企业的投资带来的收益较高，侧面反映了顺丰企业着眼长远利益，经营管理水平在缓慢提升。而2021年顺丰企业净资产收益率出现下滑，究其原因可能是顺丰企业经营成本上涨，导致净利润下降，进而导致净资产收益率下降。综观整体，随着时间的推移，顺丰企业的净资产收益率终在2021年超过了申通、韵达、圆通三家企业，显现出了绩效管理的优势。

与此同时，资产周转率体现了企业资产的周转情况，综合反映了企业整体资产的营运能力。一般而言，若企业资产周转率越高，则其周转速度越快，营运能力就越大。如图2所示，2020年是顺丰企业资产周转率的转折点，在此之前资产周转率大致呈直线状，趋于稳定，而在2020年后，顺丰企业的资产周转率缓慢上升，与圆通、申通缩小了差距。在未来，针对顺丰企业资产周转率偏低的问题，笔者认为顺丰企业应该尽可能少占用经营资金，提高资金的使用效率，增强企业短期偿债能力，从而加速资产的周转速度。

图1 各快递企业净资产收益率情况

图2 各快递企业资产周转率

3.2 客户维度

在平衡计分卡中，第二个维度是客户维度。此维度着眼于解决“要想实现我们的设想，我们应向客户展示什么”这一问题，它强调以客户为中心，想客户所想，体现人本原则。

物流企业属于服务型企业，因此客户层面是物流企业在进行绩效管理时需要着重考量的因素。从独特视角出发，客户评价指标巧妙运用了换位思考方式，促成了对企业整体的评价，包括企业管理、员工素质和产品质量等。通过对此进行分析，企业的管理人员能够对企业有更全面的认识，能够在维护客户利益的前提下更有针对性地对企业服务质量进行提升。毫无疑问，这不仅是企业对客户的应尽承诺，亦是企业自身宝贵的声誉财富。

以顺丰企业为例，根据相关数据，在客户维度层面，顺丰企业占总维度的20%，具体指标包括客户满意度、客户保持率、客户投诉率等。就客户满意度而言，根据顺丰企业日常的工作流程，其客户满意度可以从送达准时程度、货品完好程度和员工服务态度三个角度去考虑，它们分别反映了时效性、保质性和服务性，较为全面、准确。

近年来，顺丰企业通过储备运力、加大科技投入等系列举措，旨在为客户提供差异化、定制化服务，为客户春节不打烊、无理由退货提供了保障，在保证时效的同时全面提升了客户的体验感。

如表1所示，顺丰企业位居2021年中国快递企业客户满意度排行榜第一，超过了京东物流、邮政EMS、韵达速递等知名物流企业，拥有绝对优势。

面对复杂多变的内外部环境，作为国内第一大快递物流综合服务商，顺丰企业始终坚定为客户提供优质物流服务的信念，以实际行动践行物流担当。

3.3 内部运营维度

此维度强调卓越的业务流程问题，关注能提升企业经营管理水平的关键流程，主要包括研发流程、运营流程、售后服务流程等。它们对企业经营管理的不同时间阶段进行评估，帮助管理者确认本企业擅长的关键内部流程，吸引和留住客户，并满足股东对财务回报的期望。

在顺丰企业中，内部运营占总维度的26%，主要由出错率和运作时效性两部分构成，其中出错率占20%，具体包括失误率、遗失率和逾限率；运作时效性占6%，包括中轉时效和运作效率。当谈及内部运营费用时，发现2021年顺丰企业总体的销售和管理费用与申通、韵达和圆通相比较高，意味着顺丰企业依然需要在节省内部运营费用上下工夫，依然需要不断提高优化内部流程能力。

3.4 学习与成长维度

该维度是企业所有战略的基础，一个企业若想成功，应把企业战略和学习与成长维度连接起来，作为引向企业未来成功的基础。优秀员工之于企业，如水源之于鱼群，至关重要。基于无可比拟的重要性，企业必须时刻关注员工现状，投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，通过对员工进行再教育的方式，维系企业与员工之间的联系，增强员工内心的归属感与认同感。同时，作为企业经营的践行者，员工需要始终怀揣一份上进心和责任心，通过学习提升自我，获得成长进步。此四维度相互支持、互为关联，体现多维度平衡评价，富于可行性与创新力。

