碧桂园财务共享下内部控制问题研究

王笑敏

摘 要：随着全球信息化、智能化的快速发展，中国企业对于财务共享服务中心的运用越来越多，但相关内部控制还有所欠缺，于是通过COSO内部控制框架为研究基础，辅以风险管理方法、文献研究法等，研究碧桂园财务共享服务中心所面临的流程重塑、信息传递真实性等各种非系统风险。经研究发现，碧桂园存在的问题有业务操作流程繁杂，缺乏风险应对意识的重视等问题，针对此，提出完善控制环境，建立严格风险预警机制等对策。但因财务共享中心引进时间有限，所以对碧桂园内部控制的研究有限，希望对碧桂园等其他房地产企业的经营和战略规划有所帮助。

关键词：财务共享中心；内部控制；房地产

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）03-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.023

1 引言

中国整体经济在从计划经济到市场经济的转型过程中，宏观环境风云莫测，政府为了有效控制和管理房地产企业的发展，推行了一系列的相关调控政策和限制政策，政府不再垄断住房供应，行业内更加符合市场规则，房地产企业开始进入到一种竞争日益剧烈的成熟时期，并随着财务共享服务中心的应用，有关的内部控制问题也在逐渐显露出来。碧桂园应用财务共享服务中心体系较早，在摸索阶段容易暴露的问题可能更多，更具有代表性，具有借鉴之处。

2 国内外文献综述

2.1 国外文献综述

全球化的发展和推进，让不同国家的知识可以得到共享，技术交流、理论交流也越来越多。现在中国对于内部控制的研究又到了一个新阶段，借助互联网平台延伸出的财务共享深受企业和学者的关注。首先，关于国外内部控制可以追溯到上世纪五六十年代，那时Grady（1957）在《会计学杂志》中首次个人提出内部控制的广泛概念，之后国外学者开始陆续对内部控制进行相关研究［1］。之后，Yu、Neter（1973）在会计研究学报上提出了内部控制系统随机模型，由此学者开始研究内部控制的整体运行，这为以后提供了研究方向［2］。

在二十世纪之后，国外学者还找了许多其他的方法进行不同行业的评价并能测试出企业内部控制在企业的贴合度如何，例如Goldin、Abraham （2014）在内部控制评价随机模型中，运用定量分析模拟找到一般企业运行中存在的薄弱点，这给CPA进行内部控制有效性分析提供了方法［3］。之后，对于内部控制的研究也扩展到了政府相关部门对企业的监管，Mitevski （2016）提出政府想要提高内控的质量要对其内控流程和信息质量进行監管，定期或者不定期对企业内部控制的情况进行考察［4］。最后又反哺到对企业的研究方面，Ramsey （2019）在研究影响企业内部控制实施效果的因素时，发现内控的质量受企业高层、审计机构和政府部门三者的影响占比很大［5］。这又提供了一个研究的重点，之后，Hari Setiyawati（2020）的研究结果表明，遵守财务会计准则指南（PSAK 109）的Zakat会计应用对财务报告责任没有显著影响，而内部控制系统对财务报告责任有明显的正面影响［6］。这体现了内部控制对财务报告的影响程度与相关因素。

通过对以上国外学者的理论研究进行分析后，可以看出，他们对于内部控制的研究是偏多的，但是对于财务共享下的内部控制的研究很少，侧重于企业本身，这可能和国家的政策和文化等有一定的关系。

2.2 国内文献综述

关于内部控制的研究，我国基本上是从二十世纪八十年代开始的，当时黄履申（1981）在研究中表明内部控制制度对于审计起到重要作用，可以在审计过程中有效防止出现错误和弊端［7］。这对外部的会计师事务所对企业进行审计时提供了一定的思路和方法。之后，丁平（1990）指出企业内部环境相关概念进一步完善了内部控制理论，内部环境在审计过程中起到重要性。这主要也是外部对企业本身进行监督起到作用［8］。