4 绩效反馈

绩效反馈是对员工绩效结果进行确认的过程，亦是为员工绩效改进而进行沟通的过程。

在带有明确沟通目的的情形下，谈及过去，面谈双方应就最近的绩效考评结果达成共识，总结肯定之处和不足之处。谈及未来，管理人员应针对员工尚存的问题为他们提供相应意见和建议，协助员工共同制定改进方案，进而建立上级与员工之间良好的人际关系。

这启示顺丰企业在绩效反馈环节中，管理者和员工应明确目标，着眼过往，就成效给予赞赏；放眼未来，就缺陷制订计划，由此才能使绩效反馈发挥出应有价值。

5 绩效改进

5.1 存在的问题

顺丰企业绩效管理的整个实施过程并非一帆风顺，它也存在着诸多问题，需要及时改进。

5.1.1 职位差异，阻碍推行

第一，从管理者层面出发，由于认知程度、管理理念、知识程度等尚存差异，导致顺丰企业管理者对绩效管理的支持力度、推行力度不同，从而使绩效管理的实施效果不尽如人意。

第二，从员工层面出发，部分顺丰企业员工缺乏知识能力和工作激情，仍对绩效管理的实际作用持怀疑态度。

上述两点阻碍了绩效管理的推行程度，亟待解决。

5.1.2 目标不明，制度不佳

第一，在顺丰企业绩效管理实施过程中，部分绩效管理目标欠具体，可衡量性和可达成性不足，缺乏明确的时间限制及配套有力的执行制度和措施，脱离了客观依据，进而影响了顺丰企业的整体绩效。

第二，顺丰企业的绩效管理执行制度设计不佳，导致执行效率低下，浪费了人力、物力和财力，致使绩效管理无法在实际实践中良好实施。

5.1.3 潜藏误差，背离实际

在顺丰企业的绩效管理实施过程中，两种误差难以避免。

第一，有意识误差。即绩效考核多受主观因素影响，包括过宽、过严、趋中等误差。在顺丰企业的绩效考核中，因管理人员基本采用主观管理和记录的方法，致使绩效管理最终结果内含的主观因素较多；同时，在进行绩效考核时，因管理者和不同员工之间的亲疏程度不同，诸多管理者会自然地将人际关系作为一个参考依据，导致考核结果缺乏公平性。

第二，无意识误差。这是评价者在不知不觉的情况下造成的判断，包括因晕轮效应、对比效应、负面效应等引起的误差。其最根本原因在于人进行信息处理时的局限性，如考核者的信息来源不准确，导致判断错误，抑或是因理解能力差异而形成了认知偏差。

这些潜藏的误差若在实际生活中被放大，则会导致实际绩效结果与预估结果相背离，从而影响企业的整体绩效。

5.1.4  反馈面谈，陷入误区

顺丰企业的绩效反馈面谈过程存在以下四个误区。

一是在面谈过程中员工控制了局面，面谈无形中陷入了员工主导的境地，使主管人员的谈话无法达到效果和目的；二是管理人员对节奏、时间的把控度不够，造成面谈效率低下；三是管理人员因理解差异而曲解了员工所想表达的真正内涵，致使意图不明；四是主管人员易进入以自我为中心的情境中，忽略了员工的心情和态度，可能引起员工的不满，造成争议或矛盾的产生。

5.2 对策和建议

5.2.1 各层总动员，促认知一致

针对因职位差异原因而阻碍绩效管理推行的问题，笔者认为可以从以下三方面来改进。

首先，从中高管理层出发，中高层管理人员要提高自身对绩效管理的认知程度，从实践中领会绩效管理实施的意义和必要性，坚信绩效管理制度的落实有利于企业长远的发展，助推企业实现战略目标、赢得竞争优势。

其次，从基础管理层出发，基层管理人员应当落实绩效管理制度，直接监督绩效管理的相关活动，同员工之间建立良好的人际关系，以便于工作的顺利开展、任务的有效完成。

最后，从员工出发，顺丰企业中的员工需要充分理解绩效管理的内涵，并给予必要支持、积极参与其中，如此便可以在保障自身工作稳定性的同时，有望借个人居于高位的绩效水平来提升薪酬水平，从而促进个人价值的实现，并确保企业未来的健康发展。

5.2.2  明发展目标，固内部制度

首先，针对顺丰企业一些绩效管理目标不明确的问题，在未来的管理过程中，顺丰企业需要明确企业发展目标，对绩效目标、绩效标准、考核指标等进行科学有效的设计，以保证考核的公正性和公信力。

其次，顺丰企业需要先优化企业内部流程，确保各部门协同作战，以更低的成本实现客户需求的最大化，才能实现平衡计分卡的实施。

再次，顺丰企业要注意加强企业内部的沟通，让企业内部的相关部门信息及时流通起来，这样才能在使用平衡计分卡绩效考核办法的时候，提升企业的绩效管理效能。如顺丰速运通过互联网技术建立电子商务平台和移动办公入口，利用ERP系统对企业进行财务核算和管理，有效提升了企业内部管理效率。

最后，顺丰企业要及时向相关部门反馈均衡计分卡的统计结果，推动相关部门对管理工作进行倒查，及时发现管理中的不足并加以改进，这样才能在企业整体实力不断优化提升的过程中，促进管理工作的回溯。

5.2.3 防过程误差，建申诉机制

为了预防和减少绩效评估过程中的误差，一方面，顺丰企业可以通过对绩效评估者进行系统培训、有效沟通的方式，让评价者认识常见的评价误差，掌握克服误差的技巧，加强自我管理的培训和集体主义的修炼，在一定程度上克服无意识的误差，对于有意识的误差，除了需要对管理者进行培训外，还需要建立有效的绩效考核申诉机制，以避免或减少有意识误差的发生。另一方面，顺丰企业可以建立绩效评价申诉机制，及时校正误差，避免误差成为事实。毫无疑问，该申诉机制有利于提醒评价者要客观公正、准确无误地评价员工的绩效表现。同时，有利于让员工相信组织的公平和公正，使员工有机会反馈和申诉，最终达到评价公平和员工满意的效果。

5.2.4 用技巧策略，控面谈误区

针对顺丰企业绩效反馈面谈中存在的众多误区，笔者提出如下策略技巧。

首先，就整體环境而言，绩效反馈面谈要对面谈环境进行合理选择，确保面谈地点合适；其次，就管理层而言，顺丰企业中的相关管理人员为了确保针对性和精确性，在面谈过程中要注意倾听，让员工进行自我评价，多提供机会让员工对自己的观点进行反馈和说明，对员工优秀的表现给予表扬和肯定，避免出现过激的指责，如此才能在面试前做好充分的准备工作；再次，就员工而言，员工在面谈过程中要以工作行为或结果为中心，充分发表自己的观点和看法，对自身存在的问题做到心中有数，从而制定出解决问题的方法，提高自己的工作业绩；最后，就面谈频率而言，顺丰企业与其等待绩效周期结束时才开展一次，不如将面谈反馈常态化，这样有利于整体反馈进度的加快。

6 结论

企业想要实现战略目标和赢得竞争优势，离不开绩效管理的实施。绩效计划、绩效评价、绩效反馈和绩效改进是相互依赖、相互促进、缺一不可的系统循环系统；在考核工具上，平衡计分卡从四个维度对员工的工作进行考核，适用于顺丰企业这样的物流企业的绩效管理。

因此，为了组织的持续稳定发展，企业要宣传、实施和落实好绩效管理的各项工作，若将四个环节有机结合，相信企业绩效管理定会“绩”动人心。

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