到二十世纪初，我国学者对于影响企业本身内部控制的建设才开始逐渐重视，例如：陈峰（2005）指出在全面建设企业内部控制制度时，需要恰当的内部管理体制、必要的董事会管理、有效的企业文化建设、有效的激励机制和内外部监督共同协作［9］。这体现了内部控制的建设不在于一方面，而在于多方的努力和协作。之后，相关学者对于不同企业的内部控制进行了重新分类和辨析，使其更贴合每个行业的特点，比如：许永斌、张宜霞（2013）依据企业需求主体的不同，给企业内部控制的范围及其性质进行了新的区分，明晰了企业不同，其内部控制的含义范围也不同［10］。然后，基于我国现在的企业整体情况，也有了新的制度完善方法，例如：宋建波（2018）明确我国现行的企业中其股东的所有权和经理人的经营权是相互分离的，股东和经理人两者处于现行企业的“两元”关系，但要是想要协调其“两元”关系，须得强化企业本身的内部控制，推动完善其制度［11］。还有陈汉文、黄轩昊（2019）将COSO内部控制框架带入到中国上市企业的具体情况当中，具体的阐释了自己所理解的企业内部控制的内在含义和研究结果，希望给我国企业提供内控方面的可行性改进建议［12］。更有学者说明了内部控制在企业中举足轻重的地位，其中邱琳（2021）认为企业的内部控制对于现行企业来说在营运和管理方面是至关重要的，并通过实践得出：得管理内控者强，轻管理内控者弱，不建立内控者企业就会成为一滩散沙，迟早破产清算［13］。梁丽萍在（2021）研究了财务共享中心在跨国公司中对内部控制的影响，认为财务共享中心对于企业内部环境具有冲击，存在过往不曾出现的新风险。郭万平（2022）认为财务共享中心打破了原有内部控制的财务服务和管理体系，给内部控制带来一定的颠覆［14］。

通过对我国学者理论的研究，发现一开始侧重于单纯的应用，之后更贴合本土的发展与运用。但是我国理论方面基于具体企业财务共享中心对内部控制的优化还偏少，理论和实践结合不够紧密。

3 碧桂园及其财务共享下内部控制的现状

3.1 碧桂园公司简介

碧桂园，即碧桂园控股有限公司，始建于1992年，总部位于广东佛山顺德，是中国最大的新型城镇化住宅开发商。企业采用集中及标准化运营模式，业务包括物业管理与发展、酒店开发和管理，企业旨在提供多元化产品以适应不同市场的需求。

3.2 碧桂园财务共享下内部控制现状

3.2.1 内部环境的现状

内部环境是有效进行企业内部控制的基石，会直接对企业的内控目标形成影响，其构建财务共享中心是为了加强集团对于下属子公司的控制。财务共享中心需要依托于高效的财务操作系统，所以，企业于2018年末引进了SAP系统，并与原有的用友NC系统进行了数据对接，实现系统的全面改换。新建造的系统完成了财务、资金、业务、税务、预算等方面的全面集合管理，同时对财务共享中心下的财务信息传送速度与质量进行提升，使信息真实性更高。共享中心建在武汉，分为八大区，集团管控，层层管理，去除原本基础性强、重复性高的岗位，进行统一化管理。

3.2.2 控制活动的现状

控制活动是内部控制的关键，企业尤其重视。且房地产属于周期长、成本高的行业，所以碧桂园尤其重视此方面的优化。

首先，在资金收付上，原是各子公司单独管理，定期上报汇总，但存在集团获取信息延迟问题，为了更好管理，碧桂园引进ERP系统进行集中管理，简化了流程，动态掌握资金流动情况；其次，在凭证管理上，进行先区域化再集中化的管理，运用电脑影像化传递信息，透明度升高，更真实可靠；最后，對于系统的集成一体化，企业的建造已经基本成熟，现在已有专门的财务共享服务公司，集中处理业务。

3.2.3 风险评估的现状

风险对于企业来说不可避免，因此，碧桂园在建立财务共享中心后，在职业经理人的管理下建立了风险管理部门，对企业进行定期和不定期的风险评估，找出潜在风险。首先，企业的杨小姐在2019年就做了基于平衡记分卡下的企业绩效评价体系，使企业风险评估更加贴合实际；其次，碧桂园重视信息系统的建设和优化，构建了一支由集团IT部门内部人员、财务管理系统人员和系统供应商的人员组成的队伍，对企业相关的开发和维护进行风控管理；最后，借助外部力量，如与咨询公司合作，吸收外来的实践经验，查缺补漏，找到更多容易忽略的风险细节。

3.2.4 信息与沟通的现状

在信息与沟通上，可以分为内部和外部，内部是指财务共享中心内部的沟通，外部是指共享中心和子公司以及其他外部的交流。一方面，在外部层面，2018年末引进了SAP系统，使信息的质量与传递速度大大提高，有助于管理层更科学且迅速得做出决策；另一方面，在内部层面，由相关文献和资料可以得出，碧桂园财务共享中心服务质量的评定当中（以百分比表示），紧急事项能够及时得到解决达到65.16%，及时有效与业务人员进行沟通达到79.15%，与流程制造人员进行有效沟通达到70.72%，管理层与一线服务人员进行上下级互相沟通达到75.71%，一线服务人员之间的良好有效沟通达到77.42%［15］，可以看出企业在内部还有待提高，有的沟通层级刚过合格，说明沟通有所欠缺，企业可以继续完善。尤其是遇到之前疫情突发情况这种紧急情况的沟通处理方面，要做好及时的信息沟通，保障业务信息能够及时传递。

3.2.5 内部监督的现状

对财务共享中心的监督，可以分为企业本身的审计部监督和财务共享中心质量管理系统的监督。

其一，在建立财务共享中心后，碧桂园在2019年实行了公司化独立运营管理模式，使得内部审计部门由现场变通为远程，更加灵活，在疫情期间也不受影响，调整了财务监督得形式和方法，但依旧保留了定期与不定期的检查，督促各部门及时落实与实施制度。

其二，独立的财务共享中心设立了质量管理系统，对日常工作进行检查和监督，不受其他层级人员和部门的影响，并在检查后出具相关内部审计报告，评价执行情况，并给予改进意见，有利于由管理层对内控的检查结合企业发展进行进一步的分析决策。

4 碧桂园财务共享下内部控制现存问题及原因

4.1 内部控制环境存在不足

4.1.1 财务人员晋升空间有限

企业建立财务共享中心是为了简化企业业务流程，从根本上实现统一化和提高效率，所以在把财务共享中心公司化后，相关人员的具体工作也会进行细化分工，以便责任到人能够获得良好的控制，但会导致过分细化，成本节约的同时，员工的工作内容减少但强度加大，一旦熟悉依旧是机械工作，且员工经常性加班，身心俱疲，自身晋升空间有限，虽有价值共享和同心共享制度，对于普通员工而言，参与度低，员工物质与精神难以满足，离职率一旦过高，会加大财务风险。

4.1.2 审批业务链条冗长

从2016年全面推行财务共享中心后，中心主要负责资金的收支，地位尚显被动，虽将企业和子公司的资金汇总管理，进行预算、调拨和管控，但最终资金如何规划是归最高层决策者，会导致审批流转链条过长，可能错失发展机会。2023年，碧桂园执行董事兼CEO吴建斌打算把58区域的管理者减半归集到29位区域总裁手中，这对于财务共享中心是一个减负，同时存在区域共享中心体系的一定变动。

4.2 控制活动欠缺使职责分工不严格

企业近些年拓展了一些新业务，为了使其能够进入正轨，财务共享中心进行了多次系统变更，但管理者并未完整规划，仅引进后，由中层管理者实施，可能导致效率下降，原有控制活动失效。且企业业务流程是“部门—区域—集团”进行信息传递流转，智能化程度较高，但部分分工尚不明确，导致业务存在交叉管理，会导致某些员工常处于被动接受状态，业务会积压，耽误业务进度。

公司创始人注重销售，虽经迭代，但理念不会完全转变，职业经理人在管理时可能忽略控制制度的更新，从而潜在的控制问题会爆发，所以要及时更新企业的控制制度，采取相应控制活动来降低风险。

4.3 缺乏风险应对意识的重视

碧桂园财务共享中心管控和风控存在，但是共享中心无盈利，一般只进行内部审计，会导致共享中心和平时风险评估脱节，尤其是大力推进内部控制智能化后，2019年到2022年疫情的突发，风险评估内外部都依靠线上，且此种情况少见，缺乏相应应对措施，导致评估的工作与财务共享中心结合不严密，极易体现不了财务共享中心的建造优势。

虽一些基础性、重复性强的工作已智能化，但对于风险的管控分析仍大多数依赖人工，且企业注重销售，对于本身的风险管理缺乏重视，相应的人员少，企业的业务繁杂，就会导致风险多样化，想要以少数人及时处理财务共享中心所要面临的各种风险并不现实，所以企业的风险预警能力差，高层管理者对于风险控制意识认识可能不到位。

4.4 控制效率低下与信息沟通不畅

碧桂园之前作为家族式管理的代表，上下层级之间缺乏内控意识，执行力不够，效率低。在引入职业经理人后，家族式集中控股管理得到缓解，但家族人员仍居高位，可能导致一些控制无明显变化，例如预算控制可能存在滞后，原因在于考核指标和预算意识的脱节。另外，财务共享中心虽已建立，但是员工处理时间和系统信息传递存在一定时间空隙，仍有可能存在信息孤岛的情形，导致企业存在经营不协调的盲区。且财务共享中心依托系统线上传递信息，包含很多商业机密，信息的完整性和保密性无法保证。

5 优化碧桂园内部控制的改进建议

5.1 完善控制环境并加强制度建设

首先，针对财务人员晋升空间有限的问题，建议根据财务共享中心人员的综合业务能力来对其进行晋升培养，完善管理制度。一方面，加快业财融合，给予员工机会共享信息，了解其他岗位的机会，促使他们在工作时更有动力，晋升有望。另一方面，采取轮岗制度，使不同的财务人员在不同的岗位上轮换，满足员工对于技能或知识的精神需求。

其次，针对审批业务链条冗长的问题，建议加强重点业务区域链技术与管理。采取“去中心化”的方式，对业务进行分布式处理，联系相关人员一起进入审核系统，从而减少人员的招聘，使企业的交互成本降低，串联起来企业项目全流程开发，促使财务共享中心的信息与项目之间进行紧密连接，达到信息互相直达的效果，及时把最新的客户需求传递到员工的手上，降低信息不对称的发生。

5.2 改善控制措施同时加强实施

针对企业控制活动欠缺使职责分工不严格的问题，建议合理配置人员，简化不必要的流程。其一，财务共享中心具有动态监控作用，可以根据以往的检测数据合理分配人员，定期交叉培训，以应对突发情况，并确定好赏罚机制，及时激励。其二，高层人员对于财务共享中心的运作情况，应定期听取汇报，及时根据内外部环境进行整体的调控更新。

5.3 建立相应的风险预警机制

随企业财务共享中心不断发展，风险评估机制跟不上中心的变化，导致管理层对风险应对意识缺乏重视的问题，建议企业设立中心与风评结合的风险预警机制，实时监控重大方面的情况，及时上报预警。对于预警机制的设置，首先根据内部控制目标，进行分级，建立相应的风险数据库，技术人员对其进行风险评估模型的构造，依据严重程度不同划分不同层级的预警，系统在风险达到警戒值时向相应人员预警提示；其次，在预警后自动生成报告并发送给管理者，这也能让管理者时刻保持风险控制意识。

5.4 加强信息安全并提高沟通效率

首先，建议企业强化自身的IT团队，完善信息系统的漏洞，与时俱进的创新，這不仅对内提升了信息系统的维护和研发，而且对外与其他公司的业务联系更加紧密。其次，建议企业现有沟通程序进行必要的规范，防止商业机密的泄露。沟通程序严格管理，密码相对复杂化，及时维护系统，保障信息的完整性与保密性。最后，建议各个区域的总裁尽可能的多相互沟通，有问题及时汇报，避免产生损失或错失良机无法挽回。

6 结论

在现在数据化经济的新时代，对于企业而言数字化转型的路径很重要，财务共享中心依托于数字化产生发展，对原有内部控制冲击较大，企业应及时采取措施顺应时代的发展进行更改发展路径，抓住发展机遇。

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